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六西格玛绿带培训| 个人总结
非常感谢公司提供的珍贵的六西格玛绿带培训实践机会，感谢天行健咨询老师的专业引领，充分领略了六西格玛的威力。
通过几个月的学习和实践，我对已经印在我脑子里的这句话有了更深入的理解和体验。
“六西格玛是一种以事实为基础，以数据为驱动，以减少变异和浪费的一套系统的方法论”。
以前感觉这只是一句话而已，现在感觉它就是我真正的感受。
六西格玛强调用数据说话，而不是凭直觉、凭经验或者“应该是”、“差不多”。
通过对真实数据进行科学分析得出结论，告
诉我们问题的症结所在并实现突破性改进，从而帮助企业改善流程、降低废品率、提高工作效率、减少浪费等等，以最终提升企业产品竞争力为目的。
经过六西格玛D和M阶段的学习，我了解到如何选择和定义六西格玛项目以及如何测量评估当前状态。
通过学习，第一次感受到一个好的项目的选择和定义有多么重要。
它不仅是项目成功的基础，更是公司战略决策的体现。
我带着对D和M阶段学习后的巨大激情和极具挑战的目标开启了A-I-C阶段的深入学习和无限探索，心情激动不已。
A-I-C阶段，随着方法论的继续探讨和大量工具（各种常用图示工具，统计推断，假设检验，方差分析，回归分析，DOE，SPC等）的学习和使用，由开始的激动到困惑直到最后的笃定，各种滋味应有尽有，体验多收获多。
尤其对假设检验和DOE，让我对很多问题的分析和改善充满了好奇和干劲。
六西格玛绿带培训教材11. 引言六西格玛是一种由Motorola公司在20世纪80年代提出的管理方法论，用于提高组织的质量和效率。
六西格玛方法论主要包括DMC （Define、Measure、Analyze、Improve、Control）和DMADV （Define、Measure、Analyze、Design、Verify）两个阶段。
本教材将以六西格玛绿带培训为主题，介绍六西格玛的基本原理和应用技巧。
2. DMC的阶段概述DMC是六西格玛中最常用的问题解决方法，它包括以下五个阶段：2.1 Define阶段在Define阶段，团队确定项目的目标，并制定项目计划。
这个阶段的主要任务是定义问题陈述、项目范围和关键业务指标。
在Measure阶段，团队收集和测量与问题相关的数据，并分析数据的特征和变异。
这个阶段的目标是获取准确的数据和量化问题。
2.3 Analyze阶段在Analyze阶段，团队分析数据并确定问题的根本原因。
通过使用统计工具和图表，团队可以识别和验证潜在的原因。
2.4 Improve阶段在Improve阶段，团队提出改进解决方案，并进行实验验证。
该阶段的目标是确保风险被最大限度地降低，并在实施改进后实现预期结果。
在Control阶段，团队制定并实施控制计划，以确保改进方案的持续效果。
通过监控关键过程指标和制定控制策略，团队可以确保问题解决方案的稳定性。
3. DMADV的阶段概述DMADV是六西格玛用于新产品或服务设计的方法，它包括以下五个阶段：3.1 Define阶段在Define阶段，团队确定新产品或服务的目标，并制定项目计划。
这个阶段的主要任务是定义客户需求和项目范围，并界定关键业务指标。
在Measure阶段，团队收集和测量与新产品或服务相关的数据，并分析数据的特征和变异。
这个阶段的目标是获取准确的数据和量化需求。
3.3 Analyze阶段在Analyze阶段，团队分析数据并确定新产品或服务的设计要求和技术要求。
2024年精益六西格玛绿带培训心得在2024年的精益六西格玛绿带培训中，我有幸参与了这个全面提升组织绩效的培训课程。
通过一个长时间的学习和实践过程，我对精益六西格玛的理念和方法有了更深入的了解，也取得了实质性的进步。
在这篇心得中，我希望能够分享我在培训过程中的收获和体会。
首先，我想谈谈对精益六西格玛的理解。
