天能集团子公司品牌及重大事务管理办法

第一章总则第一条为加强集团重要子公司管理，确保子公司规范、高效、有序的运作，切实保护投资者利益，根据《中华人民共和国公司法》、《上市公司治理准则》等法律、行政法规和《集团章程》相关规定，特制定本制度。

第二条本制度所称集团重要子公司，是指集团根据战略发展规划和突出主业以提高核心竞争力而依法出资设立的经营组织，具体包括全资、控股、参股子公司。

第三条本制度是集团管理体系中的基础性文件，集团各归口部门和各重要子公司应根据本制度的框架细化完善管理办法和操作流程。

第二章管控原则第四条战略协同原则。

集团重要子公司的业务战略规划应服从服务于集团总体发展战略规划，最大限度实现协调发展和可持续发展。

第五条程序控制原则。

集团在实施监控管理时，先经内部程序形成决策意见，再通过子公司董事会等法定程序使集团意志成为子公司的相应决议。

第六条分级管理原则。

集团实行三级法人管理体制。

集团只负责管理二级法人单位，在正常情况下不直接干预三级法人单位。

第七条财务管控原则。

集团对重要子公司财务目标、战略目标和社会责任零否决的达成进行集中关注，尽可能简化程序提高办事效率。

第三章管理职责第八条集团总部负责制定集团重要子公司管理制度，指导、监督各子公司执行。

第九条集团总部各归口部门负责对重要子公司进行业务指导、监督和考核。

第十条集团重要子公司应设立董事会、监事会等机构，负责公司日常经营管理。

第十一条集团重要子公司应建立健全内部控制体系，确保公司合法、合规、高效运作。

第四章规范运作第十二条集团重要子公司应遵循国家法律法规、行业规范和集团管理制度，合法经营。

第十三条集团重要子公司应定期向集团总部报送财务报表、业务报告等，接受集团总部监督检查。

第十四条集团重要子公司应加强人力资源管理，提高员工素质，优化人员结构。

第十五条集团重要子公司应加强风险防控，确保公司资产安全。

第五章附则第十六条本制度由集团总部负责解释。

第十七条本制度自发布之日起施行。

原有相关规定与本制度不一致的，以本制度为准。

集团子公司品牌及重大事务管理办法一、背景为加强对集团子公司品牌建设和重大事务的管理，确保企业的声誉和形象，特制定本管理办法。

二、适用范围本管理办法适用于集团子公司中所有的品牌和重大事务管理。

三、基本原则1、公司品牌是企业长期形成的经济核心竞争力，必须高度重视。

2、重大事务必须按照规范化、程序化、科学化的原则进行管理和决策，确保合法、公正、公平和透明。

3、集团子公司必须遵守国家法律法规和监管要求，确保公司品牌和重大事务的合法、合规、稳健运营。

四、品牌管理1、品牌战略规划。

集团子公司应根据企业发展战略和市场需求，制定品牌市场营销战略，建立品牌形象，增强品牌价值。

2、品牌宣传。

集团子公司要加强品牌宣传工作，发挥品牌的价值和作用，提高品牌的知名度和影响力。

3、品牌管理。

集团子公司要建立完善的品牌管理体系，制定品牌使用规范，提高品牌保护意识，确保品牌的质量和形象。

五、重大事务管理1、重大事项合规审批。

集团子公司应根据国家法律法规和企业内部规定，对重大事项进行审批，确保重大事项符合合法性、合规性和稳健性。

2、重大事项意见征集。

集团子公司在决策重大事项时，应当征求各方面的意见，并建立相应的投诉处理机制，确保决策公正、公平和透明。

3、重大事项风险预警。

集团子公司应建立风险管理体系，对重大事项进行风险预警和管理，及时采取应对措施，确保企业的稳健运营。

六、考核和奖惩1、集团子公司在日常考核中将加强对品牌建设和重大事项管理的考核，评估企业品牌建设和重大事项管理的成效，并将其列入日常绩效考核。

2、对于在品牌建设和重大事项管理中有出色表现的员工和团队，将给予表彰和奖励；对于违反品牌建设和重大事项管理原则的员工和团队，将给予相应处理。

七、附则本管理办法自颁布之日起生效。

如对本办法有任何疑问或建议，请及时与集团子公司相关部门联系。

