某咨询管理咨询顾问常用的方法和工具

咨询研究的主要方法--------------------------------------------------------------------------------返回咨询研究的方法种类多,数量也多;有一般理论方法、预测方法、系统方法、模型方法等;其中常用的一般理论方法,有分析比较法、元过程分析法、ABC分析法、综合方法、逻辑方法、拼块方法、抽象方法、立体交叉方法等13种之多;而预测方法的数量更多,据美国斯坦福研究所的资料,总共有150多种;其中广泛使用的有31种,经常使用的有12种;特尔斐Delphi本报从本期起将陆续进行介绍,以期对读者有所启发;特尔斐是希腊历史遗址阿波罗神庙所在地地名;兰德公司在50年代初以“特尔斐”为代号进行的咨询研究中,首创出这种方法;其使用方式是：1把委托方提出的咨询内容写成若干条含义十分明确的问题；2专家们在背靠背、互不通气情况下阐述个人对问题的看法,作出书面回答；3把加回收到的专家意见进行定量统计归纳；4将统计归纳的结果反馈给专家们,每个专家根据结果再行修订和发表意见,送交组织者手中;如此经过3～4轮的反馈过程,就可以取得比较集中的意见了;特尔斐法主要依靠人的经验、知识和综合智能进行预测,是预测的方法;据有关统计,美国一些咨询机构对特尔斐法的使用率最高,占各种预测方法的%;头脑风暴法头脑风暴原意指精神病患者神经错乱和胡言乱语,这里转借其意为咨询人员思想可以无拘无束、自由奔放地思考问题;其具体方法是：1召集不同专业的6～10人开会；2主持者并不明确会议的目的,而是就某一方面的总议题鼓励和启发大家提方案,会上不引导争论,主持人也不发表自己意见,引导大家完善他人的意见和标新立异；3会议时间为20～60分钟,对个人也实行限时发言,对各种意见进行记录；4会后组织专门人员整理记录,寻找创造性意见,并获得结论;这种方法的好处是使参加会议的人互相启发、互相影响、互相刺激,产生连锁反应,诱发创造性设想;不足之处是这种方法属直观预测性方法,侃出的见解受与会者个人经验、知识和智力的影响;哥顿法这是美国人哥顿于1964年发明的一种预测方法;其具体作法是：1召集有关人员开会,让与会者提方案；2把要解决的问题分解开分别提方案,如想要设计新的剪草机,就让大家对“切东西”并“分离”各提出方案,会议之初主题保密；3在会议进行到适当时机时,主持人把主题揭开,让大家提出完整的方案;实际上,这种研究方法采取的是由专业化到综合化的过程,采用这种方法可以避免一开始就综合化的某些弊端;趋势外推法这是一种把对象从过去到现在的发展外推到未来的预测方法;其基本理论是：决定事物过去发展的因素,在很大程度上也决定该事物未来的发展,其变化,不会太大；事物发展过程一般都是渐进式的变化,而不是跳跃式的变化掌握事物的发展规律,依据这种规律推导,就可以预测出它的未来趋势和状态;利用趋势外推法预测有六个阶段：1选择应该预测的参数；2收集必要的数据；3用图解开幕处理这些数据；4趋势外推；5预测说明；6利用预测结果的可能性;这种方法在数据处理上,又分为“时间序列法”、“滑动平均法”和“指数滑动平均法”等;以趋势外推中的“时间序列法”为例,首先按时间顺序把统计得到的数据排列起来,若数据不规则,采用公式：X t+1=Xt + Xt-1 +Xt-2 + ······ + Xt-n-1/n其中X为预测值；X为按某时间单位记录下来的序列值；t为最近的时间单位;趋势外推法在技术预测中应用最广泛,有资料表明,80%的技术预测采用了这种方法;关连树法这种方法是60年代初,在C·W·求克曼等人提出决策树基础上,加上矩阵理论发展而来的;所谓关连树,就是为某一目的分出各类问题,并清理出各类问题的对等关系、从属关系、交叉关系;为此,必须有一个脚本,所谓脚本,就是进行关连树作业,包括最后进行定量评价时作为基础的一切情报、每个项目字句的解释和定义,以及作业准则等的一个综合教本;它由研究小组经反复讨论研究,务使大家疑义最小,尽量满意;下面以1963年美国学者豪内威尔等人提出的“PATTERN”模型为例,了解关连树法的结构;“PATTERN”模型：关连树法在咨询研究中也是一种比较常用的方法;回归分析法这是一种从事物因果关系出发进行预测的方法;在操作中,根据统计资料求得因果关系的相关系数,相关系数越大,因果关系越密切;通过相关系数就可确定回归方程,预测今后事物发展的趋势;通常,求一个变量对另一个变量的因果关系,叫一元回归分析；而求多个变量之间的因果关系,叫多元回归分析;系统分析法这种方法适用于对较为复杂的咨询问题的整体和综合分析;兰德公司专家奈德对系统分析所作的评价是：系统分析是一种研究方法,它能在不确定的情况下,通过对问题的充分调查,找出其目标和各种可行方案,并通过直觉和判断,对这些方案进行比较,帮助决策者在复杂问题中作出最佳的决策;一般来说,系统具有以下三个显着特征：一是集合性,即由两个以上的要素组成；二是整体性,即各个要素不是简单迭加,而是相互联系和作用构成统一整体；三是层次性,大系统包括小系统,系统内要素之间地位不同;在咨询研究中,系统分析法程序如下：问题定义调查评估解释实证建议可行性分析法这种方法是系统分析方法的衍化,它运用自然科学和社会科学的手段,寻找能达到目标的一切方案,并分析这些方案的利弊,以作出最后的抉择;可行性分析的步骤：1利用系统理论,把已确定的目标从周围的“环境”中分离出来；2根据系统理论,将整个系统分解为不同层次的子系统,并按子系统编制出可行性分析大纲；3将已分解的子系统建立数学模型求解；4把子系统的计算结论进行综合,求出整个系统的各种可行性方案；5对各种方案进行对比分析,研究方案结果与社会的关系及对人们产生的心理影响,并提出应变的措施;在咨询研究中,可行性分析方法在建设项目和工程咨询中应用最为普遍,这类