下载文档原格式
中小企业在实施战略管理中存在的不足及对策1.缺乏明确的战略目标和定位：中小企业往往缺乏明确的战略目标和定位，导致战略的指导意义不明确，难以形成统一的行动方向和目标。
对策是中小企业应该明确自己的核心竞争力和市场定位，明确战略目标，以及制定明确的战略计划和实施步骤。
2.缺乏长远的战略思维：许多中小企业往往只注重短期利润和生存，缺乏长远的战略思维。
他们可能会受到市场变化和竞争的冲击，无法做出及时的调整。
对策是中小企业应该认识到战略管理是一个长期的过程，要有长远的眼光来规划和制定战略，不仅要考虑短期的利益，还要注重长期的可持续发展。
3.缺乏资源和能力：中小企业通常资源有限，人员能力有限，难以有效开展战略管理。
他们可能缺乏专业的战略规划和执行团队，导致战略的制定和实施存在困难。
对策是中小企业可以通过合理规划资源，培训和发展人员能力，以及与外部合作伙伴建立合作关系来弥补这些不足。
4.组织文化不利于战略实施：一些中小企业的组织文化可能不利于战略的实施。
他们可能存在保守的思维和行为习惯，不愿意进行变革和创新。
对策是中小企业应该培养积极进取的组织文化，鼓励员工参与战略制定和实施，以及给予适当的激励，建立一个良好的战略环境。
5.缺乏战略执行的监控和评估机制：中小企业在实施战略时可能缺乏有效的监控和评估机制，难以及时发现问题和做出调整。
他们可能只注重策略的规划阶段，而忽视了执行和监控的重要性。
对策是中小企业应该建立一个完善的战略执行的监控和评估机制，及时对战略的执行情况进行跟踪和评估，发现问题并及时进行调整。
总之，中小企业在实施战略管理中存在一些不足，但通过明确战略目标和定位、培养长远战略思维、合理规划资源、建立积极进取的组织文化，以及建立完善的战略执行的监控和评估机制，可以有效地解决这些不足，提高中小企业的战略管理水平和竞争力。
浅析我国中小型企业战略管理问题与对策随着我国经济的快速发展和市场竞争的加剧，中小型企业的发展面临着越来越多的挑战和困难。
其中，战略管理问题是中小型企业发展中最重要的问题之一。
本文从企业战略管理的角度出发，分析我国中小型企业战略管理问题，并提出相应的对策。
1. 缺乏明确的战略定位中小型企业在发展初期往往存在着战略不清晰、定位不明确的问题。
这是因为中小企业在初始阶段通常缺乏专业的管理团队和战略规划人员，导致企业缺乏正确的发展方向和目标。
2. 对市场和竞争环境认识不足中小型企业在制定战略时常常没有对市场和竞争环境进行全面的了解和研究，缺乏对外部环境的清晰把握。
因此，很容易跟随市场波动和企业间的竞争而改变战略方向。
3. 缺乏战略执行能力中小型企业在制定战略计划后，往往面临着战略执行能力不足的问题。
这是因为中小企业通常缺乏专业人才，而且内部管理流程不够规范化，导致战略执行力度不够。
4. 投资和资源配置不合理中小型企业通常没有充足的投资和资源，需要精打细算。
但是，如果企业投资和资源配置不合理，很容易导致资源浪费和效益不佳。
同时，中小型企业往往也不够重视项目成本和风险控制，缺少科学的项目评估和投资决策。
1. 积极改善人才团队建设中小型企业需要优先关注人才的引进和培养，建立起充满活力、具备创新精神的人才团队。
企业还应根据自身的发展阶段来评估员工的能力和知识，制定合理的薪酬计划，建立明确的激励机制。
2. 深入市场调研和分析中小型企业需要牢固树立市场导向的理念，深入了解市场和竞争环境的变化，并将其纳入到企业的战略规划中。
可以通过收集和分析客户需求、竞争对手和供应链信息等方式，全面洞察市场动向和机会。
中小型企业需要建立一套完整、科学的组织结构和流程，明确员工的职责和分工。
同时，企业应该加强对员工的培训和管理，提高战略执行力度。
