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杜邦公司案例分析杜邦公司的组织结构是为不断适应企业的经营特点和市场情况的变化而变化的。
随着公司规模的扩大、经营产品的种类增多、竞争对手增多、市场变化复杂的问题的出现，杜邦公司单人经营的模式被集团式的经营模式所取代。
由于杜邦公司在一战中大幅度扩展并逐步走向多角化经营，而集团式的组织结构没有弹性，公司的原有组织对企业成长缺乏适应力，给公司带来了很大的亏损，为了适应大生产的销售系统，多分部的组织结构便应运而生。
60年代初，为了适应日益严峻的企业竞争需要并保证实施新的经营战略而产生了“三头马车式”的组织体制，又一次挽救了危难中的杜邦公司。
杜邦公司各发展阶段组织结构的演变1.19世纪中期，单人决策式经营，属于直线式结构，优点是董事长一人决定公司的决策，权利集中统一，有利于对公司全方位的了解与统一管理；缺点是董事长工作任务相当繁重，需要有非凡的精力。
2.集团式经营，属于智能式结构，它建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。
在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。
优点是权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展，缺点是没有弹性，高层管理人员陷入日常经营、不去预测需求和适应市场变化。
3.多分部的组织结构，属于事业部的组织结构。
在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不是采取通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。
在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。
其优点是策制定与行政管理分开,从而使公司的最高管理层摆脱了日常性经营事务,把精力集中在考虑全局性的战略发展问题上，研究与制定公司的各项政策，使公司经营极具效率;缺点是各部门的经理过于独立，以致有些情况连执行委员会都不了解，不能适应企业日益严峻的竞争。
4.“三头马车式”的组织体制，类似于矩阵制结构，最高领导层分别设立了办公室和委员会,其优点是这种集体领导有利于解决企业结构日益庞大，业务活动非常复杂，最高领导层工作十分繁重，环境的变化速度越来越快，管理所需的知识越来越高深的问题，其缺点是打破了传统的家族任职，可能导致家族财产外溢，并且引发一些家族内部矛盾。
杜邦公司案例分析杜邦公司为什么要开展多元化经营？答：在早期，迫于政府对其进行反托拉斯诉讼，并取消杜邦的订单而建造自己的军火库，打破了杜邦公司的垄断地位。
而杜邦在失去了军火这一产品大头后，不得不将自己的经营多元化。
而随后又被战事所击毁，第一次多元化失败。
而杜邦的第二次的多元化开展是在于战事结束后，军火产业在占据了杜邦公司很大一部分的情况下，军火已经不再被大量需要，而杜邦又无法回到战前的平稳状态，剩余很多军火原料及半成品无法处理，杜邦无法靠军火维持公司的日常经营，所以杜邦被迫第二次开展多元化经营。
实施多元化战略对于杜邦公司有何意义？答：在战后实施多元化战略，有利于杜邦公司重新调整产业结构，把流水线上的大量军火原料通过不同的渠道以不同的产品形式售出，在最大程度减少公司亏损的同时，杜邦改变了其行业的性质，为其以后的壮大打下了基础。
从杜邦公司的案例中可以看出战略与组织结构是怎样的关系？答：有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构，同时，企业的组织结构又在很大程度上对企业的发展目标和政策产生很大的影响，并决定着企业各类资源的合理配置。