咨询以可行性分析获得的方案为主;--------------------------------------------------------------------------------你适合搞工程咨询吗下面的咨询质测验题,能帮助你所处的背景和态度,是否适合作工程咨询顾问,每一问题后面的分数,是对肯定回答而言的;对于否定的回答,分数为零;把所有问题的分数加起来,如果分数超过170,即你在咨询工作中成功的机遇,将是十分乐观的;如果分数低于100分,你就应该认真考察一下,是否去做专业咨询顾问;咨询素质测验1在自己的专业领域里,我获得高级学位了吗252我的技术专长在目前的工作岗位以外,适合于市场销售吗303我至少有15年的专业经验吗254我有6个月的生活费用储备金吗255我能长时间工作,而不影响家庭生活秩序吗206我有职业工程师证书吗157以前做过兼职的咨询工作吗158在我的周围,至少有10个潜在的客户吗159以前做过专业方面的咨询工作,或与工程公司签订过合同吗1010我出版过三篇或更多的技术文章吗1011现在我能花费相当多的业余时间,来提高自己的技术水平吗1012我经营过独资的企业或公司吗1013我写过许多技术方案吗1014我有销售或市场经验吗1015我曾作过成功的小组报告吗1016我有能力善于同各种人物相处吗1017我能应付突然出现的高压形势吗1018我能画出自己在今后20年中,作为一个咨询工作者的美好前景吗10 咨询研究的主要方法---模型方法北--------------------------------------------------------------------------------|返回|通过建立数学或物理模型进行咨询研究,也是现代咨询常用的研究方法之一;模型方法分为运用数学模型和物理模型两类,其中数学模型根据所用数学原理的不同,又分为数论模型、几何模型和线性模型等；物理模型又分为实物模型、图形模型、逻辑模型和仿真模型等;在各类模型运用中,要划分步骤和确定变量;划分步骤主要应提出目标,阐明问题,找出因果关系,进行关系数量化、模拟、解释和修订等；确定变量主要在于确定环境变量、决定变量、结果变量和评价变量等;数学模型和物理模型的关系如下：以模型方法进行咨询研究,有如下优点：1能将一系列零散的因素,通过模型系统地联系在一起,并能显而易见地看出各种因素之间的相互联系；2能使比较抽象的各种现象,通过模型处理,变得比较具体,甚至有些可以量化,帮助人们的认识由抽象向具体转化；3有利于咨询研究利用现代技术手段,如有些模型建立起来以后能上机处理,从而使问题的分析更便捷、准确和规范;据有关统计,模型方法在各种方法运用中所占的比重,60年代为%,70年代为%;其中,统计模型占研究机构方法运用率的%,占个人研究方法运用率的%；模拟模型分别占%和%；运筹学模型分别占%和%；因果关系模型分别占%和%；对策模型分别占%和%;投入产出法这种方法主要以投入产出表作为分析工具,它是建立在对经济系统中部门产品流量分析基础上的;虽然是一种经济分析的方法,但在咨询研究中也被经常使用;这种方法的主要步骤是：1根据所确立的目标编制投入产出表；2建立相应的数学模型；3运用电子计算机研究各种经济活动的投入和产出的数量关系;然后,将有关的数据上机运算,最后就得到所要的结果了马尔柯夫法这一方法是根据变量的当前状况来预测其将来如何变化的概率预测方法;它是由俄国数学家马尔柯夫于1907年首先提出的;马氏在经过多次试验观测后发现,在一个系统内的某些事件的概率转换过程中,其第n次试验结果常决定于其第n—1次试验的结果;并进一步指出：此结果在转换过程中,存在一转移概率,且这一转移概率可依据其紧接的前项结果推算出来;这种转换过程被称为马尔柯夫过程,状态与时间皆离散的马尔柯夫过程被称为马尔柯夫链,采用这一方法进行科学预测称为马尔柯夫法;最小二乘法该种方法以某一社会、经济或自然现象为对象,寻找一目标曲线,使它满足给定对象系统的一组观测或实验数据;曲线拟合有两个基本问题,即用什么曲线进行拟合和以什么标准判断拟合曲线,满足对象系统的程度;最小二乘法是寻找这样一条拟合曲线使得各观测或实验数据到拟合曲线的误差平方和最小;至于用什么曲线作为拟合曲线,基本的最小二乘法采用的是线性曲线,但在实际实用中可以采用其它多种变形形式;在咨询研究中,最小二乘法也是常用的研究方法之一;杨永智一项实用的企业诊断现代方法CT--------------------------------------------------------------------------------|返回|上海正大企业管理顾问有限公司总经理、首席顾问师甘次地企业和人不一样;人是一个自然系统,生了病有时会有反应,当然,有时也不会有就会去找医生;而企业是人工系统,企业有了问题,有时只知道另星的表象,也不知其整体原因,或者有了问题,因为人在庐山,不知其真面目,等到问题积累成堆,挽救也来不及了;知道了病象、病因,企业才有改进的可能,而定期按照同样的规范和标准开展管理诊断,又可以作出前后比较,看看什么地方有进步,什么地方还需继续改进,这就有了方向;现在企业往往需要资金,而商业银行虽然很愿贷款,以维护商业银行的效益,但贷款对商业银行而言,必须非常慎重,注意还贷的安全性;因此,企业或银行聘请企管顾问进行管理诊断,就会有一个第三方提供的客观、公正的诊断报告,商业银行根据诊断结果,为贷款决策做参考;与此同时,企业也可以借此更加了解自己,更加清楚或者是有条件贷款,或诊断不合格,不能贷到,也有改进的措施,为下一次申请贷款作准备;企管顾问为企业做管理诊断,是企业实现管理现代化、增强竞争力必须要经历的过程;现在的问题是,管理诊断报告是否能够系统、全面地反映企业的经营管理状态和经营成果呢完全能;关键在于用什么方法;现在这种诊断