此外，可以应用现代化的信息管理系统和工具，提高企业的效率和管理水平。
中小型企业需要切实提高项目成本和风险控制意识，进行科学、客观的投资项目评估和决策。
浅谈当前我国中小企业的战略管理问题【摘要】随着全球经济一体化的进程加快，市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂多变。
我国的中小企业要在复杂多变的环境中谋求生存与发展，战略管理的正确与否，关系到中小企业在市场竞争中的衰与旺。
本文试图从分析我国中小企业战略管理存在问题及原因分析的基础上，着重研究我国中小企业发展中存在的战略管理问题的解决对策。
【关键词】中小企业市场经济战略管理对策随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂多变。
中小企业要在复杂多变的环境中谋求生存与发展，战略管理是必不可少的。
企业战略指明了企业在竞争环境中的生存态势和发展方向，进而决定了最重要的工作内容和竞争方式。
本文试图从分析我国中小企业战略管理存在问题及原因分析的基础上，着重研究我国中小企业发展中存在的战略管理问题的解决对策。
一、中小企业战略管理中小企业战略管理指的是中小企业为谋求自身生存和长远可持续发展，在综合运用各种现代战略管理理论、理念、方法、技术和工具对其自身内外部环境、条件和能力进行系统分析的基础之上，对其自身发展目标、发展方向和发展路径进行科学谋划，以及为实现这一科学谋划进行有效实施、监控和持续改进的科学管理过程和管理活动。
二、中小企业战略管理存在的问题及原因分析1.中小企业缺乏战略意识，缺少经营理念，行为短期化比较严重中小企业经营缺乏明确目标。
大多数中小企业在开展业务时，本着利润最大化为原则，随行就市，摇摆不定，产品的生产业务的开展随着市场需求的变化而变化，虽然遵循市场规律是企业发展的必要准则，但缺乏明确的目标则会使得企业在经营过程中出现捉襟见肘的情况。
中小企业利润追求的盲目性。
由于经营缺乏合理的规划，没有与本企业特征相匹配的经营理念，中小企业在发展过程中体现出极大的不确定性和盲从性，容易增加企业的经营压力和企业的潜在风险，而中小企业对于风险的转嫁和规避能力较低，很可能会因为对利润的盲目追逐使企业陷入危机。
我国小企业管理中存在的问题及对策摘要:随着我国市场化程度的不断提高, 小企业数量不断增加，这不仅是扩大就业机会, 增加财政收入, 繁荣市场的短期政策选择, 也是建立健全社会主义市场经济体制，实现国民经济可持续发展的长期需要.但由于中小企业本身的局限，小企业在发展过程中也暴露出许多问题。
本文就小企业管理方面的问题予以探究，并提出对策。
关键词：小企业管理问题对策一我国中小企业在当前管理中存在的问题（一）小企业融资中存在的问题1．以内部融资为主，企业内部留存收益的积累是有限的，随着企业自身生产的不断扩大, 内部融资极大地制约了企业的快速发展。
2。
外部融资困难,银行贷款是外部融资的重要渠道。
虽然中小企业与金融机构之间已普遍建立了较为稳定的合作关系，但由于企业规模相对较小、经营变数多且风险大、信用能力较低等一系列原因，使得外部融资约束高于大企业。
3.融资成本较高。
调查结果显示, 目前我国中小企业融资成本一般包括贷款利息、基本利息和浮动部分, 浮动幅度一般在20%以上(二）小企业资金管理中存在的问题筹资管理效率低：1、筹资决策不科学，筹集资金不合理小企业的财务管理人员一般缺乏系统的、专业的财务管理知识，经常会由于错过了最佳的筹资时间而增加了企业的筹资成本,或者是由于没有在预定的时间内筹得足够的资金，而影响企业的正常生产经营活动。
2。
筹资渠道不畅，融资方式单一。
