咨询公司常用的管理咨询方法与工具(PPT 36页)

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麦肯锡咨询模式分析教材(PPT35张)

1、想要体面生活，又觉得打拼辛苦；想要健康身体，又无法坚持运动。人最失败的，莫过于对自己不负责任，连答应自己的事都办不到，又何必抱怨这个世界都和你作对？人生的道理很简单，你想要什么，就去付出足够的努力。 2、时间是最公平的，活一天就拥有24小时，差别只是珍惜。你若不相信努力和时光，时光一定第一个辜负你。有梦想就立刻行动，因为现在过的每一天，都是余生中最年轻的一天。 3、无论正在经历什么，都请不要轻言放弃，因为从来没有一种坚持会被辜负。谁的人生不是荆棘前行，生活从来不会一蹴而就，也不会永远安稳，只要努力，就能做独一无二平凡可贵的自己。 4、努力本就是年轻人应有的状态，是件充实且美好的事，可一旦有了表演的成分，就会显得廉价，努力，不该是为了朋友圈多获得几个赞，不该是每次长篇赘述后的自我感动，它是一件平凡而自然而然的事，最佳的努力不过是：但行好事，莫问前程。愿努力，成就更好的你！ 5、付出努力却没能实现的梦想，爱了很久却没能在一起的人，活得用力却平淡寂寞的青春，遗憾是每一次小的挫折，它磨去最初柔软的心智、让我们懂得累积时间的力量；那些孤独沉寂的时光，让我们学会守候内心的平和与坚定。那些脆弱的不完美，都会在努力和坚持下，改变模样。 6、人生中总会有一段艰难的路，需要自己独自走完，没人帮助，没人陪伴，不必畏惧，昂头走过去就是了，经历所有的挫折与磨难，你会发现，自己远比想象中要强大得多。多走弯路，才会找到捷径，经历也是人生，修炼一颗强大的内心，做更好的自己！ 7、“一定要成功”这种内在的推动力是我们生命中最神奇最有趣的东西。一个人要做成大事，绝不能缺少这种力量，因为这种力量能够驱动人不停地提高自己的能力。一个人只有先在心里肯定自己，相信自己，才能成就自己！ 8、人生的旅途中，最清晰的脚印，往往印在最泥泞的路上，所以，别畏惧暂时的困顿，即使无人鼓掌，也要全情投入，优雅坚持。真正改变命运的，并不是等来的机遇，而是我们的态度。 9、这世上没有所谓的天才，也没有不劳而获的回报，你所看到的每个光鲜人物，其背后都付出了令人震惊的努力。请相信，你的潜力还远远没有爆发出来，不要给自己的人生设限，你自以为的极限，只是别人的起点。写给渴望突破瓶颈、实现快速跨越的你。 10、生活中，有人给予帮助，那是幸运，没人给予帮助，那是命运。我们要学会在幸运青睐自己的时候学会感恩，在命运磨练自己的时候学会坚韧。这既是对自己的尊重，也是对自己的负责。 11、失败不可怕，可怕的是从来没有努力过，还怡然自得地安慰自己，连一点点的懊悔都被麻木所掩盖下去。不能怕，没什么比自己背叛自己更可怕。 12、跌倒了，一定要爬起来。不爬起来，别人会看不起你，你自己也会失去机会。在人前微笑，在人后落泪，可这是每个人都要学会的成长。 13、要相信，这个世界上永远能够依靠的只有你自己。所以，管别人怎么看，坚持自己的坚持，直到坚持不下去为止。 14、也许你想要的未来在别人眼里不值一提，也许你已经很努力了可还是有人不满意，也许你的理想离你的距离从来没有拉近过......但请你继续向前走，因为别人看不到你的努力，你却始终看得见自己。 15、所有的辉煌和伟大，一定伴随着挫折和跌倒；所有的风光背后，一定都是一串串揉和着泪水和汗水的脚印。 16、成功的反义词不是失败，而是从未行动。有一天你总会明白，遗憾比失败更让你难以面对。 17、没有一件事情可以一下子把你打垮，也不会有一件事情可以让你一步登天，慢慢走，慢慢看，生命是一个慢慢累积的过程。 18、努力也许不等于成功，可是那段追逐梦想的努力，会让你找到一个更好的自己，一个沉默努力充实安静的自己。 19、你相信梦想，梦想才会相信你。有一种落差是，你配不上自己的野心，也辜负了所受的苦难。 20、生活不会按你想要的方式进行，它会给你一段时间，让你孤独、迷茫又沉默忧郁。但如果靠这段时间跟自己独处，多看一本书，去做可以做的事，放下过去的人，等你度过低潮，那些独处的时光必定能照亮你的路，也是这些不堪陪你成熟。所以，现在没那么糟，看似生活对你的亏欠，其实都是祝愿。