方法已经研究出来,它就像现代医疗诊断CT的作用那样,对企业用311项要素进行全方位立体扫描,能够非常仔细地对企业经营管理作详细的分析;这种方法从每一个重要方面直到企业的整体,进行诊断,用电脑处理后,反映出定量的数据和图谱,不但企业看到诊断报告后一目了然,发现自己存在的问题,改进自己的工作,而且对商业银行也有很大的参考价值;此外,当上市公司要做资产优化重组时,或企业要进行兼并收购或合并时,一个良好的诊断方法对主体企业了解目标企业,作出正确的决策,会有相当大的帮助;不少企业集团,要整顿下属企业,做出正确的“关停并转”决策,也完全可以通过这个诊断方法,做出准确的判断;高新技术企业的管理,更需要用这项方法找出管理弊端,以适应“高风险、高利润”的要求;对工商界各行业的主要企业进行诊断,也可以从行业角度判断行业的状态、实力和竞争力;对集团管理通过诊断,也可以实现对集团管理的升级和强化;藉多年经验设计出来的既定量、又定性的诊断方法,又是一个很好的现代化管理的培训课程;企业在请企管顾问做诊断之外,自己也可以每年为自己“号脉”,的确是企业“自我保健”的好办法;除了规模很小的企业外,对所有具有一定规模的公司,如员工在数百人以上,以至于大的公司、集团企业,都是一项现代化管理的良好工具;特别要提出的是,不少国营企业要走出困境,找到方向,非进行管理诊断不可;私营企业将会有大的发展,而在私营企业中进行诊断,对目前缺少人才的时候,借助企管顾问的帮助,将是现实又明智之举,是私营企业由一次创业转向二次创业取得成功的重要保证;由于现代诊断方法具有规范化、标准化的设计,因此它具有良好的诊断基础,具有很高的诊断效率;用电脑作定量处理,更是锦上添花;这样,一般用不到一个月的时间,就可以得到诊断报告;所花的费用,自然不会太多,也符合某些企业的实际;深信这种现代诊断方法的应用,在广大企业中会普遍开花;最终获得最多利益的,当然是企业自己;咨询公司工作人员如何写可行性报告--------------------------------------------------------------------------------返回不论是国企还是外企,在决定上一个新产品,一条新生产线,或者建一个新工厂时,总要提交一份可行性报告供上级批准;国企的可行性报告本人曾经阅读过几份来自国企的可行性报告,但发现其目的和内容都与外企的可行性报告有很大差别;先说其目的,国企的可行性报告是为了说服上级领导并得到相应的批准和支持,并假定上级领导比他们自己更了解情况;而报告一旦被批准,上级领导就要承担相应的责任;目的上的差别自然导致内容上的差别;这里有几个主要的方面：一是国企的可行性报告强调为什么要上这个项目,但忽视如何进行这个项目,似乎要等项目批准之后才去考虑具体的实施方案和计划；二是国企的可行性报告中宏观的、模糊的数据多,而微观的、具体的数据和信息少,如果上级领导不了解相应的市场和用户的状况,很难作出判断,只能闭着眼睛签字；三是国企的可行性报告没有或很少有具体的、可以量化的衡量标准和责任分配,这为以后出现大的偏差和问题打好了伏笔,便于“过关”；四是国企的可行性报告对今后几年的市场预测偏于乐观,似乎不这样乐观就得不到批准,对可能发生的各方面的“不测风云”认识不足,甚至有认识也不写上去,这样出现偏差时就可以强调客观原因,归结到不可预测性上；五是国企的可行性报告对市场、用户、竞争和风险的评估太粗、太少,没有考虑到自己企业投资一个热门项目的同时,其他企业也可能在准备上类似的项目,成为自己的竞争对手,所以就不谈市场份额的问题,把市场总规模当成了决策的主要参考标准,自然也就没有“市场细分”和“市场定位”这样一些概念;外企的可行性报告那么我们再来看一下外企是如何来写他的可行性报告;首先外企的可行性报告从目的上讲是写给自己企业看的,是为了说服自己而不是说服别人,尽管一些大项目也要上级批准,但其目的主要是在企业内部各部门之间达成共识,对机会、挑战、困难和风险有详细的分析;从内容上讲,外企的可行性报告有几个特点：一是跨国公司在全球范围内采用同样的或类似的报告格式,便于统一标准,统一分析方法,便于他人理解,同时也便于企业去搜集信息、整理数据、准备报告;二是宏观和微观的数据并存,有量化的数据和信息以及其“出处信息来源,对结果做出最差情况下、通常情况下和最佳情况下的三种预测；三是将今后几年如何实施这个项目写得很具体,从人员、资金、设备、组织结构等方面做出全盘规划和分年度实施计划和预算,以保证项目能按规划顺利实施并完成,同时由于每个月或每个季度都有明确的“里程碑”式的分阶段目标和检查方法,就便于及时调整和修正,以达到最终目标；四是对市场和潜在市场、用户和潜在用户、竞争与潜在竞争、风险与潜在风险、问题与潜在问题分析得很具体,对各种可能发生的偏差有一个基本的估计,并对客观环境可能发生的变化及发展趋势做出一系列假定和预测,这样企业就必须从主观上检查自己,承担相应的责任,而不是强调客观原因；五是对执行的方式和方法,流程和步骤有一个明确的描述,便于上级领导和专业人士进行评估和分析,因为这两类人不会比企业自己的相关人员更了解所在的市场、用户、竞争等方面的情况,但他们对方式和方法、流程和步骤却有很深入的理解和掌握,能从这些方面提出一些疑问、提醒、建议和对策,使可行性报告更完整更全面,对风险和问题有足够的认识;很多国企领导也经常谈论市场经济、市场导向、用户导向、目标管理等方面的内容,也能从宏观上讲得很明白,做一个非常出色的报告和职工动员大会,但接下来人们能做什么,企业如何去实施这些概念则不甚了了;可行性报告可以说是目标管理的一个具体体现,是达成共识,统一思想与认识的第一步;如果企业内部,企业与上级部门之间没有共同的理解和共同的语言,是谈不上目标管理的,因为大家对“目标”的认识不一样,对“管理”的认识也不可能一样;。