母子公司管控体系制度汇编之天能集团公司经营责任书管理办法服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司二零零六年六月本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制目录第一章总则 (2)第二章经营责任书的制定 (3)第三章经营责任书的签订 (6)第四章经营责任书过程控制 (7)第五章绩效评定办法 (9)第六章业绩考核后续管理工作 (10)第七章附则 (11)附件一：经营责任书制订流程 (12)附件二：天能集团公司经营责任书 (13)第一章总则第一条目的为保证战略的顺利实施，使公司高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，以责任书的方式体现业绩考核的严肃性，特制定本办法。

第二条经营责任书适用范围经营责任书签订对象（受约人）主要是对集团公司及各子公司整体经营业绩负有直接责任的管理人员，包括集团公司总裁、各子公司总经理。

下属人员可由经营责任书受约人按自身的经营责任书分解成不同职责分工人员的关键业绩指标以督促、考核下属人员。

第三条经营责任书的期限经营责任书的有效期为一年，具体签订日期根据公司的经营周期、会计核算等特点确定，通常情况下经营责任书的有效期可以设为每年一月一日至十二月三十一日止。

在有效期结束前，通过新一轮业绩目标谈判签订下一年的经营责任书。

第四条经营责任书的效力经营责任书一旦被签署就具有约束力，在有效期内不得擅自更改。

如遇到对公司经营影响重大、不可抗拒的情况时（如自然灾害或外部环境的巨大改变），经双方协商，集团公司董事会批准，可以酌情予以调整。

第二章经营责任书的制定第五条经营责任书的作用经营责任书作为绩效管理的有效手段，有助于：（一）提高公司内部管理的透明度，有利于对业绩进行监督和及时反馈；（二）将个人对业绩负责的做法制度化。

第六条经营责任书的设计原则（一）以价值为驱动：连接股东回报与公司经营业绩，建立以价值创造为核心的企业文化；以岗位职责为基础：全面体现各岗位关键业绩成果，充分反映岗位特色；（三）与战略密切结合：充分体现公司发展战略方向和目标，业绩指标及其权重的设定以公司战略为依据。

经营计划管理制度（管理制度）母子公司管控体系制度汇编之浙江天能集团公司经营计划管理制度母子公司管控体系制度汇编之浙江天能集团公司运营计划管理制度服务单位:上海华彩管理咨询XX公司本方案仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制目录第壹章总则1第二章运营计划管理组织体系2第三章运营计划编制3第四章计划指标管理5第五章运营监控和偏差分析6第六章附则8附件壹：年度运营计划编制流程9附件二：运营计划模版10壹、企业内部环境分析11二、外部环境分析12三、计划的假设前提13四、公司运营计划13五、主要风险及防范举措15附件三：天能集团主要计划管理会议汇总表16 附件四：运营分析方案模版19附件五：子公司月度运营统计分析报表23第壹章总则第一条为了加强公司运营计划管理，促进公司快速健康发展，特制定本制度。

第二条公司运营计划横向划分为年度运营计划、季度运营计划和月度运营计划三个层次；纵向划分为集团公司计划、总部职能部门计划、子公司计划和子公司、事业部、下属部门计划等多个层次。

第三条公司建立“上下结合拟定、推进计划”的计划管理体系，按照PDCA （计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。

第二章运营计划管理组织体系第四条集团公司设立运营计划会，指导公司年度、季度运营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整。

第五条年度、季度运营计划会由集团公司总裁、副总裁、总部各职能中心总监、下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成；月度运营计划由集团公司分管副总裁和计划管理中心总监、财务审计中心总监、关联下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成，会后形成会议纪要，由副总裁向总裁汇报。

第六条集团公司计划管理中心是计划的归口管理部门，负责编制公司年度运营计划、季度运营计划和月度运营计划，且监督实施，组织考核。

第七条集团公司各职能中心根据公司年度、季度、月度运营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划且组织实施。

