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中国移动全业务运营支撑能力提升的思考2009年是中国电信行业3G元年，同时也是中国电信企业全业务竞争的元年。
这一年，经济危机的冲击，三家电信运营商日子都不好过。
对中国移动而言，这一年是非常艰难的一年，TD赋予中国移动更多的是社会责任，但对于一个企业而言，这种责任是中国移动不断进步的动力；全业务给中国移动带来的是新的市场领域，伴随新市场的扩张，中国移动运营支撑能力急需提升，以适应全业务运营的需求。
全业务运营后，中国移动运营支撑体系面临多方面的变化，主要如下：首先，客户群体的变化。
以往，中国移动客户群主要是个人用户，提供通道服务，维护不直接面对客户。
全业务运营后，这种格局发生变化，维护将直接面对更多用户，价值取向由通道价值向内容价值、终端价值转移。
通道化服务和内容服务、终端服务间的矛盾凸现，如何提升内容服务和终端服务的能力是摆在中国移动面前的大问题。
终端维护需要直接面度客户，目前是让原来实施基站、传输维护的人员肩负终端维护的任务，并没有相关组织机构支撑，存在较多问题：一服务不规范，直接面对客户的服务需要有一套服务规范，从服务人员的着装、服务用语、服务流程等，这样才能让用户树立信心；二维护不专业，终端维护需要专业的培训和维护经验，对基站和传输维护人员所不具备的，需进行专门培训；三资源争夺，让基站和传输维护人员参与终端维护是对通道维护资源的挤占，势必影响通道的质量，对网络质量生命线的保障不利。
内容服务需要了解客户需求，不断推陈出新，满足客户求“新”求“酷”的需求，这对中国移动维护体系是个挑战，同时也是维护体系的“空白”。
让中规中矩的中国移动从事“酷眩”行业，确实需要思维的变革；同时，内容服务维护和网络通道维护存在很大差异，如何实现SP/CP和中国移动的通道网络的最佳配合，提升内容服务的QOS，是内容服务需要重点考虑的问题之一。
另外，内容服务的管理是目前一个难题，央视“315”广告短信、手机黄色网站等问题的曝光，对内容监管提出更高的要求，维护需要面对。
中国移动业务运营支撑系统的发展
宁宇
【期刊名称】《通信世界》
【年(卷),期】2002(000)012
【摘要】2001年，中国移动的用户总数突破1亿用户大关，这标志着作为世界上最大的移动电话运营公司，中国移动又创造了一个新的历史记录。
与此同时，中国移动在全国范围内进行大规模的业务支撑系统改造(BOSS系统集中化改造工程)，又标志着中国移动的业务支撑系统迈上了一个新台阶。
此时，我们有必要对业务支撑系统的发展进行全面分析，以便从宏观上把握它的发展方向。
【总页数】2页(P34,36)
【作者】宁宇
【作者单位】中国移动通信集团公司
【正文语种】中文
【中图分类】TN929.53
【相关文献】
1.开创蓝海探寻发展新高峰——中国移动通信公司创新发展纪实——王建宙畅谈中国移动的现在与未来 [J], 古松
2.电信业务运营支撑系统的发展与演进 [J], 梅斌
3.业务运营支撑系统在NGB战略下的发展思路 [J], 朱悦念
4.《中国移动互联网发展报告(2019)》发布中国移动互联网步入智能时代 [J],
5.OSS／BSS的融合与优化及发展趋势——圆桌论坛·我眼中的全业务运营支撑系统 [J], 李新苗（主持）
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中国移动全业务运营服务体系构建的思考中国移动在实现全业务运营中必然使客户服务保障由原来的单一产品和服务转变为前台后台、线上线下、服务与支撑相融合的命运共同体。
这种转变势必使服务过程跨部门、跨专业的机率增大，服务过程中的协调与等待成本必然增加，服务效率必然下降。
因此，建立以效率协调为基础的全业务运营服务体系对提高服务效能、提升服务社会影响力具有极其重要的作用。