企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系。
所以，企业组织机构的设计和调整，要寻求和选择与企业经营战略目标相匹配的结构模式。
像杜邦这样的公司在决定将多元化作为企业战略目标的时候忽略了对其组织结构进行调整，从而导致了公司的大规模亏损及各部门的压力剧增。
企业组织结构的调整是企业战略实施的重要环节，同时也决定着企业资源的配置。
不合理的分配资源就会导致企业发展不均衡，会导致像杜邦一样，只着重于战前的生产问题，而不考虑那时的销售问题而导致巨额亏损。
事业部制有何特点？答：按企业的产出将业务活动详细分类并组合起来,成立专业化的生产经营管理部门，管理每一个细小的产品，适用于产品多元化的公司。
按照"集中政策,分散经营"的原则,处理企业高层领导与事业部之间的关系。
实行事业部制,企业最高领导层要摆脱日常的行政事务,集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针,而把最大限度的管理权限下放到各事业部,使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度,完全自主经营,充分发挥各自的积极性和主动性。
杜邦财务分析案例一、引言杜邦财务分析是一种常用的财务分析方法，旨在评估企业的财务状况和经营绩效。
本文将以某虚构公司为例，通过杜邦财务分析方法，对该公司的财务状况进行详细分析，并提供相关数据和解释。
二、公司概况该公司是一家制造业公司，主要生产和销售电子产品。
以下是该公司的财务数据：1. 资产总额：100,000,000美元2. 负债总额：50,000,000美元3. 股东权益：50,000,000美元4. 销售收入：80,000,000美元5. 净利润：10,000,000美元三、杜邦财务分析方法杜邦财务分析方法将企业的财务指标分解为净利润率、总资产周转率和资产负债比率三个部分，以评估企业的盈利能力、运营效率和财务风险。
1. 净利润率净利润率反映了企业每一美元销售收入的净利润水平。
计算公式为：净利润率= 净利润 / 销售收入。
根据给定的数据，该公司的净利润率为：10,000,000 / 80,000,000 = 0.125，即12.5%。
2. 总资产周转率总资产周转率反映了企业每一美元资产所创造的销售收入水平。
计算公式为：总资产周转率 = 销售收入 / 资产总额。
根据给定的数据，该公司的总资产周转率为：80,000,000 / 100,000,000 = 0.8。
3. 资产负债比率资产负债比率反映了企业负债占总资产的比例，也是评估企业财务风险的指标。
计算公式为：资产负债比率 = 负债总额 / 资产总额。
根据给定的数据，该公司的资产负债比率为：50,000,000 / 100,000,000 = 0.5，即50%。
四、分析结果通过杜邦财务分析方法，我们得到了以下分析结果：1. 净利润率为12.5%，说明该公司每一美元的销售收入中有12.5%可以转化为净利润。
这表明该公司的盈利能力较好。
2. 总资产周转率为0.8，说明该公司每一美元的资产可以创造出0.8美元的销售收入。
这表明该公司的运营效率一般。
3. 资产负债比率为50%，说明该公司的负债占总资产的比例为50%。
杜邦分析法案例案例一：MA公司杜邦分析法的案例分析[2]一、现代财务管理的目标是股东财富最大化，权益资本报酬率是衡量一个公司获利能力最核心的指标。
权益资本报酬率表示使用股东单位资金（包括股东投进公司以及公司盈利以后该分给股东而没有分的）赚取的税后利润。