小企业主要就是通过银行贷款和商业信用筹资，另外由于小企业经营风险较高，偿债能力较低，小企业可筹得的银行贷款也非常有限，所以目前我国小企业的筹资主要依靠商业信用方式。
3营运资金运转不灵对货币资金管理不严,造成资金闲置或不足。
应收账款回收困难,造成资金周转缓慢.存货控制薄弱，造成资金呆滞.（三）小企业信用低中小企业信用意识较差中小企业普遍缺乏信用基础，信用观念薄弱。
中小企业一般都没有完善的管理体制，它们的管理模式比较简单，它们只是期望能获得更多的利益，期望企业的短期利益，不在乎企业失信是否有损企业的名誉, 是否妨碍企业的长远发展。
我国中小企业战略管理浅析
随着当前企业竞争日益激烈，环境不确定性急剧上升，我国民营企业正面临战略变革的严峻考验。
企业成
长过程就是企业战略不断变革的过程。
一个能够实现可持续成长的企业，肯定能够成功地管理战略变革。
正如
著名企业家张瑞敏所说："企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新
的战略替代,这样才能使企业不断达到新的高度，嬴得长期持续发展。
”因此.对于我国民营企业的可持续成长，分析如何成功管理企业战略变革具有重要的现实意义。
一、建立具有强大的战略能力的最高管理者为核心的战略变革管理团队
企业战略变革管理是一项难度大、历时长的复杂管理工程，因此需要组建战略变革管理团队。
这个团队的
灵魂人物是最高管理者。
最高管理者具备强大的战略管理能力，将为成功管理企业战略变革奠定坚实的领导力
基础。
最高管理者要具备战略制定能力，深刻理解企业优势和企业劣势后,要敢于在极短时间内根据企业的实际
现状，来作出战略变革的决定:同时也要具有战略执行能九坚定不移地支持和推进新战略，做实施新战略的模范。
企业家的言行一致在员工中起到示范和扩散作甩容易使他们在战略变革中找到中心参照物。
在制定战略与执行
的过程中,我们都要首先考虑到从原来治标的情况向治本过渡，让企业在经营管理过程中，能起到良性循环的作用。
二、全面、科学地评估企业所处的内部情况和外部环境，选择适应性的企业战略变革模式
根据企业战略变革原因、企业战略变革目的和公司战略弹性，可把企业战略变革模式划分为四种:反应性、
预测性、能动性和超越性。
反应性模式由环境变化或企业经营危机引发，并意在跟随竞争规则;预测性模式受企
业愿景变化的影响，并意在做竞争规则预测者;能动性模式由企业技术创新或制度创新所诱致,并意在制定新的
竞争规则;超越性模式则是在企业经营缋效严重恶化的情况下发起，并意在制定新的竞争规则。
当处于不同的成
长阶段和环境条件时,企业对其战略变革模式的选择是权变的。
没有最优模式，只有最合适的模式。
正因为如此，选择适应性的企业战略变革模式不仅非常重要，而且难度颇大。
作为企业领导,要擅于总结与判断是否需要发动战略变革的“战略转折点”的分析方法，并用它指导何时发起以及如何发起企业战略变革的战略分析工作。
因战略转折点就是“企业的根基所在即将发生变化的那一时刻。
这个变化有可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也同样有可能标示着没落的开端。
”作为企业的领导
者一定要学会运用这种自创的方法，为企业战略变革模式选择提供了有效的分析工具。
三、在战略执行过程中，能够协调新战略和各种组织要素及阶段性实施绩效的动态关系
1、协调新战略和资源的动态关系。
在新战略执行过程中，企业有意识地创造和积累资源，做好发起下一
轮战略变革的准备。
进而全面进入协调战略与将企业内部有效资源进行整合的战略变革,要学会创造大量新产品、新工艺与新技术方面的开发,还有就是管理创新与制度创新,为企业战略变革做好了充足的资源储备。