精益六西格玛是一种管理方法论，旨在通过降低流程中的变异性和缺陷率，来提高组织的质量和效率。
它强调数据驱动的决策，以及不断改进的文化和方法。
在培训中，我们学习了测量、分析、改进和控制（DMAIC）的方法，这是一个具体的实施精益六西格玛项目的步骤。
通过深入理解DMAIC的步骤和工具，我能够更好地应用精益六西格玛的方法来解决实际问题。
其次，我认为培训中最有价值的一点是，我们通过实际案例和模拟练习来应用所学的方法。
这让我们能够更加深入地理解理论知识，并在实践中获得经验。
实际案例涵盖了各个行业和领域，包括生产制造、服务业和医疗保健等。
我特别记得一个案例是关于某家公司在生产过程中出现的缺陷问题。
我们利用学到的工具，如数据收集和分析、流程图和根本原因分析等，识别了问题的关键因素，并提出了改进方案。
通过这个案例的学习，我明白了精益六西格玛可以帮助我们在实际工作中解决问题，并取得显著的效果。
另外，培训课程也强调了沟通和团队合作的重要性。
精益六西格玛项目通常涉及多个部门和岗位之间的协作，需要大家共同努力，达成共识并合作解决问题。
在培训中，我们进行了很多小组讨论和合作练习，这让我们更好地理解了团队合作的重要性，并学会了如何有效地沟通和协调。
我发现，只有当团队成员能够共享信息、相互支持和共同努力时，精益六西格玛才能发挥最大的效果。
最后，我想谈谈对于精益六西格玛的持续学习和实践的重要性。
培训课程只是一个起点，需要我们在日常工作中不断应用和完善所学的知识和技能。
通过持续的学习，我们可以不断提高自己，并为组织带来更大的价值。
精益六西格玛绿带培训心得
参加精益六西格玛绿带培训的经历让我受益匪浅。
以下是我个人的心得体会：
首先，通过这次培训，我深刻理解了精益六西格玛的核心理念和工具方法。
精益六西
格玛是一种管理方法论，旨在通过提高质量和效率来实现组织的持续改进。
在培训中，我们学习了一系列工具和技术，如价值流图、五为分析、散点图等，这些工具可以帮
助我们识别问题、分析数据、找出根本原因，并制定改进计划。
我觉得这些工具非常
实用，可以在工作中帮助我更好地解决问题和提升效率。
其次，通过培训，我也认识到了改进的重要性和挑战。
改进不仅仅是一次性的行动，
而是一个持续的过程。
我们需要不断地观察和分析，找出问题所在，然后制定计划并
持续改进。
这需要持续的努力和团队的合作。
在培训中，我们进行了一系列团队练习，锻炼了团队合作和问题解决的能力。
这对我来说是宝贵的经验，我相信在以后的工作
中会有所帮助。
最后，这次培训让我深感自己的不足和学习的需求。
精益六西格玛是一门较为深入的
管理方法，我在培训中只是初步了解了一些基本概念和工具。
我意识到自己还有很大
的提升空间，需要不断学习和实践。
我计划在以后的工作中，结合实际情况，进一步
学习和应用精益六西格玛的知识和方法，以提升自己的能力和价值。
总的来说，这次精益六西格玛绿带培训让我对精益六西格玛有了更深入的理解，并且
开拓了我的视野。
我相信这次培训对我的职业发展会有积极的影响，我也将把所学的
知识应用到实际工作中，不断改进自己和组织的绩效。
初识精益六西格玛质量管理——精益六西格玛培训学习心得体会六西格玛是质量管理工具和手段，六西格玛管理专家彼得S.潘德觉得，六西格玛是一种综合旳管理法，通过它获取、维持和扩大公司旳成功。
它需要对顾客需求进行分析，改善管理，发明新旳业务流程。
目前我们集团正在着手实行和履行6西格玛管理，以进一步提高公司管理水平，提高公司竞争力，9月5日-9月9日，我有幸参与了集团公司组织旳精益六西格玛质量管理旳学习培训，这次培训使我感触很深，受益匪浅，对自己旳理论水平和综合管理水平等均有进一步旳提高。
对于六西格玛在我以往旳学历教育中早已结识过，因此在参与培训之前觉得它不外乎是一种质量记录测量原则，是用来描述某一质量特性旳正太数据离散限度和反映该质量过程控制能力旳一种记录指标。