PPT咨询工具---蛮好用的

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7
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27
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……………
…………… …………… …………… ……………
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Columns and tables
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12

企业管理咨询公司介绍PPT课件

MINI咨询 “调研诊断+咨询式培训+现场辅导方案设计+跟踪实施”,不仅导入理念，对企业实行 “1对1辅导，手把手设计”；咨询服务结束后，方案直接可用。
致力于持久的为客户创造价值
3
服务特色
工作程序
产品介绍Hale Waihona Puke 目录Contents
第一章
Mini咨询服务特色 Mini咨询工作程序 Mini咨询产品介绍
大家工作都完成了，但是公司业绩没完成
16
3.2 业绩加速器
服务特色
工作程序
产品介绍产品介绍
核心工作模块
模块一解析员工积极性不高的深层次原因：标准不明确、目的性不强、没有触发激励点，通过培训，树立正确的绩效考核理念；模块二如何选择有价值的目标：案例1：某公司KPI提炼过程的CSF透析，案例2：某企业指标体系；模块三绩效管理的工具、方法、目标分解技巧：现场演练目标管理卡模板的撰写；现场点评、解答疑问，现场修订目标管理卡；模块四绩效考核结果运用及方法介绍：案例1：某企业绩效考核结果在晋升和评优方面的应用，案例2：某企业绩效考核结果在职称评定中的应用。 2
19
3.3 组织规范化
服务特色
工作程序
产品介绍产品介绍
3
组织规范化
针对的管理困惑
组织结构臃肿、协调困难、沟通不畅、决策缓慢；
部门“各自为政”，遇到问题推诿扯皮；部门及岗位职责不清、责任不明，员工工作不积极，处于“等、靠、要”状态；职责交叉，导致要么抢着管，要么无人管；定工资无依据。
组织执行力提升
14
3.1 组织执行力提升
服务特色
工作程序
产品介绍产品介绍

管理咨询实践的逻辑及相应的工具与方法

第一次危机: 领导危机
小
小
2. 通过指导的成长
1.通过创造性的成长
3.通过分权的成长
年令大
规模大
1.制度创新,如期权激励等 2.强化总公司的协调功能
第四次危机官僚主义危机
第三次危机控制危机
第二次危机自主危机
第一次危机: 领导危机
小
小
2. 通过指导的成长
1.通过创造性的成长
3.通过分权的成长
性的成长
小
年令大
规模大
? 危机
第四次危机官僚主义危机
第三次危机控制危机
5.通过合作的成长
第二次危机自主危机
第一次危机: 领导危机
小
小
2. 通过指导的成长
1.通过创造性的成长
4.通过协调的成长 3.通过分权的成长
年令大
能力演变模型
竞争能力
规模策略及相应的能力
形成核心能力并有相关多元
4.通过协调的成长
年令大
规模大
1.以合作为基础的文化 2.矩阵型组织的建立 3.全面持续的学习与培训
第四次危机官僚主义危机
第三次危机控制危机
? 危机
5.通过合作的成长
第二次危机自主危机
第一次危机: 领导危机
2. 通过指导的成长
4.通过协调的成长
3.通过分权的成长
小
1.通过创造
导入与修正
核心问题：咨询方案的落实
二。需求分布与相关的咨询工作：目标，过程与基本方法
确认需求的两个维度
2。ERP 开发 3。SCM 构建
6。企业构建 EE
效率瓶径