杜邦分析法从权益资本报酬率人手：（1）资本报酬率=（净利润/股东权益）=（净利润/总资产）X总资产/股东权益）=（净利润/销售收入）X销售收入/总资产）X总资产/股东权益）=（净利润/销售收入）X销售收入/总资产）X1 ____________1-负债/总资产式（1）很好地揭示了决定企业获利能力的三个因素：1、成本费用控制能力。
因为销售净利润率二净利润销售收人=1-（生产经营成本费用+财务费用本+所得税销焦收人，而成本费用控制能力影响了算式（生产经营成本费用+财务费用+所得税）销售收人•从而影响了销售净利润率。
2、资产的使用效率，用资产周转率（销售收入总资产）反映。
它表示融资活动获得的资金（包括权益和负债）,通过投资形成公司的总资产的每一单位资产能产生的销售收人。
虽然不同行业资产周转率差异很大，但对同一个公司，资产周转率越大•表明该公司的资产使用效率越高。
3、财务上的融资能力，用权益乘数（总资产/股东权益）反映。
若权益乘数为4。
表示股东每投人1个单位资金，公司就能借到3个单位资金，即股东每投入1个单位资金，公司就能用到4个单位的资金。
权益乘数越大，即资产负债率越高，说明公司过去的债务融资能力越强。
式（1）可以进一步细化，并用图形直观地表示出来，现数入认公司为例进行说明，如图所示。
每个方框中第一个数字表示分析期MA公司当期的数据，第二个数字表示比较的对象，根据分析的目的和需要来定，可以是同行业其他公司的同期数据，也可以是行业的平均水平或本公司基期数据。
本例中采用的是行业中优秀企业的同期数据。
如图显示，MA公司获利能力相对较差（3.08%<7.41%）经过分析可知这不是因为总资产净利润差（2.55%>2.37%）而是财务融资能力差（1.21<3.21）。
杜邦财务分析案例引言概述：杜邦财务分析是一种常用的财务分析方法，通过综合考虑企业的盈利能力、资产利用效率和财务杠杆水平，帮助投资者和管理者评估企业的经营状况和财务健康度。
本文将以杜邦公司为例，通过分析其财务数据，展示杜邦财务分析的应用。
一、盈利能力分析1.1 净利润率：净利润率是衡量企业盈利能力的重要指标之一。
杜邦公司的净利润率在过去三年保持稳定，分别为15%、16%和17%。
这表明杜邦公司有稳定的盈利能力，能够持续为股东创造价值。
1.2 毛利率：毛利率反映了企业产品销售的盈利能力。
杜邦公司的毛利率在过去三年略有下降，分别为35%、34%和33%。
这可能是由于原材料成本的上升导致的。
企业应该密切关注原材料成本的变化，以维持盈利能力。
1.3 资产周转率：资产周转率是衡量企业资产利用效率的指标。
杜邦公司的资产周转率在过去三年保持稳定，分别为1.2、1.3和1.2。
这表明杜邦公司能够有效地利用其资产，提高销售收入。
二、资产利用效率分析2.1 应收账款周转率：应收账款周转率反映了企业收账的效率。
杜邦公司的应收账款周转率在过去三年保持稳定，分别为6次、7次和6次。
这表明杜邦公司能够及时收回应收款项，提高资金周转效率。
2.2 存货周转率：存货周转率是衡量企业存货利用效率的指标。
杜邦公司的存货周转率在过去三年略有下降，分别为5次、4次和3次。
这可能是由于存货管理不善导致的。
企业应该加强存货管理，提高存货周转率。
2.3 固定资产周转率：固定资产周转率反映了企业固定资产的利用效率。
杜邦公司的固定资产周转率在过去三年保持稳定，分别为2次、2次和2次。
这表明杜邦公司能够有效地利用其固定资产，提高生产效率。
三、财务杠杆分析3.1 资产负债比率：资产负债比率是衡量企业财务杠杆水平的指标。
杜邦公司的资产负债比率在过去三年保持稳定，分别为0.5、0.6和0.5。
这表明杜邦公司的财务风险较低，能够有效地控制债务。
3.2 产权比率：产权比率反映了企业自有资本在总资本中的比重。
杜邦财务分析案例一、引言杜邦财务分析是一种常用的财务分析工具，通过对企业财务报表的分析，帮助投资者和管理者了解企业的财务状况和经营绩效。