母子公司管控体系制度汇编之浙江天能集团公司下属子公司品牌及重大事务管理办法服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司二零零六年四月本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制目录第一章总则 (2)第二章职责 (2)第三章品牌管理 (2)第四章公共关系管理 (3)第五章危机管理 (3)第六章附则 (4)第一章总则第一条为了加强天能集团的统一品牌建设和公共关系，提升集团的对外整体形象，扩大集团影响力，特制定本办法。

第二条本规定适用于整个天能集团。

第二章职责第三条集团总裁办负责集团整体形象的建设和维护。

（一）负责集团统一品牌的策划与使用；（二）负责集团层面公共关系事务及分子公司重大公关事务的办理；（三）配合集团相关领导处理集团重大公关事件。

第四条在集团总裁办的指导下，各分子公司办公室负责所在公司的对外形象建设及维护。

（一）负责公司品牌的建设；（二）负责公司层面常规公共关系事务的办理；（三）配合集团总裁办和相关领导处理公司重大公关事件。

第三章品牌管理第五条总裁办负责集团统一品牌的规划、设计、管理和维护，并参与、指导和监督分子公司的品牌规划、设计。

第六条分子公司办公室负责所在公司的品牌规划、设计、管理和维护。

第七条分子公司品牌要与集团统一品牌具有内在的一致性，不能违背集团统一品牌的基本理念。

第八条分子公司举办推广自身品牌的相关公关活动，事前须将详细的方案报送集团总裁办，经总裁办审核通过、集团总裁审批后执行。

在执行过程中，总裁办应给予必要的支持。

第九条分子公司由于生产经营需要而使用集团的商标或品牌标识，应事先征得集团总裁办同意。

第四章公共关系管理第十条总裁办负责集团层面的对外接待工作、与政府相关部门以及企事业单位的良好关系建立和维护。

第十一条集团举办重要的公关活动或出现重大的公关事件时，总裁和/或主管副总裁进行总的决策和领导，总裁办负责制定解决方案并组织实施。

第十二条分子公司举办重要的公关活动或出现重大的公关事件时，集团裁和/或主管副总裁进行总的决策，由公司总经理进行领导，必要时集团副总裁亲自领导，总裁办负责制定解决方案并组织相关公司办公室实施。

天能集团子公司对外投资管理办法天能集团对外股权投资管理办法母子公司管控体系制度汇编之浙江天能集团公司下属子公司对外投资管理办法服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司二零零六年四月本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅.引用或复制天能集团对外股权投资管理办法目录第一章总则2第二章对外投资方向和标准3第三章对外投资权限与审批决策程序4第四章股权处置的管理5第五章：对外投资和股权处置管理职责6第六章：考核与监督7第七章：附则7第一章总则第一条为规范天能国际集团公司（以下简称“集团公司”）及其全资子公司.控股子公司（以下简称“所属企业”）的对外股权投资（以下简称“对外投资”）和股权处置行为，促进集团公司资源的整体优化配置，依据国家相关法律法规和集团公司有关规定，制定本办法。

第二条本办法中的对外投资是指集团公司和所属企业以货币资金.实物.无形资产等对境内外其他法人实体或经济组织的长期投资。

包括发起投资.追加投资.收购兼并和合资合作项目等。

第三条本办法中的股权处置是指集团公司和所属企业对其长期投资的处置。

包括股权转让.股权清算等。

第四条对外投资和股权处置需遵守的原则：（一）有利于加快集团公司整体持续较快协调发展，提高核心竞争力和整体实力；（二）有利于促进产权有序流转和资源有效配置，提升资产质量，加快企业经营机制转换；（三）有利于防范经营风险，提高投资收益，维护出资人资本安全；（四）有利于依法规范运作，提高工作效率，落实管理责任。