第⼆节质量管理咨询的常⽤统计技术⼆、质量分析技术Ⅱ——新七种⼯具质量管理分析的新七种⼯具包括：关联(系)图、KJ法(亲和图)、系统图、矩阵图、矩阵数据分析法、过程决策程序图法(PDPC 法)、⽮线图(络图)。

(⼀)关联(系)图1.关联(系)图的含义所谓关联(系)图，是把⼀个或若⼲个存在的问题及其因素间的因果关系⽤箭头连接起来的⼀种图，便于直观地找出各因素之间的因果关系。

2.关联(系)图的作⽤关联(系)图适合于整理因素间有交叉关系的较复杂的问题，同时应⽤关联(系)图从计划阶段开始就能够以⼴阔的视野把握问题，同时准确地抓住重点并协调⼤家的意见，让每个⼈都可不拘形式⾃由发表意见，有利于探索问题的因果关系，能打破成见和解决问题。

其具体应⽤于以下环节：(1)制订、展开质量保证和质量管理⽅针；(2)制订质量管理的推进计划；(3)分析制造过程中不良品的原因，尤其是潜在原因的分析；(4)提出解决市场投诉的措施；(5)有效地推进QC⼩组活动；(6)促进采购原辅材料、外购件的质量管理；(7)改进各职能管理⼯作的质量。

3.关联(系)图的绘制步骤(1)提出认为与问题有关的⼀切相关原因(因素)；(2)⽤简明通俗的语⾔表⽰原因；(3)⽤箭头表⽰原因之间、原因与问题之间的逻辑关系；(4)了解问题因果关系的全貌；原因应深⼊分析直⾄找出末端原因。

(5)进⼀步归纳出重点项⽬，⽤双圈标出。

4.关联(系)图应⽤注意事项(1)关联(系)图中的因素间必须是有交叉关系的。

(2)⽤因果分析关联图时，“要因”必出⾃末端因素并做出“标识”；(3)分析关系图时，其要因必须是对所有末端原因逐⼀现场验证后得到的。

例题：与关联(系)图拥有相同效⽤的还有().A. 控制图B. 散布图C. 系统图D. 排列图E. 因果分析法答案：CE(⼆)KJ法(亲和图法)1.KJ法(亲和图)的含义。

所谓KJ法，就是针对某⼀问题，充分收集各种经验、知识、想法和意见等语⾔、⽂字资料，通过A型图解进⾏汇总，并按其相互亲和性归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统⼀认识，以利于问题解决的⼀种⽅法。

咨询顾问岗位职责有哪些（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。

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招聘咨询总监岗位笔试题与参考答案(某大型国企)(答案在后面)一、单项选择题（本大题有10小题，每小题2分，共20分）1、在项目管理中，下列哪一项不是有效沟通的关键要素？A. 清晰的目标B. 正确的时机C. 适当的渠道D. 单向的信息传递2、作为咨询总监，在客户关系管理（CRM）策略中，以下哪个方面最能体现以客户为中心的原则？A. 优先考虑成本节约B. 定期收集并分析客户数据C. 遵循严格的内部流程D. 提供标准化的产品和服务3、以下哪项不属于招聘咨询总监岗位应具备的基本素质？A、丰富的企业人力资源管理经验B、优秀的市场分析能力C、较强的财务预算能力D、卓越的演讲与辩论技巧4、在招聘过程中，以下哪种方法最有助于确保招聘信息的真实性和有效性？A、仅通过简历筛选候选人B、组织多轮面试和背景调查C、仅依赖候选人的推荐信D、完全信任候选人在面试中的自我陈述5、在企业战略规划中，SWOT分析主要用于：A、分析企业的财务状况B、评估企业的优势、劣势、机会与威胁C、确定企业的营销策略D、制定企业的人力资源计划6、在进行市场调研时，以下哪种方法最适合收集关于消费者态度和偏好的深入信息？A、问卷调查B、深度访谈C、观察法D、二手数据分析7、某大型国企计划在一年内提高市场占有率5%，为实现这一目标，以下哪项措施最有可能直接作用于市场占有率？A. 提高产品价格B. 降低生产成本C. 增加广告投放D. 减少员工培训8、在以下关于企业战略的说法中，哪一项是错误的？A. 企业战略是企业长期发展的指导方针B. 企业战略应具有前瞻性和全局性C. 企业战略的制定需要全员参与D. 企业战略的执行应以利润最大化为唯一目标9、以下哪项能力对于咨询总监来说最为关键？A、良好的人际沟通能力B、熟练使用办公软件C、扎实的财务知识D、出色的市场分析能力 10、在面对复杂的咨询项目时，咨询总监首要考虑的是什么？A、项目的成本效益比B、客户的长期战略目标C、团队成员的专业技能匹配度D、竞争对手的动态9、以下哪项能力对于咨询总监来说最为关键？A、良好的人际沟通能力B、熟练使用办公软件C、扎实的财务知识D、出色的市场分析能力 10、在面对复杂的咨询项目时，咨询总监首要考虑的是什么？A、项目的成本效益比B、客户的长期战略目标C、团队成员的专业技能匹配度D、竞争对手的动态二、多项选择题（本大题有10小题，每小题4分，共40分）1、以下哪些因素对咨询总监岗位的成功至关重要？（）A. 深厚的行业知识B. 强大的团队领导能力C. 出色的沟通协调能力D. 良好的市场分析能力E. 高效的项目管理技能2、在以下哪些情况下，咨询总监可能会对项目进行调整？（）A. 项目预算超出预期B. 项目进度落后于计划C. 项目目标与公司战略不匹配D. 项目团队中出现重大分歧E. 客户对项目结果不满意3、在制定企业发展战略时，下列哪些因素应当考虑？A、市场趋势分析B、竞争对手动态C、内部资源评估D、员工个人发展规划E、政府政策导向4、企业在实施国际化战略时，面临的挑战可能包括：A、文化差异导致的沟通障碍B、汇率波动带来的财务风险C、东道国法律制度的不同D、本土化产品策略的制定E、全球供应链管理的复杂性5、关于咨询总监的职责，以下哪些描述是正确的？（）A. 负责制定公司战略规划中的咨询业务方向B. 管理和领导咨询团队，确保咨询项目的顺利进行C. 负责咨询项目的前期市场调研和客户需求分析D. 直接参与咨询项目的执行，为客户提供解决方案E. 负责监督咨询项目的财务预算和成本控制6、以下哪些方法或工具是咨询总监在项目管理中可能会使用的？（）A. SWOT分析B. PERT图C. 关键路径法D. Gantt图E. 六西格玛管理方法7、在制定企业战略规划时，下列哪些因素应当被考虑作为外部环境分析的一部分？A. 政府政策的变化B. 行业内的竞争者动态C. 公司内部财务状况D. 消费者需求趋势E. 技术发展趋势8、作为咨询总监，在推动项目管理过程中，有效的沟通技巧至关重要。