战略咨询顾问常用分析工具与方法ppt课件

21
分析工具之十一：内部-外部矩阵（续）
12
3
4
5
6
7
8
9
内部-外部矩阵也只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企业各业务组合以及企业整体的相对竞争态势可选战略
处于1、2、4格的业务部门可以视为增长型和建立型的部门
处于3、5、7格的业务部门属于维持型部门
处于6、8、9格的业务部门是衰退型的部门
作为一个真正的港口枢纽必须具备足够大的规模
客户服务需求
供应链总成本降低
腹地连接营运效率
客户需要专业服务
一体化的营运效率保证价值的获取
比较法：比较与本行业成功企业的差距及其原因市场分析法：运用细分市场的原则，分析关键性的市场和具有战略意义的产品
2021精选ppt
9
宝供储运有限公司关键成功因素的分析举例
在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现负数。可以考虑放弃该产品，把资金转而投
向问题产品和明星产品
2021精选ppt
4
分析工具之二：通用电气矩阵
A
高*
行业吸引力
中**
G
H
I
J L
缺乏无形资产
C
E
D
F K
M
只有一些无形资产
B 有关键无形资产
凭借现有资产的竞争地位2021精选ppt
14
分析工具之八：三层面论
利润
第一层面：拓展并确保核心事业之运作
第二层面：发展新业务
第三层面：
开创未来的事业机会
企业必须不断地开展业务增长的各种活动；必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向；需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法

企业咨询管理课件

3
3、埃森哲:全球领先的管理及信息技术咨询机构，2003财政年度纯收入达 118亿美元。拥有83,000多名员工，在全球47个国家和地区设有110多家分支机构。为各行各业的客户提供广博精深的专业服务和业务解决方案。在公司战略目标的指导下，为了全方位地满足客户的需求，正在不断拓展业务服务网络，包括管理咨询、信息技术、经营外包、企业联盟和风险投资。 4、毕博:毕博（BearingPoint）—原毕马威管理咨询（KPMG Consulting），总部位于美国弗吉尼亚州麦克林市，是世界最大的管理咨询公司和系统集成商之一，拥有员工16000余人，年收入近29亿美元,服务全球2100多家企业客户，其中包括72家美国《财富》100强公司、318家《财富》1000强公司以及超过四分之一的环球《财富》2000强公司,并致力于服务中小型企业、政府机构和其它组织，是美国26家政府部门中21家的主要系统集成服务提供商。毕博（BearingPoint）有着极高的客户合作保持率，其中前150位的保持率为96％，而前50位大客户的保持率更是高达100％。
（4）管理流程咨询
（5）营销工具与营销形式咨询
（6）生产管理咨询
（7）质量管理咨询
（8）业务流程咨询
（9）薪酬绩效管理咨询
（10）人力资源管理与开发咨询
（11）企业文化咨询
23
系统分类
接触咨询：领导咨询，企业咨询，财务咨询，战略咨询......
功能咨询：生产、购买、采购、资金... 产业咨询：工业咨询、商业资讯、金融咨
12
一、企业管理咨询：
咨询的本质：是指提出问题，接受询问并提出适合建议和解决办法的对立统一的过程
13
一、企业管理咨询：
需要企业进行外部诊断的情形：（1）当环境发生重大变化或企业经营管

企业管理咨询简介ppt课件

6、用人能力
充分发挥每人之长，避每人之短
员工长处得到发挥、短处得到避免，员工热爱企业、凝聚力强，员工提合理化建议踊跃
7、内控能力
内部管理秩序井然、效率高
工作有序，不出现重复性的差错
*
4、站在行业角度进行评价：行业中的地位
（二）企业内部实力分析方法
1、选择分析指标 2、收集数据并进行数据计算 3、如果企业已是行业最高者，则可以进行全国或国际之间比较
问题型业务
明星型业务
痩狗型业务
现金牛业务
高市场增长率低
低相对市场份额高
*
（3）GE矩阵分析（又九盒矩阵、行业吸引力矩阵）
GE矩阵是用外部行业吸引力和企业内部竞争力两个因素，各分成高、中、低三个等级，形成九个方格。所谓市场引力是指产品市场的需要量、利润率大小和销售量增长情况。所谓企业实力是指事后占有率、技术开发能力、生产能力的情况。
*
（一）战略综合分析
1、综合分析的内容优势和劣势分析（内部实力）；机遇和威胁分析（外部环境）；战略匹配分析：扬长避短，捕捉机遇，躲闪威胁。 2、分析方法常用的有：（1）SWOT矩阵分析（2）BCG波士顿分析（3）GE矩阵分析（又九盒矩阵、行业吸引力矩阵）（4）IEM内外部矩阵分析（5）SPACE战略地位与行动评价矩阵
主要威胁（T）
ST 利用企业优势和避免环境风险的战略方案
WT 面对企业存在劣势和外部环境风险战略方案
*
（2）BCG波士顿分析
BCG矩阵是采用相对市场份额作为横坐标，反映企业在行业中的竞争地位，采用产业或行业的市场增长率作为纵坐标，反映产业或行业的吸引力。将企业每项业务（或战略事业单位）标在上述矩阵坐标中，形成四种组合。