但是通过培训，结识到它不仅是一种记录测量原则，更是一种质量管理措施、一种业务方略和经营哲学。
一方面，总结一点本次培训对精益生产管理方式及其核心尚有对六西格玛管理旳初步结识：1. 精益生产管理方式精益生产管理方式，是一种以顾客需求为拉动，以消灭挥霍和迅速反映为核心，使公司以至少旳投入获取最佳旳运作效益和提高对市场旳反映速度。
其核心就是精简，通过减少和消除产品开发设计、生产、管理和服务中一切不产生价值旳活动（即挥霍），缩短对客户旳反映周期，迅速实现客户价值增值和公司内部增值，增长公司资金回报率和公司利润率，从而改善公司管理以增强公司旳竞争力。
2．结识六西格玛管理20世纪 60年代，日本从美国引入了质量控制旳思想，先后多次邀请美国出名质量管理大师戴明、朱兰等去日本传授质量管理思想，同步日本组织认真学习，开创性旳实行，使产品质量有了大幅度旳提高。
到了20世纪70年代末、80年代初，日本产品凭借过硬旳品质，从美国人手中抢占了大量旳市场份额，美国旳摩托罗拉公司在同日本组织旳竞争中，先后失去了收音机、电视机、半导体等市场，到了1985 年公司濒临倒闭。
面对残酷旳竞争和严峻旳生存形势，摩托罗拉公司痛定思痛，得出了这样旳结论：“摩托罗拉失败旳主线因素是其产品质量比日本组织同类产品旳质量差诸多”。
还记得第一次听到“六西格玛管理”这个专业术语的时候，自己一脸的茫然，一不小心就会念错。
通过在公司的学习，渐渐的对这项管理制度有了一些浅显的了解。
很感谢公司提供张驰国际管理咨询公司主办的一星期六西格玛绿带培训课程，让我更加系统学到了很多专业知识，对以后的工作有很大的帮助。
下面，简单的谈谈这次六西格玛绿带培训的心得。
首页，这次培训让我更加深刻系统的理解了什么是六西格玛，怎样选择六西格玛项目，怎样更好的推行六西格玛，六西格玛管理对企业有什么意义，这些都是一些基本的知识，但是却必须是要了解清楚的。
如果连六西格玛概念都不清楚，如何能在真正实施项目的时候有一个明确的方向呢？另外，我还接触了一些六西格玛常用工具，其中，印象最深刻是MINITAB的操作。
培训老师说：不会使用MINITAB工具，就不可能做好六西格玛项目。
六西格玛高度重视依赖统计数据，所以统计数据是实施六西格玛管理的重要工具，以数字来说明一切，所有的生产表现、执行能力等，都量化为具体的数据，成果一目了然。
也就是说以实际数据说话，而不是以个人主观经验为准。
项目实施者可以从各种统计报表中找出问题在哪里，真实掌握产品不合格情况和顾客抱怨情况等，而改善的成果，如成本节约、利润增加等，也都以统计资料与财务数据为依据。
很多对六西格玛感兴趣的朋友会愿意专门去学习这个软件操作课程，以便自己在做项目的时候可以做好数据统计，得到清晰明确的统计结果，从而推进项目的发展。
MINITAB培训的主要内容包括：MINITAB操作系统概述，常见QC图表工具应用和MINITAB 操作，QC七大基本质量图表在Minitab中应用，相关统计控制图在MINITAB中的应用，MSA 测量系统分析及其在MINITAB中的应用，假设检验与回归及其在MINITAB中的应用，多变量分析技术在MINITAB中的应用等。
最后不得不提的还有团队的重要性。
六西格玛项目是由团队配合完成的，而不是单单靠某个人的聪明才智。
绿带培训笔记（第一周）参考书：六西格玛管理六西格玛统计指南---MINITAB使用指导1.组名：成长组长：倪军书记：彭洪亮2.组名：北京遇上南京组长：栾峰书记：李雯什么是六西格玛？与质量标准的差异，提高质量什么是精益？减少浪费两者的差异？解决问题的方式不同，工具不同。
Q质量QUALITY---六西格玛C成本COST---六西格玛&精益D交付期DILIVERY---精益（LEAN）DMIC来源于六西格玛企业运营管理DO RIGHT THING/DO THINGS RIGHT当前组织----组织的远景和经营目标领导力，执行力市场流程研发流程采购流程生产流程交付流程销售流程服务流程ISO项目管理合理化建议客户关系管理ERP精益六西格玛管理是一种卓越运营管理模式，是建立并维护一个坚实而长久的桥梁。