精益生产方式产品说明1、精益生产方式之产品说明1.1 精益生产：（Lean Production 缩写LP ） 日语称リーン生産 ，是1985年美国麻省理工学院的数位国际汽车计划组织（IMVP ）专家等筹资500万美元，用了近5年的时间对90多家汽车厂进行对比分析，于1992年出版了《改变世界的机器》一书，把日本“丰田生产方式/JIT ”赞誉定名为“精益生产”。

1．2 为达成上述目标，精益生产方式认为必须追求做到以下7个零缺陷管理：(1)“零”转产工时浪费(Products 多品种混流生产)。

(2)“零”库存(Inventory 消减库存)(3)“零”浪费(Cost 全面成本控制)(4)“零”不良(Quality 高品质)(5)“零”故障(Maintenance 提高运转率)(6)“零”停滞(Delivery 快速反应、短交期)(7)“零”灾害(Safety 安全)◎精益制造精神是消除浪费，来缩短客户下定单到交货时的时间。

产品交货客户下定单 时间传统制造精益制造产品交货客户下定单 时间（缩短） 浪 费浪费 ※ 丰田的生产方式 ：T o y o t a P r o d u c t i o n S y s t e mT P S 是由日本丰田汽车公司在实践中总结出来的生产模式。

而 J I T 生产方式 又是T P S 的核心内容之一 J I T ：J u s t I n T i m e 及时生产※ J I T 的基本思想是： 只在必要的时候，按照必要的数量，生产所必要的产品※ J I T 的核心是：追求“零库存”1.3xxx管理顾问公司之精益生产方式项目主要采用的理论和工具是：从QCDES角度出发，着重运用IE手法和动作经济原则分析MODAPTS法（模特法）理论结合成功案例进行阐述，重点关注的是如何彻底地消除浪费。

2、精益生产方式之产品功能2.1 价值流分析(L/T周期缩短)1．含意只要存在某个提供顾客的产品或者服务，就一定存在一个价值流。

xiex目录TABLE OF CONTENTS背景 BACKGROUND (4)了解本指南 UNDERSTANDING THIS GUIDE (6)八模块企业发展阶梯 THE 8 MODULE BUSINESS DEVELOPMENT LADDER (9)模块一：了解你的企业 MODULE 1: UNDERSTANDING WHAT BUSINESS YOU ARE IN (10)概述O VERVIEW (10)主要学习目标K EY L EARNING O BJECTIVES (11)工具T OOLS (12)典型的模块一程序T YPICAL M ODULE 1P ROGRAM (13)需完成的任务T ASKS TO B E C OMPLETED (14)模块二:了解顾客、市场和产品 MODULE 2: UNDERSTANDING THE CUSTOMERS， MARKETS AND PRODUCTS (29)概述O VERVIEW (29)主要学习目标K EY L EARNING O BJECTIVES (31)工具T OOLS (32)典型模块二程序T YPICAL M ODULE 2P ROGRAM (34)需完成的任务T ASKS TO B E C OMPLETED (35)模块三:确定商业模式 MODULE 3: DEFINING THE BUSINESS MODEL (51)概述O VERVIEW (51)主要学习目标K EY L EARNING O BJECTIVES (52)工具T OOLS (53)典型的模块三程序T YPICAL M ODULE 3P ROGRAM (55)需完成的任务T ASKS TO B E C OMPLETED (55)需完成的任务T ASKS TO B E C OMPLETED (56)模块四:员工授权 MODULE 4: TEAM EMPOWERMENT (72)对企业业绩进行管理M ANAGING O RGANISATIONAL P ERFORMANCE (73)主要学习目标K EY L EARNING O BJECTIVES (74)工具T OOLS (75)需完成的任务T ASKS TO B E C OMPLETED (79)模块五:市场营销战略计划 MODULE 5: STRATEGIC MARKETING PLAN (95)概述O VERVIEW (95)主要学习目标K EY L EARNING O BJECTIVES (97)工具T OOLS (98)典型的模块五程序T YPICAL M ODULE 5P ROGRAM (100)需完成的任务T ASKS TO B E C OMPLETED (101)模块六:企业系统化 MODULE 6: BUSINESS INDEPENDENCE (117)概述O VERVIEW (117)主要学习目标K EY L EARNING O BJECTIVES (119)工具T OOLS (120)典型的模块六程序T YPICAL M ODULE 6P ROGRAM (122)需完成的任务T ASKS TO B E C OMPLETED (123)模块七:组织结构，知识，环境管理和技术应用战略 MODULE 7: ORGANISATIONAL STRUCTURE，KNOWLEDGE， ENVIRONMENTAL MANAGEMENT AND TECHNOLOGY STRATEGIES (139)概述O VERVIEW (139)主要学习目标K EY L EARNING O BJECTIVES (141)工具T OOLS (142)典型的模块七程序T YPICAL M ODULE 7P ROGRAM (144)需完成的任务T ASKS TO B E C OMPLETED (145)模块八:反馈和持续改善 MODULE 8: FEEDBACK AND CONTINUOUS IMPROVEMENT (161)概述O VERVIEW (161)学习目标L EARNING O BJECTIVES (162)工具T OOLS (163)典型的模块八程序T YPICAL M ODULE 8P ROGRAM (165)需完成的任务T ASKS TO B E C OMPLETED (165)需完成的任务T ASKS TO B E C OMPLETED (166)注NOTES (182)注NOTES (183)注NOTES (184)注NOTES (185)背景Background本指南旨在为咨询顾问公司和其它商业服务机构提供技术和方法，使他们能够成功地为中小企业提供咨询服务。