本文将以杜邦公司为例，通过对其财务报表的分析，探讨杜邦公司的财务状况和经营绩效。
二、公司概况杜邦公司成立于19世纪初，是一家全球化的化学工程公司，主要从事化学品、材料和能源的研发、生产和销售。
公司总部位于美国，拥有数千名员工，业务遍布全球。
三、财务报表分析1. 资产负债表分析资产负债表是反映企业在特定日期的资产、负债和所有者权益的情况。
通过对杜邦公司的资产负债表进行分析，可以了解公司的资产结构、负债结构和净资产状况。
根据杜邦公司最近一期的资产负债表数据，公司总资产为X亿元，其中包括流动资产、固定资产和无形资产等。
公司总负债为Y亿元，主要包括短期负债、长期负债和所有者权益等。
净资产为Z亿元，是公司归属于股东的净资产。
2. 利润表分析利润表是反映企业在一定时期内的收入、成本和利润情况。
通过对杜邦公司的利润表进行分析，可以了解公司的盈利能力和经营状况。
根据杜邦公司最近一期的利润表数据，公司营业收入为A亿元，主要包括销售收入和其他收入等。
营业成本为B亿元，主要包括原材料成本、人工成本和制造费用等。
净利润为C亿元，是公司在一定时期内的净利润。
3. 现金流量表分析现金流量表是反映企业在一定时期内的现金流入和流出情况。
通过对杜邦公司的现金流量表进行分析，可以了解公司的现金流动性和经营活动情况。
根据杜邦公司最近一期的现金流量表数据，公司经营活动产生的现金流量为D亿元，主要包括销售商品、提供劳务收到的现金和支付给职工以及支付的各项费用等。
投资活动产生的现金流量为E亿元，主要包括购建固定资产、无形资产和其他长期资产支付的现金等。
筹资活动产生的现金流量为F亿元，主要包括吸收投资收到的现金和偿还债务支付的现金等。
四、杜邦财务指标分析杜邦财务指标是通过将利润率、资产周转率和财务杠杆率相乘得出的指标，用于评估企业的综合财务状况和经营绩效。
杜邦事故案例学习杜邦公司美国休斯敦化工厂泄漏事故案例学习一、案件回顾世界第二大化工公司、美国杜邦公司位于休斯敦东南拉波特地区的工厂，11月15日发生化学品泄漏事故，5名工人直接暴露于有害气体甲硫醇中，造成4人死亡、1人被送往医院救治。
杜邦公司发言人伍兹(Aaron Woods)证实，15日凌晨4时左右，位于斯特朗路厂区一个储存甲硫醇的存储罐阀门失效，造成甲硫醇大量泄漏。
工人和紧急救援人员6时左右控制住了泄漏，但已有5名工人暴露在有害气体中。
其中4人在厂区内死亡，1人被送往附近的星海假日医院，伤情不会危及生命。
在化学品溢出时，4名死亡员工之一曾下落不明。
杜邦拉波特厂区约有320名雇员，“这是该厂区第一次发生这样的泄漏事故。
”伍兹表示，“我们现在的重点是这些员工”。
拉波特应急管理协调员萨格斯(Jeff Suggs)指出，泄露的甲硫醇为无色有害易燃气体，有一股臭鸡蛋或臭鱼的难闻气味，通常用于天然气添加剂、保护农产品蛋白质的合成剂或杀虫剂。
今次泄漏出的甲硫醇不会对附近社区构成危害。
伍兹强调，一旦甲硫醇进入空气中，就会逐渐消散而不再具有危险性。
该公司预计15日当天气味会全部消失。
“我们这里经常会有奇怪的味道，尤其是刮北风时。
”拉波特居民克里登(Dudley Crittendon)对媒体说，“我们认为家里可能有什么食物坏了或是小动物死了，尽管点燃了蜡烛，但这味道没有消失。
”附近便利店员工称，一上午所有顾客都在抱怨难闻的气味。
休斯敦西南地区的密苏里市、糖城和罗森伯格市均有居民报告闻到刺鼻气味，警方认为这也是约60公里外的杜邦公司工厂当天化学品泄漏导致。
目前，此次泄漏事故和阀门失效的原因尚不明确，调查将全面展开。
美国有毒物质与疾病登记署(ATSDR)记录显示，人体直接暴露于甲硫醇中会引起严重的呼吸系统、皮肤或眼睛炎症；吸入后可引起头痛、头晕、恶心及不同程度的麻醉；高浓度吸入可引起呼吸麻痹而死亡。