质量管理发展简史1.质量检验阶段：19世纪末---20世纪30年代末“事后把关”（1）泰勒：美国人，20世纪初科学管理之父---流程的概念，流水线（2）休哈特：美国人，贝尔实验室过程控制组，1920’---SPC（3）道奇，罗米格：美国人，贝尔实验室产品控制组，抽样（4）费希尔（Fisher）：英国人，统计学家ANOVA（方差分析），DOE（实验设计）2.统计质量控制阶段（SQC）：20世纪40年代~50年代末“工序控制”理论由休哈特提出戴明，朱兰：完善SQC3.全面质量管理阶段（TQC---TQM）：20世纪60年代~80年代末“系统工程”：质量问题是有机整体，全员全流程全企业参与（1）费根堡姆：美国人，GE公司，56年提出TQC（2）戴明：美国人，日本国家质量大奖（51年）（3）朱兰：美国人（4）石川馨：TQC---TQM（5）田口玄一：田口实验4.六西格玛质量管理：20世纪80年代末~今六西格玛一、六西格玛起源（书2-6）1987年，摩托罗拉MAIC，88年美国质量大奖：波多里奇奖联合信号（Allied Signal）DMAIC通用电气GE1.测量指标六西格玛：百万分之3.4五西格玛：百万分之233 9.97%四西格玛：百万分之6210 99.37%三西格玛：百万分之66807 93.31%Ơ值：标准差----------数据的离散程度，变异大小，值越大离散程度越大，变异越大Ơ水平：在一半规格内，容纳几个ơ值，就是几ơ水平（不考虑中心值1.5ơ偏移）规格线范围变大，不会影响Ơ值，只会使Ơ水平变高。
2.方法论：（狭义6ơ）一套科学的严谨的逻辑思路（DMAIC）+工具=解决问题Y=f(x)Y指标x影响指标的因素f为yx的关系3.管理体系和文化：（广义6ơ）改善的流程能力：绩效指标平台---持续改进平台---流程运作平台持续改进循环：测量---改进---标准二、为什么推六西格玛？（书2-10）1.RTY---累进合格率,FPY---首次合格率RTY=76% ---不良率为24% ---百万分之240000个不良品----Ơ水平为2.21（查表）从流程中找到变异源，而不是加强检验而改善研究对象：调均值，减少变异2.流程改善路径DMAIC:定义D：定义Y测量M：测量Y现状，初步筛选关键X分析A：分析X与Y 的关系，确定哪些是关键X改善I：改善关键X控制C：控制关键X三、如何实施六西格玛？（书2-19）1.正确的支持，正确的项目，正确的人，正确的工具和方法领导和组织机构的正确认识和支持是最重要的Champion:支持项目，提供资源MBB：培养黑带绿带BB:GB：精益LEAN（精益）1990年由TPS转为LEAN（书3-1）原型：丰田公司TPS，二战后多品种，少批量的生产方式消除浪费，提高生产效率1. 五项基本原则：（书3-10）（1）价值：客户愿意付钱的部分增值，非增值（必要增值，不必要非增值）八大浪费：人才，等待，库存，搬运，缺陷，动作，过度加工，过量生产（2）价值流：由原材料变成成品的过程信息流，物料流（3）流动：单件流---节省等待时间（4）拉动：拉动生产，由客户需求决定（5）尽善尽美：PDCA持续改善2.精益屋：（书3-16）TPM：全员生产性维护5S标准化作业目视化管理全员参与精益六西格玛结合六西格玛+精益=质量+速度=又好又快@低成本整体思路为DMAIC，加上精益的工具精益：消除浪费，标准化工作，工作流，客户拉动六西格玛：减少变异，消除废料，流程优化，流程控制流程改善方法论项目定义DEFINE一、项目选择（书4-3）找出有问题，低于指标的部分立项满足SMART原则：SPECIFIC:具体的问题MEASURABLE:可测量的指标ACHIEVABLE:可实现的指标RELEVANT:与战略，客户需求相关的TIME:一定时间完成的避免无法测量效果的项目避免太大的项目避免把异常原因当做项目避免财务收益小的项目避免无法控制的项目筛选项目：使用柏拉图Pareto因果矩阵填写项目定义表（书4-7）1.基线：目前的表现，从项目开始之前的3-6个月的历史数据，前提是数据稳定。