管理咨询方法和工具管理咨询作为一项专业服务,在帮助企业解决实际问题、提高绩效方面发挥着重要作用。

不同的管理咨询方法和工具各有特点,企业需要根据自身实际情况和咨询需求,合理选择并应用。

一、管理咨询方法概述管理咨询方法通常包括问题诊断、方案设计、实施指导等环节。

其中,问题诊断阶段是关键,需要深入了解企业现状,发现问题症结所在。

在此基础上,管理咨询师将设计针对性的解决方案,并提供实施指导,确保方案顺利推进。

常见的诊断工具有SWOT分析法、问卷调查法、关键绩效指标法等。

二、常用管理咨询工具1SWOT分析法。

通过系统分析企业内部优势和劣势,外部机遇和威胁,找出企业发展的关键因素,为制定发展战略提供依据。

2、平衡计分卡。

从财务、客户、内部流程、学习与成长4个维度设定关键绩效指标,全面评估组织绩效。

3、六西格玛管理。

以提高产品和服务质量为目标,采用严格的数据分析方法,持续改进业务流程。

4、持续改进工具。

如卡诺模型、PDCA循环等,帮助企业建立持续改进的机制,不断优化管理。

5、项目管理工具。

如甘特图、PERT网络图等,有助于规划和控制咨询项目进度、资源配置等。

三、管理咨询方法与工具的应用在实际咨询过程中,管理咨询师需要根据企业需求和咨询目标,灵活选择合适的诊断方法和改进工具。

例如,针对某制造企业的产品质量问题,可以采用六西格玛方法进行系统分析;对于一家初创公司的战略规划,则可运用SWOT分析和平衡计分卡等工具。

无论采取哪种方法,管理咨询的最终目标都是帮助企业持续改进管理水平,提升竞争力。

四、管理咨询的注意事项在应用管理咨询方法和工具时,需要注意以下几点:1、充分了解企业实际情况,因地制宜选择合适的方法与工具;2、确保方法与工具的应用规范,并与企业文化相融合;3、重视实施效果的评估和反馈,持续优化管理咨询方案;4、尊重企业主体地位,充分考虑员工接受程度,增强变革的可行性。

总之,管理咨询方法和工具为企业诊断问题、制定策略提供了有效支持。

一、单项选择题1、工作绩效一般是指员工的行为表现及其（）A. 工作能力B. 工作业绩C. 工作量D. 同事关系2、绩效标准要尽可能的具体，或是行为化，选择你认为最适合作为订单处理员的绩效标准的一条：（）A. 能够并且愿意处理客户的订单B. 能够并且愿意处理客户的订单，并获得客户的认可C. 所有客户订单必须在4 小时内处理，且保证客户满意度D. 所有客户订单必须在4 小时内处理，且正确率98%3、绩效结果的应用不包括（）。

A. 培训需求的产生B. 奖金的计算和发放C. 员工个人发展规划D. 工作分析方法的选择4、在使用关键事件法时，（）。

A. 考评者要记录并观察员工工作中的关键事件B. 关键事件只能作为衡量员工的辅助证据资料C. 考评的内容是员工的短期表现D. 所记录事件要对员工保密5、强制分布法假设员工的工作行为和工作绩效整体呈（）分布A.偏态B.平均C.正态D.强相关6、在一项对操作工人的考评中，为了了解员工绩效提高的程度应以（）作为信息的主要来源。

A.该员工的同事B.该员工本人C.该员工的直接主管D.该员工的最高主管7、目标管理法能使员工个人的（）保持一致。

A.个人目标与组织目标B.努力目标与组织目标C.努力目标与集体目标D.个人目标和集体目标8、对于从事管理性和服务性的工作人员一般宜于采用的考核方法是（）。

①以结果为导向的考核方法②以行为为导向的考核方法③以品质特征为导向的考核方法④以态度特征为导向的考核方法行为A.①②B.③④C、②③ D.②④9、绩效管理的最终目标是为了（）。

A.确定被考评者未来的薪金水平B.帮助员工找出提高绩效的方法C.制定有针对性的培训计划和培训实施方案D.促进企业与员工的共同提高与发展10、工作绩效的影响因素有四个方面，即（）。