第二章对外投资方向和标准第五条对外投资的方向（一）具备相当规模，适合整体经营，对集团主营业务发展有重大战略意义的投资。

（二）与集团主营业务相关，且对所属企业有重大影响的投资。

（三）市场前景较好，与主营业务关联度不大的社会通用性业务，鼓励引入外部增量资金，利用企业现有存量资产的投资。

（四）利用社会资源，发挥企业优势，预期投资回报率高的收益性投资。

第六条投资资本回报率（年平均净收益/投资资本）标准（一）第五条第一.二款的投资资本回报率不低于10%，特殊的不应低于行业平均回报率。

目录【最新资料，WORD文档，可编辑修改】天能集团子公司资金计划管理制度1 目的为了做好资金计划的编制，合理使用资金，特制定本制度。

本制度中的公司总部是指天能国际集团控股公司，子公司是指天能集团下属的控（参）股公司。

2 适用范围本管理规定适用公司总部以及所有下属公司资金计划的管理。

公司总部其他子公司资金计划管理机构为公司总部财务审计中心，通过虚化其他子公司的董事会来实现公司总部的资金管控。

3 职责3.1 公司总部、子公司财务部门事先拟定资金计划并报总部财务审计中心。

3.2总部财务审计中心汇总平衡后制定统一资金计划。

4 管理内容资金计划是指企业货币资金收支计划，它是根据公司未来一定时期的销售、生产、开发、基本建设以及投资计划，预计这一时期内货币资金的收支状况，并进行货币资金综合平衡的计划。

4.1 资金计划编制程序编制资金收支计划实行自下而上编报，和自上而下下达执行的程序（见附图1、附图2）。

4.1.1 子公司各部门按年、季、月编制本部门货币资金收支计划并报本公司财务部（附表1、附表2）。

4.1.2子公司财务部审查、汇总各部门计划后经本公司领导批准上报公司总部财务审计中心 (附表3) 。

4.1.3 公司总部财务审计中心审核汇总所有子公司收支计划并综合平衡后上报分管领导批准，统一安排各子公司收支计划（附表4、附表5）。

4.1.4公司总部、子公司财务部门层层下达本经营单位的年、季、月货币收支计划，直到各部门。

4.2 资金计划的内容4.2.1 资金收入销售收入：子公司销售部门依据各种销售条件及收款期限，编列可收（兑）现计划数。

劳务收入：子公司生产部门收受同业产品代为加工，依公司收款条件及合同规定编列可收（兑）现计划数。

退税收入：子公司财务部门依据申请退税进度，编列可退税计划数。

计划可退税虽非实际退现，但因能抵缴现金支出，得视同退现。

其他收入：凡无法直接归属上项收入都属于其他收入，包括废料收入、营业外收入等。

母子公司管控体系制度汇编之浙江天能集团公司下属子公司子公司高层绩效管理制度服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制目录第一章总则 (1)第二章考核体系 (1)第三章考核流程说明 (2)第四章绩效考核的相关表格 (3)第五章激励兑现办法 (4)第六章其他约定 (4)第七章附则 (4)第一章总则第一条为了进一步完善天能集团的管理运作机制，提高集团管理效率，提升子公司的管理水平，保证集团公司战略目标的实现，集团公司对子公司高层（包括子公司副总以上高层管理人员）实行全方位的考核，并根据考核结果进行年薪制激励。

第二章考核体系第二条每年初由子公司总经理为代表的经营层与集团签署子公司年度经营责任合同，子公司高层根据年度经营目标，按季度进行分解，对所有子公司高层季度考核与年度考核相结合。

（一）子公司高层季度考核1、季度个人工作述职报告（权重10%）每季度以书面报告，约定模板的形式，对本人季度的工作完成情况进行总结，并对目标达成情况作为偏差分析，以及下阶段主要工作思路、计划等，以主观性为主。

此项考核工作，对于子公司正职由集团分管领导考核，对于子公司副职由集团分管领导与子公司正职共同考核评分，权重比例为3：7。

2、季度BSC经营指标考核（权重60%）根据年度子公司的经营责任合同，每个季度初被考核者与集团人力资源中心对本季度目标进行研讨分解并确认，季度末根据预先设定的目标进行考核，考核指标根据BSC的设计框架，主要分为财务、客户、内部流程、学习/成长四个方面指标，以量化考核为主。