能耗数据有季节的影响，统计时需要1-2年的历史数据财务费用，库存周转率等需要1-2年历史数据若没有历史数据，则立项开始统计2周-1个月的数据2.标杆：最好的水平，未来几年的方向（1）行业最佳值（2）自己历史最佳（3）极限值（4）理论值，设计值3.项目目标缩小基线与标杆差距的50%~80%，最好为70%基线项目目标标杆10% 10%-9%*0.7=3.7% 1%改善幅度=（基线-目标）/（基线-标杆）目标达成率=（基线-实际）/（基线-目标）财务收益的计算1.项目完成后未来12个月的收益2.项目进行中产生的收益二、了解客户需求（书5—1）1.确定服务2.列出外部和内部客户外部客户：为产品付费的人3.确定关键客户需求（1）收集客户之声：➢现有数据进行头脑风暴（对客户比较了解）---收集VOC客户之声,VOB战略之声，VOP流程之声➢调查问卷，一对一访谈（对客户不了解）（2）归纳整理客户之声：亲和图（相同的放到一起）（3）确定客户之声，转为项目Y---KANO分析必须：必须满足的需求线性：功能越充足，客户越满意改善重点愉悦：附加的服务---客户之声转换实验：入住酒店的服务流程HOLIDAY INN商旅客户5条以上VOC住：吃：选出次数多，必须和线性的，容易量化的选出2-3个Y了解产品需求（书5-12）精益方法：需求的两个维度：数量，波动测量订单不稳定参数：变异系数CV=标准差S/平均值X大于1.0波动大，变异大节拍时间：（单个产品生产时间）（书5-17）节拍时间计算=纯生产时间/平均需求量生产周期大于节拍时间：资源不够生产周期小于节拍时间：能力过剩两者接近最好工人数=总生产周期/节拍时间（向上取整）LOB生产线平衡度=所有生产周期总和/最长生产周期*工序数追求LOB达到100%流程图（书6-1）流程：将一系列输入转化为一系列输出的一组活动的总称。
Y=f(x)现况流程图，未来流程图一级流程：市场---研发---采购---生产---销售---售后服务二级流程：处理三级流程：绿带项目四级流程：SIPOC宏观流程图：了解项目流程的范围，输入和输出。
从P流程开始写（6个步骤以内），O为项目指标，C为内部外部客户，I为人机料法环测（6M），S为供应商P，O，C为重点流程变量图：（书6-16）Y=f(x)关键流程输入KPIV,关键流程输出KPOV分类x（标准化，不可控，可控，关键）C、U、X、SMINITAB银行业多使用JMP统计---基本统计量---显示描述性统计*.mtw 工作表（数据）将当前工作表另存为*.mpj 项目文件（数据，图）将项目另存为基本统计理论应用统计学分类：（1）描述性统计学：研究如何对客观现象进行数字的计量、概括和表示的方法方式：通过统计指标、图形、表格等形式-------样本分析（2）推论性统计学：利用样本对总体进行某种推断参数估计，假设检验数据的种类：（书8-2）1.属性（离散）：（1）二项：Y/N，良品不良品（2）分类：业务品种（3）分级（顺序）：满意，一般，不满意（4）计数：不良数（5）百分比，比例：不良率2.计量（连续）时间（秒）金额（元）距离（英寸）重量（斤）等数据分布：（书8-3）1.点图2.