一、全业务运营的特点全业务从电信行业运营来看，指运营企业同时经营移动、固定、数据网络并全方位开展接入服务、通信业务、增值业务、内容应用的运营模式，其核心是通过对现有电信业务的有效整合和融合，开展基于宽带和IP化的固定移动融合（FMC）、信息通信技术（ICT）以及宽带增值业务。
从客户的需求和社会信息化应用的层面来考虑，应涵概电信、互联网、多媒体、娱乐、电子消费、金融、健康等多个业务领域，满足生活、工作需求，提供通信、信息、应用和服务的跨行业、跨地域的运营模式。
通过价值链的有效整合，提供融合的、便捷的、高效率的综合服务（如图1）。
对中国移动来说，在全业务运营初期即面临着三个方面的挑战：首先是在行业内来看，原有的无线运营优势不复存在，在宽带及互联网业务方面没有明显的优势，传统的“老大”地位受到了挑战；其次是随着业务、产品、终端的打包外包销售，企业面临着上下游的竞争；第三是基于互联网的各种服务和应用正在加速替代现有的通信产品，不同价值链之间客户资源的竞争已成为必然。
二、全业务运营对现有服务体系的挑战全业务运营下，企业提供的服务也必然是全品种、全方位和全身心的服务。
“全品种”是指对产品与服务必须对应，有产品即有对应的服务。
“全方位”是指能够在客户使用产品的任何状态下提供帮助，并能快速有效地解决客户在产品使用中遇到的困难和问题；“全身心”是要调整服务理念，从企业管理导向、利益导向向客户感知导向转变。
对照“全”服务要素，中国移动服务面临着以下几个方面的挑战。
中国移动全业务运营支撑能力提升的思考第一篇：中国移动全业务运营支撑能力的现状作为全球最大的移动运营商之一，中国移动在通信行业拥有重要的地位。
然而，随着互联网技术的不断发展，中国移动也需要通过提升全业务运营支撑能力来应对日益激烈的市场竞争。
目前，中国移动已经在全国范围内建设了强大的网络基础设施，并拥有数亿用户。
然而，在支撑能力上，中国移动还需要进一步加强自身的能力，这包括业务开发、信息化建设等方面。
在业务开发方面，中国移动需要加强对移动互联网、云计算、物联网等新兴业务领域的研发能力，以不断引领市场创新。
同时，在传统业务的改进上，也需要不断提高自身的竞争力。
在信息化建设方面，中国移动需要加强对数据管理、精细化运营、大数据分析等能力的发展，以优化公司运营流程、提高效率和服务质量。
总体来说，中国移动在全业务运营支撑能力方面已经取得了一定的进展，但仍需要持续加强能力开发，以满足客户不断提高的需求和市场的快速变化。
第二篇：提升中国移动全业务运营支撑能力的思路为了进一步提升中国移动的全业务运营支撑能力，我们可以从以下几个方面入手：1. 加强研发能力：加大对新兴业务研发的投入，全面拥抱移动互联网、云计算、物联网等新领域，推动市场创新和转型升级。
2. 推进数字化转型：进一步加强信息化建设，通过数据管理、精细化运营、大数据分析等手段来优化公司运营流程，提高工作效率和服务质量。
3. 引进优秀人才：加强人才引进和培养，吸收行业内的专业人才，引入具有创新思维和高超技能的团队，增强公司的动力和竞争实力。
4. 完善服务体系：在提升服务质量的同时，也需要根据市场需求和用户反馈来完善服务体系，拓展更多场景和服务内容，真正做到以客户为中心。
5. 加强合作伙伴关系：积极与各行业相关企业建立合作伙伴关系，推动产业生态协同发展，实现共赢。
第三篇：未来中国移动全业务运营支撑能力的展望未来，中国移动需要在全业务运营支撑能力上持续加强，为自身的发展打下坚实基础。
中国移动通信集团公司文件中移市201060 号关于在全业务市场经营中加强协同发展的指导意见各省、自治区、直辖市公司，铁通公司：电信重组和3G 牌照发放以来，为了满足客户的全业务需求、提高市场竞争力、充分整合资源，各省（区、市）公司（以下简称：移动公司）与铁通公司在市场营销、客户服务、渠道合作、资源整合等多个方面积极探索和协同发展，取得了良好效果。