A.激励、技能、环境、机会B.激励、技术、环境、能力C.激励、技能、环境、关系D.激励、技能、环境、知识11、绩效管理的着眼点在于：（）。

咨询顾问必备咨询顾问必备咨询顾问必备咨询顾问必备在任何组织中咨询人员的作用都在于规划、推荐、辅佐或就下列问题提出建议人事财务分析审计系统分析市场研究产品设计长远规划组织有效性安全性人力资源开发其它要弄清楚咨询顾问与管理者之间的区别如果你代表或代替经理行事你就成了管理者。

如果客户说“帮我完成这份报告”“代我雇用这个人”“为我设计一个系统”或者“确定哪项工作应当保留、哪项工作应当略去”他就是在寻找一位替代者。

代理管理角色的吸引力就在于至少在那一刻你掌握了管理者的权力——但你所做的是管理者的工作而不是你自己的工作。

---- 一变化是造成组织中某种结构、政策或程序的本质变化——一套新的制度、新的报告程序以及新的战略规划。

另一种变化是最终使组织中的个人或群体学到新知识——他们认识到了是什么准则指导着他们的会议、怎样使决策过程中更少的人处在被高度依赖的位臵、如何使人们更直接地参与目标的确立、如何更好地进行绩效评价。

3 技术技能咨询技能的基础是专业知识。

人际关系技巧用语言表达观点的能力、倾听的能力、支持帮助的能力、有理有据地反驳的能力以及维持基本关系的能力。

咨询技能每个咨询项目都要经历5个阶段每个阶段中的步骤都是连贯的如果跳过其中的一步或假定这一步已经考虑过了那就是在自找麻烦。

娴熟的咨询工作就是要擅长于完成这些步骤中的每一步。

5 准备活动第一阶段导入和签约。

第二阶段探索和对话。

第三阶段反馈和行动决策。

主要活动第四阶段参与和实施。

第五阶段扩展、循环或结束。

咨询技能预览: . 重点在于准备活动:签约、探索和反馈能力是实施阶段获得成功的基础. 我们的基本的价值观:每个人都可能做到完美. 我们介绍方法和技巧但每一种技巧都蕴含着比任何方法更重要的始终如一的信息----每一种表达对我们自己的信任以及表达对自己经验有效性的信任的活动通常都要遵循的正确的方法任何一种控制性的或充满伪装的行动通常都是自我毁灭性的. ---- 咨询活动可能让人沮丧原因之一在于要不断地处理咨询活动中的横向关系。

第二章战略咨询一、单项选择题1．战略分为不同层次，不同层次的战略解决不同层面的问题，具有各自的特点。

战略按从高到低的层次划分为（）。

A．业务战略、公司战略、职能战略。

B．公司战略、业务战略、职能战略。

C．公司战略、职能战略、业务战略。

D．职能战略、业务战略、公司战略。

正确答案：B 。

2．某公司是一家进行多元化经营的跨国集团公司，该集团的公司层战略应重点关注（）。

A．公司每个职能部门如何运作。

B．参与竞争的业务与资源如何分配。

C．如何经营每个单项业务。

D．如何超越竞争对手，使产品销售量最大。

正确答案：B 。

3．某公司的战略规划书中写到：“经过5年的发展，本公司应当达到如下目标：销售总收入25亿元，净利润2亿元，跻身行业第一梯队。

其中，三大业务的目标分别是：A业务实现销售收入l3亿元，净利润l．1亿元；B业务7亿元，净利润5000万元；C业务5亿元，净利润4000万元。

”战略规划书的这段内容属于该公司的（）。

A．竞争战略。

B．公司战略。

C．项目战略。

D．职能战略。

正确答案：B 。

“威客”是指凭借自己的创造能力(智慧和创意)在互联网上帮助别人而获得相应报酬的人。

4．由于威客这一新鲜事物的出现，某创意公司感觉到了威胁，拟主动出击将威客纳入其外延服务范畴，于是请咨询人员为其进行战略调整咨询。

同样对威客感到陌生的咨询人员，宜采用的战略咨询假设方法是（）。

A．列表排除假设法。

B．树枝图假设法。

C．穷尽假设法。

D．鱼骨图假设法。

正确答案：C 。

5．咨询师在开展战略咨询项目时，提出合理的咨询假设可以使（）。

A．咨询过程没有风险。

B．咨询的复杂性提高，但难度降低。

C．战略制定过程少走或不走弯路。

D．战略制定过程变得容易。

正确答案：C 。

6．下列有关战略咨询假设的说法，不准确的是（）。

A．战略咨询假设是战略咨询的主要前提。

B．合理有效的假设将提高战略咨询的质量和效率。

C．战略咨询假设随项目进展而难度降低，风险也随之减小。

麦肯锡结构化表达案例全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：麦肯锡结构化表达是一种市场调研和分析工具，用于帮助企业领导者做出重要决策。