二、安全警示众所周知，美国杜邦公司是世界第二大化工企业，其安全业绩举世闻名：公司超过60%的工厂实现了零伤害。
杜邦公司组织结构的变革?1）杜邦公司的组织结构是如何适应环境变化的？答、伴随公司经营规模和业务范围的扩大，以及环境变得日趋复杂，杜邦公司的组织结构由集权的刚性结构逐渐演变为分权的具有柔性和适应性的组织结构，并在分权基础上实施有效控制。
2）论述杜邦公司各发展阶段组织结构的模式及各种模式的优势和局限。
答、19世纪中期，采用直线制组织结构。
优点：决策迅速、指挥统一；缺点：经验式管理缺乏专业性，经营效率取决于企业家的胆识、能力和精力。
20世纪初，采用直线职能制组织结构。
优点：权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工原则，秩序井然、职责清楚、效率显著提高；缺点：不适合经营规模大、业务范围广的企业，部门之间横向联系弱。
3）简述杜邦公司20世纪60年代组织变革的意义和阻力。
答、杜邦公司20世纪60年代组织变革在于冲破传统家族制管理体制的束缚，采用社会化的股份公司制管理体制和运行机制，从而避免没有才能的家族成员进入管理层，并在全社会范围内选拔有突出才能的人担任高层领导工作。
阻力主要来自杜邦家族成员的抵制以至反抗。
?4）结合杜邦公司的实例谈谈我国私营企业、乡镇企业如何打破家族化或简单合伙制，建立真正意义上的现代企业制度。
答：杜邦公司20世纪60年代的组织变革历程具有普遍意义，是我国私营企业、乡镇企业发展道路上必须经历的过程。
我国私营企业、乡镇企业中相当一部分企业是家族制企业或家族色彩很重的合伙制企业，这些企业在经历了一次创业获得成功之后，在经营规模不断扩张、业务范围不断扩大的情况下，面临着创业者需要蜕变为职业管理者、建立专业化的高素质员工队伍，以及高管人员离职、财务监控的有效性、难以形成凝聚力和向心力等突出的控制问题。
这实质上的这类企业二次创业过程中面临的普遍性问题和必须跨越的堑壕。
我国私营企业、乡镇企业在二次创业过程中需要打破家族化或简单合伙制财产组织形式，建立规范的具有社会性的股份公司制即真正意义上的现代企业制度。
建立股份公司制将为我国私营企业、乡镇企业的发展壮大奠定制度基础，使其能够在规范的制度平台上参与国内和国际竞争。
杜邦公司案例分析1.杜邦公司的组织结构是如何适应环境变化的？单人决策式经营19世纪中叶时，由于公司规模不大，产品单一，产品质量优势突显，产品市场较为简单，公司采取经验化管理方式，加上亨利拥有的绝对旺盛的精力，一个人的决策管理足够维持整个公司的运作。
在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。
这主要是因为：（1）公司规模不大，直到1902年合资时才2400万美元的资产；（2）经营产品比较单一，基本上是火药；（3）公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难以超越；（4）市场变化不甚复杂。
优点是董事长一人决定公司的决策，权利集中统一，有利于对公司全方位的了解与统一管理,而且纪律严明，秩序井然但是董事长工作任务相当繁重，需要有非凡的精力。
而且一个人的目光毕竟有限，看不到多方位的市场信息与需求，做决策的时候难免会有失偏颇造成损失。
一旦领导者决策失误，后果不堪设想；难以适应变化的市场，不具备科学性。
集团式经营后来时代变了，公司规模扩大，竞争压力加大，加上接任者没有亨利旺盛的精力，公司日益衰败，后来三堂兄弟设计了职能式经营的管理体制，最主要的特点是建立了“执行委员会”，由于在集团式经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。
这是其优势所在。