管理者必备咨询工具-管理咨询方法可编辑全文

明确问题的内容
明确问题的方法
• 沟通 • 问题的初步诊断
明确问题的范围
• 客户提出问题是真正的问题。
• 客户提出问题不是真正的问题。
• 客户提出的一系列问题，有的是真正需要解决的，有的不是或者只是次要问题。
在咨询项目中对问题范围的确定，就是咨询公司确定以自身所具备的能力可以从哪方面入手对客户企业中存在的问题进行解决。
新进入者的力量
进入者的威胁取决于进入壁垒和原有竞争者的反应。对于市场开放的行业，进入障碍表现在规模经济、资金要求、转换成本、产品特色和分销网络的可获性。
一般而言，对竞争对手的分析包括三个方面： 1. 确认相关的竞争对手。 2. 建立竞争对手档案。 3. 竞争对手比较和地位分析。
替代品的力量
望达到的位置
明确问题
明确问题的意义
明确问题的主人
为企业提供咨询服务时，必须确保所解决的问题是真正的问题（它可能不是先前客户提出的问题）。最明智的做法是：从整体的战略分析开始，对企业的产品、所在行业、客户的需求有大致的了解。同时，确保关注于那些亟待解决的问题。
确定咨询项目的受益者和有决定权的人。
管理顾问的发展历史
•1870 - 第一次世界大战
•提高生产率 •阿瑟.李特 •泰勒
•第一次世界大战 – 60 年代 •组织，人的因素，运筹 •爱德华.德明 •1926麦肯锡 •1937科尔尼 •1946波士顿
•60 – 80 年
代 •市场营销，领导与激励，目标管理、质量管理 •1973贝恩
具有创意的解决方案的形成
明显
创新
荒谬
头脑风暴（Brian Storming）可有效地帮助产生各种想法

管理咨询方法论(PPT 39页)2

诊断
•-----•-----•------
步骤2 规定
•-----•-----•------
工作计划 12345
步骤1
步骤3 实施
•-----•-----•------
•包含线性 •包含肯定性
…但在现实中却不是这样操作的非直线解决问题
•经常调整方向 •高度非线性 •较低的确定性
轻装上阵
解决问题的方法
料的出处
分析的人
可视的或
认为是“解决不原因
解决问题
或方式
选
是可呈现
了的问题”；问
的结果
题的措词要做
到可以用“YES”
或“NO”来回
答以及能够对
应一个具体的
行动
阶段
主要工具
思考（关键词）
1.明确问题 2.问题结构 3.以优先顺序排列 4.问题分析/工作计划 5.分析 6.综合/推荐
问题陈述工作单分歧意见树漏斗工作计划综合树
• 当本公司研究设计人员太忙，不能使他们总是进行超负荷工作，故需要外部帮助；
• 当公司内部对一件工作意见不一致，无法进行评定，经理和经营人员互不信任，这时需要外部咨询，听取比较客观、不带偏见、没有顾忌的意见，以便再审慎地决策；
• 当一项工作需要在公司内部匿名保密地进行时，一般利用咨询服务更为方便；
水平特征垂直特征
流程准备基础搜集材料砌砖
合适的砖
标准
合适的砂浆技工
好天气
3种形式的逻辑树
树的形式描述
分解元素
什么/为什么理由
经过系统和条理性的思考，以便很好地解决问题是每一个有智慧的人都能掌握的。灵感和创造性可由结构化的方法培育而来。