2、协调新战略和技术的动态关系。
它包括两方面内容。
其根据新旧战略对资源的共同依赖，重组现有技术。
企业要在模拟功能和数字功能一体化的核心技术，服务于新战略的实施。
其二根据新战略的要求，引进或
开发新技术。
在战略变革中不断创新技术，培育了核心竞争力。
3、协调新战略和企业文化的动态关系。
企业战略和企业文化的动态一致性关系决定了新战略的实施必然
会冲击原有企业文化。
成功重构企业文化的关键是,根据新战略所赖以建立的新的企业愿景来确定企业文化的变
革程度。
要实施以顾客为中心的新战略,把改变
“骄傲、只关注内部、抑制变革”的老企业文化作为战略变革的关键事项，因而取得他的前任因忽视重构企业
文化而不能成就的辉煌业绩。
4、协调新战略和阶段性实施绩效的动态关系。
新战略的阶段性实施绩效有成功和失败两种情况。
面对成功.企业要鼓舞士气,并根据已改善的经营绩效确定下阶段目标和方案。
同时.组织成员的态度与行为随之转变。
面对失败，企业应冷静分析失利原因，对症下药,转败为胜。
企业还要不断地引进合适企业所用的新系统，由于
过于重视技术变革而疏忽员工态度和行为变革,P且碍了新战略实施。
对此深刻反省后，随即进行整改,取得战略
变革的最终胜利。
四、有机结合人力资源管理和企业战略变革
只有大部分企业成员理解、接受新的企业战略，企业战略变革才拥有成功的群众基础。
因此，要有机结合
人力资源管理和企业战略变革。
由于管理者和普通员工在新战略执行中角色和职能的不同.人力资源管理措施的
侧重点也有所差异。
针对高层管理者，注重沟通、合作、补偿和控制，减少权力性阻力;针对中层管理者，着重
于培养和选拔，发挥其在组织中承上启下的特殊作用;针对低层管理者和普通员工,侧重于沟通、培训和教育，
加强企业战略变革的基础动力。
成功管理企业战略变革的企业,在人力资源管理方面，往往会把握了以下两点。
第一，使员工的态度和行为
适应新战略的要求。
第二.充分重视中层管理者的独特作用。
公司在战略形成方面一定要充分的使用重点成员参
与的选择权。
公司通过举办研讨组、训练领导变革项目等措施来培养中层管理人员。
另外公司要对各层管理进
行重视,注意和他们的沟通和对他们的教育。
五、培育、发展企业战略学习机制
企业战略学习机制的实质是使战略制定阶段和战略执行阶段动态适应，从而使环境一一战略——组织能够动态匹配。
企业战略变革所面临的内外部情形复杂易变，且历时又长，制定新战略时的情境会在实施新战略时发生变化,这就决定了培育企业战略学习机制的必要性。
成功的企业往往通过建立通畅的沟通渠道和稳固的反馈机制、构建有利于知识高保真地迅捷流动的扁平化组织、培育容纳争论和鼓励争论的氛围以及激发创新的机制,培育和发展企业战略学习机制。
才能使得员工和企业的心智模式更加具有学习性和幵放性.建立了新的公司形象。
综合以上五种行为，可以发现它们的内在关系:建立具有强大的战略能力的最高管理者为核心的战略变革管理团队是基础，后面四种管理行为都是他们在新战略的制定和实施过程中,基于增强企业战略能力所进行的学习性应用。
四种行为必须同时采取才能取得成功。
因为要确保企业战略变革成功，还是关键是管理过程、管理人员技能、适应外部环境和内部文化的能力。
这就是说，管理者、尤其是高级管理者的适应能力和创新能力是产生这些关键成功要素的基础。
所以,最高管理者拥有强大的战略能力是成功管理企业战略变革的基础。
因此，对于广大正在接受战略变革严峻挑战的中国企业家来说,大力增强战略能力，成为战略企业家是成功管理战略变革的基础性举措。
参考文献
[1] 项保华.战略管理——艺术与实务（第3版），华夏出版社，2003.。