在面对复杂的商业问题时，麦肯锡结构化表达可以帮助管理层快速理清头绪，准确抓住核心问题，从而做出合理的战略规划。

麦肯锡结构化表达的基本步骤包括问题拆解、框架构建、数据收集和分析、结果总结以及建议提出。

这个过程强调逻辑思维和系统性分析，帮助管理团队解决复杂问题并作出可信的决策。

下面我们来看一个具体的麦肯锡结构化表达案例，以便更好地理解这种方法的应用。

某企业正在考虑进入一个新市场，但面临如何定位产品、市场需求和竞争对手等诸多挑战。

管理团队决定使用麦肯锡结构化表达来解决这些问题。

他们拆解了问题，明确了进入新市场所面临的具体挑战和疑问。

接着，团队构建了一个框架，将整个问题分解为几个关键维度，例如市场规模、增长趋势、竞争格局、消费者需求等。

他们将这些维度列入一个表格中，并开始进行数据收集和分析。

通过市场调研、竞争分析、消费者访谈等方式，团队收集了大量信息，并将其填入表格中。

随后，团队对收集到的数据进行分析，找出了不同维度之间的联系和影响。

他们通过统计分析、趋势预测、SWOT分析等方法对市场进行了深入挖掘，并总结出了关键发现。

团队根据分析结果提出了一系列建议，包括产品定位、营销策略、竞争对策等。

通过麦肯锡结构化表达的方法，这家企业成功地理清了进入新市场的核心问题，并提出了明晰的解决方案。

这种结构化分析方法不仅可以帮助企业领导者做出战略决策，还可以培养团队成员的逻辑思维和问题解决能力，提高整体团队的执行力和创新能力。

麦肯锡结构化表达是一种强大的工具，可以帮助企业管理层在面对复杂问题时做出明晰的判断和决策。

通过逻辑思维和系统性分析，它能够帮助团队理清思路，抓住核心问题，并找到有效的解决方案。

希望企业能够充分利用这种方法，提升内部管理水平，并在竞争激烈的市场中取得成功。

第二篇示例：麦肯锡结构化表达（MECE）是一种管理和咨询领域常用的思维框架，旨在帮助分析问题、组织思维和传达信息。

第1篇1. 请简要介绍一下您的教育背景、工作经历和项目经验。

2. 您为什么选择从事工程项目管理咨询行业？3. 您认为自己在工程项目管理咨询方面有哪些优势和特长？4. 您在以往的工作中遇到过哪些挑战，是如何克服的？5. 您如何理解工程项目管理咨询的价值？二、项目管理知识1. 请简要介绍一下项目管理的生命周期。

2. 在项目管理中，有哪些关键的过程？3. 请列举项目管理中常用的工具和方法。

4. 在项目风险管理中，有哪些常见的风险类型？5. 如何制定有效的项目进度计划？6. 在项目沟通管理中，如何确保信息传递的准确性？7. 请简述项目质量管理的基本原则。

8. 在项目采购管理中，有哪些常见的采购方式？9. 如何进行项目成本控制？10. 请简述项目团队管理的原则。

三、咨询行业知识1. 请简要介绍一下工程项目管理咨询行业的发展趋势。

2. 咨询公司在工程项目管理中扮演什么角色？3. 请列举工程项目管理咨询公司的主要业务范围。

4. 在咨询项目中，如何进行客户关系管理？5. 咨询公司在项目实施过程中如何进行质量控制？6. 咨询公司在项目实施过程中如何进行风险管理？7. 咨询公司在项目实施过程中如何进行成本控制？8. 咨询公司在项目实施过程中如何进行团队建设？9. 请简述咨询公司在项目实施过程中的沟通管理策略。

10. 咨询公司在项目实施过程中如何进行知识管理？四、案例分析1. 请结合您以往的项目经验，分析一个成功或失败的项目案例。

2. 在该案例中，您认为哪些因素导致了项目的成功或失败？3. 如果您是该项目的项目经理，您会如何改进项目管理过程？4. 在该案例中，您认为如何提高项目团队的合作效率？5. 在该案例中，如何进行有效的项目风险管理？6. 在该案例中，如何进行有效的项目成本控制？7. 在该案例中，如何进行有效的项目沟通管理？8. 在该案例中，如何进行有效的项目质量管理？9. 在该案例中，如何进行有效的项目团队建设？10. 在该案例中，如何进行有效的项目知识管理？五、面试技巧1. 如何在面试中展示自己的沟通能力？2. 如何在面试中展示自己的团队合作能力？3. 如何在面试中展示自己的领导能力？4. 如何在面试中展示自己的问题解决能力？5. 如何在面试中展示自己的学习能力？6. 如何在面试中展示自己的抗压能力？7. 如何在面试中展示自己的适应能力？8. 如何在面试中展示自己的职业道德？9. 如何在面试中展示自己的职业规划？10. 如何在面试中展示自己的个人品质？通过以上面试题，您可以全面了解工程项目管理咨询行业的知识、技能和素质要求。

管理咨询方法和工具
1.环境分析法：通过对企业内外环境进行全面、系统的分析，了解企
业所处的市场环境、行业竞争环境以及政策环境等，以便企业管理层更好
地制定战略和发展规划。

2.组织诊断法：通过对企业内部组织结构、管理层级、人员能力等因
素进行分析和评估，找出组织中存在的问题和障碍，并提出相应的改进建议，以促进组织效能的提升。

3.流程优化法：对企业内部的主要业务流程进行分析和优化，通过精
益生产、六西格玛等方法，找出流程中的瓶颈和浪费，提出改进方案，以
提高效率和质量。

4.管理培训法：通过开展各类管理培训，提升企业管理层和员工的管
理知识和技能，培养团队合作意识和领导能力，促进组织的发展。

6.绩效管理法：通过制定明确的目标、建立有效的绩效考核体系，激
励员工提升绩效，帮助企业管理层实现绩效目标，提高组织绩效和竞争力。

1.SWOT分析：对企业内外宏观环境进行全面分析，评估企业的优势、劣势、机会和威胁，为制定战略规划提供参考。

2.PESTEL分析：对企业的政治、经济、社会、技术、环境和法律等
宏观环境进行分析，帮助企业了解外部环境对业务发展的影响，为决策提
供支持。

3.5W1H分析法：通过回答“什么、为什么、谁、何时、何地、如何”等问题，对事件或问题进行详细分析，找出问题根源，并制定相应解决方案。

5.PDCA循环：通过计划、执行、检查、调整的循环过程，持续改进企业管理和业务流程，确保企业的运营效率和品质水平。

6.价值链分析：通过对企业内部各个环节的价值创造和价值传递进行详细分析，找出运营过程中存在的问题和机会，为企业提供改善建议。