直方图连续型数据横轴：数据轴纵轴：频次加拟合线的直方图正态分布偏态分布：右偏（正偏）左偏（负偏）箱线图：箱子越扁波动越小,中心点是中位数，*为异常点（书8-20）可以对多个X对Y的影响哪个大，作比较图形化汇总：统计-----基本统计量-----图形化汇总平均值：（书8-7）受到极端值的影响中位数：顺位的50%的那个数值不受极端值的影响正态分布时平均值和中位数基本一致偏态分布时，中位数更加合理众值：出现频次最高的数据极差：最大值和最小值的差（样本量少时）方差：标准差：，离散程度，方差的平方根（样本量大时）样本平均值X （书8-8）样本标准差S总体平均值u总体标准差ơ正态分布：以平均值为中心，左右对称的钟型曲线（书8-9）高斯：德国数学家概率图，判断是否正态分布（1）定性越直越正态（2）定量P值大于0.05为正态（概率图，书8-12）中位数小于均值:右偏中位数大于均值:左偏基本图表（书9-2）时间序列图:判断稳定性运行图: 统计-------质量工具-------运行图控制图:统计----控制图----单值得变量控制图----单值控制图上控制线UCL,下控制线LCL散点图:研究两个连续变量之间的关系(X,Y都是连续的)是否X增大，Y也增大，判断关系边际图:把散点图和其他图进行组合（直方图/箱线图/点图）检查表:快速分析工具密集图:离散型数据多用,调查缺陷（找出刮痕）柏拉图Pareto: 根据改善目标的重要性进行排序若不符合八二原则，柱子长短差异不大，（1）可以合并相同的X项或改变X的分类（2）换Y的计量单位运用分组变量，产生二次柏拉图因果图：（鱼骨图，石川图）优先顺序排列主要输入变量对主要输出变量的影响使用6M分析基本统计与图表（总结）1.统计指标：中心趋势：均值，中位数(偏态分布时)，众数离散程度：极差，方差，标准差2.分析变量的分布图形（连续型数据）：点图，直方图，箱线图，图形化汇总3.分析变量的时间趋势图形：时序图，运行图，控制图SPC4.分析X/Y变量关系的图形方法：（分析X对Y的影响）（1）X离散，Y连续：分组的点图，分组的箱线图（2）X连续，Y连续：散点图，边际图5.其他问题分析的图形方法：（1）聚焦外观类缺陷发生位置：检查表（密集图）（2）聚焦关键项（82法则）：Pareto图（找出关键Y或X）若柏拉图分布不符合82法则：改变横轴数据/变Y的单位/合并分组（3）影响Y的原因：因果图（鱼骨图）----发散X用在项目M.A阶段，针对每个y展开分析，按照6M分别分析QC七图：直方图散点图密集图Pareto图鱼骨图控制图层别法：分组点图，分组箱线图Measure步骤1.测量Y（y s）现况：（1）Y数据可靠性：MSA（测量系统分析）：计量（连续），计数（离散）（2）Y稳定性分析：SPC统计过程控制：计量（连续），计数（离散）（3）Y流程能力分析：计量（连续），计数（离散）2.初步筛选关键X s（1）全部影响因素分析：鱼骨图，I/O分析（流程变量图）（2）初步筛选关键X：因果矩阵（C&E）（3）对关键因子进行失效模式分析：FMEA（一部分快速改善，一部分继续放到A阶段分析）SPC统计过程控制（书10-2）变异类型：（1）受控：一般原因---------------主要解决对象（2）不受控：特殊原因制作控制图中的单值图分析MINITAB规则：八项异常（书10-12）：K=3✓1）1个点，距离中心线大于K个标准差✓2）连续K点在中心线同一侧3）连续K个点，全部递增或递减4）连续K个点，上下交错✓5）K+1个点中有K个点，距离中心线（同侧）大于2个标准差✓6）K+1个点中有K个点，距离中心线（同侧）大于1个标准差7）连续K个点，距离中心线（任一侧）1个标准差以内8）连续K个点，距离中心线（任一侧）大于1个标准差X图出现异常中第7项说明：组内差异大，分组不合理PATTERN规则：重复出现相同图案查看异常点出现的原因，提出改进措施，再去掉异常点再分析若异常点比较多，则可以专门立项解决异常原因控制线是在控制图中使用，计算得出，随数据大小变化而变化规格线在衡量满足客户要求能力时使用，一旦规定好就不变流程能力分析时：用规格线，规格线是控制线的两倍时为6西格玛水平判断数据是何种类型：计数/计量选择正确的控制图：（书10-21）X-Bar R/X-Bar S：（计量型数据群）样本极差：组内数据的极差，组内短期变异大小适合场合：抽样易，成本低，时间短适合于分组适合流程：离散型制造业（电子，家电，机械）控制限：公式（书P10-23）I-MR：单值-移动极差图（单个计量型数据）MR（moving