此项考核工作由集团人力资源中心组织。

3、季度能力态度评议指标（权重10%）评议指标属于能力态度指标，是指无法通过数据收集来计算、只能进行人为判断的定性指标。

能力态度指标包括：创新能力、服务意识、团队精神、领导能力、学习能力，以主观性为主。

此项考核工作，对于子公司正职由人力资源中心、集团分管领导考核，权重比例为5：5，对于子公司副职由人力资源中心、集团分管领导与子公司正职共同考核评分。

天能集团子公司品牌及重大事务管理办法天能集团品牌及重大事务管理办法母子公司管控体系制度汇编之浙江天能集团公司下属子公司品牌及重大事务管理办法服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司二零零六年四月本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅.引用或复制天能集团品牌及重大事务管理办法目录第一章总则2第二章职责2第三章品牌管理2第四章公共关系管理3第五章危机管理3第六章附则4第一章总则第一条为了加强天能集团的统一品牌建设和公共关系，提升集团的对外整体形象，扩大集团影响力，特制定本办法。

第二条本规定适用于整个天能集团。

第二章职责第三条集团总裁办负责集团整体形象的建设和维护。

（一）负责集团统一品牌的策划与使用；（二）负责集团层面公共关系事务及分子公司重大公关事务的办理；（三）配合集团相关领导处理集团重大公关事件。

第四条在集团总裁办的指导下，各分子公司办公室负责所在公司的对外形象建设及维护。

（一）负责公司品牌的建设；（二）负责公司层面常规公共关系事务的办理；（三）配合集团总裁办和相关领导处理公司重大公关事件。

第三章品牌管理第五条总裁办负责集团统一品牌的规划.设计.管理和维护，并参与.指导和监督分子公司的品牌规划.设计。

第六条分子公司办公室负责所在公司的品牌规划.设计.管理和维护。

第七条分子公司品牌要与集团统一品牌具有内在的一致性，不能违背集团统一品牌的基本理念。

第八条分子公司举办推广自身品牌的相关公关活动，事前须将详细的方案报送集团总裁办，经总裁办审核通过.集团总裁审批后执行。

在执行过程中，总裁办应给予必要的支持。

第九条分子公司由于生产经营需要而使用集团的商标或品牌标识，应事先征得集团总裁办同意。

第四章公共关系管理第条总裁办负责集团层面的对外接待工作.与政府相关部门以及企事业单位的良好关系建立和维护。

第一条集团举办重要的公关活动或出现重大的公关事件时，总裁和/或主管副总裁进行总的决策和领导，总裁办负责制定解决方案并组织实施。

天能集团子公司会议管理制度1 母子公司管控体系制度汇编之浙江天能集团公司下属子公司会议管理制度服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司二零零六年四月本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制目录第一章总则(2)第二章会议通知(2)第三章会前准备(3)第四章会议议程(3)第五章会议纪要(4)第六章会议考勤(4)第七章会场秩序与礼仪(4)第八章保密事项(5)第九章违纪处理(5)第十章监督检查(5)第十一章附则(6)第一章总则第一条为及时研讨处理天能集团在生产和经营中存在的问题，明确工作的方向、提高工作效率、协调各部门之间的工作、保证企业决策贯彻到位，特制定本制度。

第二条本规定适用于天能集团各种类型的会议。

第三条会议召开应本着精简有序、高效、注重效果的原则进行，避免开冗会。

第二章会议召集与通知第四条会议按不同级别和性质采用不同的召集办法：（一）集团或子公司董事会议按相关公司章程的规定召集。

会议由董董事出席、监事列席，其他人员可根据会议议程由董事长指定出席或列席。

会议一般由董事长主持，也可由董事长委托副董事长或其他董事主持。

会议由董事会秘书负责组织落实会议通知、准备和记录；（二）集团总裁办公会议由总裁决定召集或副总裁提议召集。

集团公司总裁、副总裁、职能中心总监出席，其他人员可根据会议议程由总裁指定出席或列席。

会议一般由总裁主持，也可由总裁委托副总裁或职能中心总监主持。

会议由总裁办秘书负责会议通知、准备和记录。

分子公司层面的总经理办公会议按照同样的模式执行；（三）集团职能中心或分子公司职能部门内部工作会议由本职能中心总监/部门经理召集并确定出席及列席人选，中心总监/部门经理指定内部专人负责会议通知、准备和记录。

第五条会议通知的内容包括：会议的名称，议题，时间，地点，参加人（出席/列席），需准备资料以及通知方法和途径。

重要会议应以书面通知的方法传达。

第六条会议应于会议通知约定的时间召开，如议题改变、改期或取消，会议有关人员需提前通知，并根据本制度重新通知和布置。