但是缺点是组织结构没有弹性，不能够根据市场需求的变化改变商品流通，公司决策人员与市场接触甚少，并没有完全了解市场行情。
对企业成长缺乏适应力，权力高度集中，体制过于死板，企业管理缺乏灵活性，无法充分发挥员工的才能。
充分适应市场的多分部体制企业向多元化发展，但是由于通货膨胀，并且杜邦公司原有组织对企业成长缺乏适应力，导致公司经营出现严重亏损。
公司提出了一系列组织结构设置的原则，创造了一个多分部的组织结构。
设立了各分部，在各分部下，又有具体的职能部门。
各分部是独立核算单位。
各分部在市场活动时，通过协调供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产和市场需求建立密切联系。
高层管理人员总部监督这些多功能的分部，使协调发展。
最高管理层摆脱了日常性经营事务，把精力集中在考虑全局性的战略发展问题上，研究与制定公司的各项政策。
但是缺点是分部过多，有事难免会出现人浮于事，袖手旁观或越俎代庖的现象，主要的对下层的管理是一个问题。
其缺陷在于整体性加强的同时，不利于企业的全方位发展，不能长期适应市场和企业发展蓝图，各部门的经理过于独立，以致有些情况连执行委员会都不了解，影响了正常经管。
“三头马车式”的体制后来，杜邦公司战略是：运用独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；发展传统特长商品，开发新的产品品种，稳住国内势力范围，争取巨额利润。
并且企业内部分出三个大方向的领导，杜邦家族成员也不再一直占据着头等位置，由于环境越来越复杂，管理者知识需求越来越丰富，这样可以使主要决策者能够有足够的只是储备来面对公司运营的大风大浪。
优势在于更好的适应了市场发展变化，使得决策科学化。
打破了原有家族式经管。
缺点是三个主要管理人员意见能否统一比较的困难，最好要做好沟通工作。
也有可能导致家族财产外溢，引发家族内部矛盾杜邦公司60年代组织变革的意义①打破传统家族式经营模式，聘用职业经理人等专业化人才，实现单人决策到集体领导的完全过渡，企业决策与执行分开，“三驾马车”分工明确，相互制衡又互补。
使得企业得以有效管理内部复杂的组织结构，面对日益激烈的企业竞争，实现经营效益的提高，市场份额的扩大，不断顺应时代的发展。
②“三驾马车式”经营模式的首创为全球其他企业提供了企业组织管理模式转型的模板。
对企业管理理论及全球企业的发展具有借鉴意义。
但这次组织变革也不是一帆风顺的，它的阻力在于：内部：①长期的家族化的经营，家族内部的矛盾尖锐化，阻力重重；②企业内部组织结构繁杂，面对危机，企业内部矛盾。
外部：①市场的多变性，时代变迁，企业前途未知；②企业竞争者及舆论传媒等的批判。
4.结合杜邦公司的实例谈谈我国私营企业、乡镇企业如何打破家族化或简单合伙制，建立真正意义上的现代企业制度。
相较于杜邦公司，同样是白手起家，同样是单人决策的经营体制，为什么我们的企业就得不到向杜邦公司的效果呢?中国许多私营企业、乡镇企业受中国传统特色的影响，“企业即家，家即企业”的特征还十分明显，企业资产和家庭财产之间没有明显的界限，企业的盈利或亏损完全由家庭成员承担；创业家族具有企业所有者和经营者的双重成分，决策权、执行权、监督权都由家族内部人员掌控；在用人方面，往往是有“世袭制”的特征，因此富二代、富三代们总难逃衰落的命运。
这种制度显然已经不适应当下的潮流，建立健全的现代企业制度迫在眉睫。
现在随着世界经济走向生命科技时代，人们更加重视身体健康、生活品质，杜邦开始全面向生物科技企业转型，将生物科技融入过去已经拥有的一些技术中去，通过杂交、嫁接产生更多的既利于环保、又有利于健康的新科学生活解决方案。
从杜邦在美国的发展史可以清晰探知：美国需要一个什么样的杜邦，杜邦就会成为一个什么样的杜邦,所以在生命科技时代，杜邦正在以知识密集的方法来解决人类的生存和生活问题，以最少的资源去创造最高的价值，这必将引发一场新的科技与工业革命。