range）移动极差：流程短期变异，相邻两个点的差使用场合：抽样难度相对大，成本高，时间长无必要分组适合流程：连续型制造业（化工，钢铁，食品，服务业）控制限：I图：公式（书P10-22）U图（缺陷率）计数型：样本量变大，控制线变窄缺陷样本量变小，控制线变宽C图（缺陷数）计数型P图（不良率）计数型：样本量变大，控制线变窄不良品样本量变小，控制线变宽Np图（不良数）计数型缺陷与不良的差别：一个不良品上可以有多个缺陷数P,U图中出现异常点需要注意单值图中出现异常点有时可以忽略练习：东北1992-1996年销售量分布图东北地区1992-1996年每季度销售量分布图每年整体趋势比较平稳，第四季度囤货冲击销量属于人为动手脚西南地区1992-1996年销售量分布图西南地区1992-1996年每季度销售量分布图业绩平淡，无突破，最后一年销量明显减少西北地区1992-1996年销售量分布图西北地区1992-1996年每季度销售量分布图连续五年销售业绩下降中北部地区1992-1996年销售量分布图中北地区1992-1996年每季度销售量分布图销售量攀升表现好，只有94年遇到低谷中大西洋地区1992-1996年销售量分布图中大西洋地区1992-1996年每季度销售量分布图连续5年持续上升中南地区1992-1996年销售量分布图中南地区1992-1996年每季度销售量分布图表现稳定，需要额外激励MSA测量系统分析（书11-2）（1）连续型（计量型）数据MSA变异的可能来源：观察到的变异：1）实际流程变异：长期，短期，样本2）测量变异：测量仪器作业者：重复性，校准，稳定性，线性总变异=产品变异+测量系统变异测量系统变异=重复性变异+再现性变异产品：均值5，波动0.5测量：均值0，波动0.5计算器：结果：'总体'表达式：'产品'+'测量'总体的点图比产品的点图胖一些，所以总体的波动大重点分析测量数据的精确性分辨率：米尺，直尺，游标卡尺，千分尺等分度应该为产品规格的十分之一（书11-6）准确性：准确：与中心线偏差越小越好，（与真值比较）精确：波动越小越好，离散程度越小越好，（自己与自己的比较）对测量工具进行校准真值（MASTER VALUE主值）：可用标准值来代替，可通过更加高级的测量仪器进行若干次测量取其平均来得到主值与测量平均值之间的距离为偏移影响准确的因素：仪器，人员精确性：测量系统的变异=重复性变异+再现性变异1.重复性：同一个人，同一个仪器对同一个部件的同一个特性连续测量的变异重复性好（波动小）2.再现性：不同的人/不同的仪器/不同部件/不同环境产生的变异（只变一种）再现性好（图形越靠近）测量能力指标：（11-12）（1）精确性公差比P/T理想值10%，大于30%必须改善P/T值有可能大于100%，越大图越胖P/T=6ơms/T*100%（2）R&R一定小于100%，希望30%以下，理想值10%公差和观察到的流程变异接近时为3个西格玛水平R&R= ơms/ ơT*100%设定：2-3人，10个部品，测2-3次，不要选择连续部件取样：在正负3个西格玛范围内，时间范围大且各个时间内都有样品错误取样：（1）短期连续取样会样品差异小，波动小，R&R数据偏大（2）混合取样（不同规格取样）R&R数据偏小MINITAB质量工具-----量具研究------量具R&R（书11-24）交叉：样品可以反复测量，不受破坏嵌套：测完样品就受到破坏，无法再测（一个大的样本中，分离出多个小样，再检测）判断测量能力好不好R&R：10%以下好P/T：10%以下好类别数：10以上好分析R&R图（书11-26）属性（计数型）测量系统分析样本量30-50个大部分样本来自于不好界定好还是不好的，2/3剩余部分来自于明确好1/3或1/3不好挑选2-3个人正常工作人员KAPPA：去除偶然后，评估人之间的一致程度。