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析和看待基层绩效问题是细化解释关键指标变
动的原因
16
分析问题的工具——多因素评分法5/5
举例
评议指标
权重
潜在目标企业
领导基本素质 10 企业1 企业
企业
产品市场占有率 18
基础管理水平 15
员工素质
12
长期发展能力 10
行业影响
10
自身企业融和性 15
作用：将客户企业定性的评价量化得出分析标准：具体要素选择可以根据企业的实际情况考虑经验：指标选取要慎重，避免遗漏权重选择要尽量客观多因素评分法主要用在投资前的部分评判
头脑风暴法基准法特尔斐法名义群体法
问题树鱼骨图关键路径法价值树法多因素法
理论
他人激发
1、提问 2、听 3、辩论融和 4、对别人的想法表现热情 5、画里画外 6、揣摩总结
9
观念与思维的方法——头脑风暴法1/3
自我人激的发观念和思维客方观法工具他人激发头基特名脑准尔义风法斐群关价多暴法体键问鱼值因法法题骨路树素树图径法法法
11
观念与思维的方法3/3——特尔斐法和名义群体法
自我人激的发观念和思维客方观法工具他人激发头基特名脑准尔义风法斐群关价多暴法体键问鱼值因法法题骨路树素树图径法法法
背靠背解决问题
特尔斐法
名义群体法
专家
设计表格
12
分析问题的工具——问题树1/5
举例
潜在销售额
总市场规模多少
子子问题的是与否通过验证的内容统筹
在问题研究结论提出前后与关键人员沟通
是基础
结构性思维
金字塔的归纳与演绎
使用
7
内容
基本概念思考方法与过程分析与解决问题方法常用分析模型
小结
8
思维工具与解决方法结合使用才是解决问题的根本
自我激发人的观念和思维方法
客观工具
1、设想最后结果 2、逆向思维 3、随时讨论想法 4、反复揣摩 5、广泛阅读 6、兼听意见
企业可能的市场分额多少
企业是否会获得
利润
增加营销费用衍生的费用
是否
增加运营费用
进入
矿泉水
市场
是否与形象一致是否具备差异化
该战略是否企业总体
经营能力
战略一致是否保持竞争性
问题
是否与企业目标是否使企业接近
市场细分一致
竞争对手
子问题
子子问题
作用：确保考虑的问题没有遗漏把握问题的逻辑思路明确分析的重点确定要验证的论点标准：相互独立，完全穷尽逻辑清晰深刻洞察与分析直到能证明为止经验：问题同层次用分析问题代替对问题的分解
17
内容
基本概念思考方法与过程分析与解决问题方法常用分析模型
小结
18
管理咨询中常用分析模型
环境分析：PEST分析， SWOT分析
行业分析五力分析行业矩阵分析行业声明周期分析行业价值链分析供求曲线分析
企业
企业自身分析 BCG矩阵竞争矩阵 7－S模型
企业价值链模型关键成功要素
1、诊断与问题界定：界定与明确核心问题确定解决问题思路和方法 2、咨询服务与报告撰写报告，专业研讨与讲演
1、咨询与培训宣讲咨询报告，说服客户接受报告方案，客户培训与咨询评估 2、后期服务在线支持，后期跟踪现场辅导
研究员，商人，老师
分析员，医生，专家
监工，裁判，协调员
战略，文化，制度机制，成功要素利润，价值链
原则
类型
操作步骤
1、不对任何想法做批 1、企业远景规划与战
评鼓励想法天马行空想略选择
法多多益善
2、产品概念，未来发
2、尽可能综合并发挥展，管理问题，改善
其他想法
方法，改善程序，流
3、准备放弃自己想法心态
程与价值链分析
4、问题围绕主题
3、规划与故障检修
5、鼓励激进的想法
1、会议的准备：
让参加会议的人对问题有足够的了解
13
分析问题的工具——鱼骨图2/5
作用：
举例
对问题各侧面以及相对
问题进行研究
人员
广告
对侧面问题进行逻辑排序
市场分额减少
缺少营销人才人员培训不足
渠道不畅选购不方便经营网点少
无形投入少品牌意识不足缺少营销策略
进口产品快速进入
地区支持企业进入
培养从整体审视局部的眼光标准：鱼头为核心问题鱼刺为问题关键要素经验：产用于质量类问题分析
21