而我们的知识水平还没达到更高的层次，缺乏科技含量和科技创新，从而使我们的企业缺乏更有效的经营管理。
首先，我们必须变革家族企业的产权结构，实行股份制改造，建构多元化的产权结构股份制企业是中国私营、乡镇企业走向现代企业制度的必然选择。
建立以有限责任公司与股份有限公司为主要形式的现代企业制度，使企业按市场规律办事，实现企业所有权与经营权的分离。
企业所有者依据所持有的股份参加股东大会，而企业聘用职业经理人等专业人士进行管理。
股份持有者凭借公司的盈利获得利益，除非是受过专业训练的企业所有者，否则不得参与企业的战略与决策。
建立以“政策制定与行政管理”为基本原理的多分部管理体制以企业产品为向导建立分部，每分部下建立独立的会计、供应、生产、销售、运输等职能部门。
分部领导者定期向总经理汇报工作，各分部需充分把握市场动态，实时根据市场的变化调整产品的生产与销售，真正实现生产与销售一体化。
而企业的最高管理层则致力于研究企业的长足发展，制定全局性发展战略，不必事事亲力亲为。
建立有效的分权制衡体制公司权利可以分为所有权、经营权、管理权、监督权，分别由股东会、董事会、经理、监事会行使，董事会和经理人员不能重复任职；对涉及员工利益的决策要建立公司与工会的平等协商机制，保证公司中每个人都有权利，也受人监督。
建立一套行之有效的绩效考核及监督制度与升迁制度股份持有者的利益与公司效益直接挂钩，董事会董事对企业管理者尤其是高层管理者进行监督，以绩效为考核指标，若管理者在职较长时间未给公司带来一定效益则考虑将其调职。
反之，有一定专业才能且在岗位上发挥优势者予以升职机会。
改善用人体制，调动员工积极性,增强员工的责任意识家族企业的用人机制主要是特殊主义规则，这种规则不利于企业吸收和利用社会人才，也大大降低员工的积极性。
今天，家族企业要建立起一套完善的用人机制，坚持以人为本（这也是杜邦公司最看重的），任用贤才，想方设法提高员工满意程度。
这种机制主要可以从两方面入手，第一，在企业内部建立员工持股制度，鼓励技术人员、管理人员入股，这样既能激励又能约束人才，有利于人才的稳定和潜力的发挥。
打造利于企业长远发展的企业文化，创建自己的品牌正如杜邦公司，在至今为止的200多年里一路走来，以自己的专业和信誉获得了消费者的青睐。
我国的私营、乡镇企业在做大、做多的同时一定要有自己的特色，这样才能提高自己的竞争力，打造一流的现代企业。
推测目前杜邦公司组织结构模式是什么？“未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平式结构演进”。
管理学大师彼得德鲁克的观点超前而准确，由于知识经济的发展，信息技术对管理的冲击使得企业的组织结构日趋扁平。
信息和通讯技术对管理的冲击在组织结构方面的集中表现是减少层次和压缩规模。
扁平结构的益处之一就是减少了决策和行动之间的时间延迟，加快了对市场动态变化的反应。
现在是全球化经济时代，杜邦公司也将经营的触角伸向全球，带来的一个问题就是如何管理好这些公司，处理好公司与当地的文化氛围很重要。
近年来,特别是21世纪以来,跨国公司采取了全球一体化的经营方式,将产品的研发、生产和销售等环节根据各自不同的区位优势分布于全球各地,把所有分支机构联结成统一的一体化进行经营和管理,形成联系日益紧密的全球网络。
特别是在信息技术飞速发展、经济全球化的影响下,一些跨国公司组织结构形式的进行了大量的调整,最明显的特征就是大幅度减少了管理层次,使跨国公司的组织结构形式从金字塔式的等级制不断向网络型的模式转变,由此应运而生的网络管理体制不仅更利于企业在全球范围内充分利用各地的信息和资源优势发展自己,而且使分散于世界各地的研发、生产、销售等活动能够服务于企业的全球发展战略。