行业分析模型——五种竞争力模型1/4
购买者力量目标客户细分市场、客户承受价格、渠道结构，经销商，行业成熟度、产品成熟度
替代品力量争夺同价值产品与服务进入领域的难易情况
麦克。波特五力分析
行业竞争对手力量确认竞争对手
建立对手档案相互比较相互地位
供应商力量供应商行业结构企业对供应商依赖程度产品转换成本
渠道
竞争
分析顺序先易后难具体细化子子问题可以
假设，然后验证
东京大学：伊什卡瓦创建
鱼骨图最为分析问题主要原因的基础平台
14
分析问题的工具——关键路径法3/5
举例
2 14
7
作用：
把一项工作的几个部分整
合起来，对整个项目进行
3
有效的统筹和调度确保资源最少，效果最大
标准：
在各个路径中找出路径和
5
精力最长的称为关键路径
剖析问题结构分析问题
思考的工具
思考问题的要点
问题树，鱼骨图关键路径法价值树法多因素评分法
以事实为依据 ——事实是解决要点以假设为导向 ——假设是问题动力以逻辑为纽带 ——逻辑是咨询生命力
明晰关键和核心问题，并提出对策
环境分析（两种）行业分析（五种）企业分析（七种）其他分析（五种）
量
行业周期性明显，很低
一家投资增长，另比如“半导体芯片
一个很快跟进
少
小
竞争优势的程度
大
23
行业分析模型——行业生命周期分析3/4
描述
成长率产业潜力产品线竞争对手数市场分额的
变动竞争模式进入难易程
度技术
初始
产品成熟度
成长
成熟
衰落
24
行业分析模型——行业价值链分析4/4
原材料
初级加工
6
10 关键路径经过改变后就成
为非关键路径
经验：
主要用于项目管理和流程
8
9
分析（实际中的）找出流程可以有效控制的
地方，但不是再造流程，
不是本质变革
15
分析问题的工具——价值树法4/5
举例
定位高层管理者
作用：全面客观地揭露企业的财务状况和经营状况
财务分析
绩效分析
抓住主要矛盾更加有说服力归分析
19
环境分析模型——PEST分析1/2
政治（ POLITICAL) 稳定性、连续性政府工作效率商业鼓励保护政策
经济（ ECONOMIC) 国内生产总值、价格水平可支配收入、国际收支情况利率、汇率、投资率，税率
企业
社会（SOCIAL) 结构、风俗与信仰价值观与生活方式文化传统、人口规模
战略流程
保障流程
经营流程
31
其他常用分析模型——平衡计分卡2/3
客户新产品销售率品牌知名度客户满意指数
市场分额
财务资本利用率现金流量利润预计可信性市场分额增长率
平衡计分卡
创新与发展新产品开发时间
改进指数率员工态度调查员工建议数
员工收益
内部运营存货周转率资本集中度机器设备利用率
新进入者力量规模经济、资金要求
转换成本产品特色以及渠道获得力
22
行业分析模型——行业结构矩阵2/4
多
离散：
专业：
数量多，没有突者很多竞争者，最成功
每个企业都是低利者垄断某个特别市场
竞
润
比如：化妆品
争
比如：小卖店
优
势
对峙：
规模：
的
数量少，没有企业数量少，前一两家利
数
占有明显优势
润极高，而其他利润
产品范围，种类和花色
工程设计，技术能力
销售渠道，售后服务
销售网络
行业（产品）不同阶段关键成功因素
阶段
关键成功要素
投入期成长期成熟期衰退期
销售、消费者信赖，市
场分额
对市场敏感，推销产品质
量
生产效率和产品功能，新产品创新
回收资金，缩减生产能
力
30
其他常用分析模型——流程分析1/3
管理咨询方法与工具
1
前言
为什么学习咨询方法与工具
学习咨询方法的作用和意义
1、“如果你手中拿的是锤子
所有的问题都看成钉子“
2、经验是个性化的产物，科学是经验提炼的结晶，两者最大的区别就是经验听着很好，不能复制，科学却是可以的
3、使咨询师能够迅速找到和解决问题的方法，既不失全面，又不会偏颇
结构
系统
战略
共有价值观
风格
技能
职员
麦肯锡公司1983年提出
29
企业分析模型——关键成功因素5/5
部分行业关键成功因素表
工业部门类别关键成功因素
石油行业
原材料资源
船舶制造、钢铁
航空、高保真