根据当前电信监管的有关规定，结合全业务经营的特点，在全面分析移动公司与铁通公司资源、能力与优势的基础上，现就在全业务市场经营中移动公司与铁通公司的协同发展提出以下指导意见。
一、遵守监管规定，加强业务合作移动公司和铁通公司要严格遵照电信监管规定开展全业务经营。
现阶段，移动公司负责“与TD－SCDMA 相关的网络元素出租出售等国内通信设施服务业务”，铁通公司负责经营“有线宽带接入业务以及与TD－SCDMA 无关的网络元素出租出售等国内通信设施服务业务”。
因此，在全业务市场经营中，移动公司与铁通公司要根据监管要求，在系统研究客户需求的基础上，加强和完善现有业务合作方式，进一步强化协同发展，提高协同发展效率和质量。
二、明确总体思路，把握具体原则根据当前电信监管的总体要求，结合2009 年移动公司与铁通公司协同发展的实践经验，为了进一步带动TD 发展和推动全业务经营，移动公司与铁通公司协同发展的总体思路为：以提高集团公司全业务整体经营能力和市场竞争力为核心，加快实施在全业务市场环境下的经营策略，完善协同发展的组织机构建设，强化重点业务的协同发展，探索融合业务的设计和发展，逐步提升协同发展的基础能力。
在协同发展中需要把握的四个原则为：（一）遵守监管原则。
严格遵守当前电信监管规定，根据移动公司与铁通公司的业务经营范围，科学合理地制定协同发展模式和实施方案。
（二）突出重点原则。
根据集团公司近期全业务市场策略，为了进一步带动TD 发展，需要加大重点业务（如TD 无线座机业务、有线宽带业务、出租电路业务）的协同发展。
全业务挑战运营支撑业务运营支撑工作内容全业务挑战运营支撑|业务运营支撑工作内容电信行业的IT系统即运营支撑系统，对运营商全业务、3G和融合的影响至关重要。
面对电信重组和3G牌照发放给运营商带来的机遇和挑战，运营商和运营支撑领域的厂商都在思考，精细化运营、客户体验提升、全业务发展等一系列问题为新一代运营支撑系统带来哪些新的要求？运营支撑系统需求演化在全业务竞争环境下，电信运营商为集团客户、大客户提供了从语音到数字的全方位服务，并且深入到企业化建设当中。
三大运营商在全国大型企业的信息化建设中起到重要的带动、推动和支持作用。
因此，在运营商业务支撑系统建设中，为全国性大企业服务的能力也变得非常重要。
在争夺大企业和关键的集团客户的竞争中，各个运营商也需要考虑到在经济发展的大环境下，全国性大企业已经跨出了地域限制，进行的是全国性的经营，甚至有些企业已经开展全球性的经营。
对于全球性企业用户运营的支撑，在国外运营商的工作中占有非常重要的地位，国内的运营支撑系统在这些方面还有一定欠缺。
当然，比较先进的运营商在过去两三年中已经做了大量工作，建立了全国性的CRM系统和机制，比如对账单统一调度等，但总体来说还是远远不够。
今后的3G全业务竞争对业务支撑系统的要求将越来越高。
业务支撑系统是在背后对运营进行支撑。
随着IT技术和网络的发展，业务支撑系统和运营的关系越来越密切。
过去运营商做了很多OCS系统，即实时计费，在各个运营商网络中进行实时和准实时计费。
业务部门已经高度依赖这些计费系统对于计费和账务的处理。
随着3G业务的到来，对于数据业务进行更加嵌入式的支撑，实际上也是运营支撑系统将来发展的一个方向，这对于降低整个运营成本，提高运营效率非常重要。
在3G环境下，业务支撑系统不仅对业务进行支撑，也应该进入到对运营、3G产业链的支撑。
所以，在BSS、OSS基础上，运营商在运营支撑系统建设中应该考虑到SDP，也就是综合交付平台的支撑。
全业务运营的挑战与对策—-领先运营商的战略举措思考前言全业务运营提出的要求伴随着全业务运营的到来与深入，伴随着市场竞争日益激烈，伴随着3G推进部署与移动互联网的迅猛发展，电信运营商的发展环境更加复杂艰巨,同时也充满了勃勃生机。
在当前时刻，首先需要我们对于全业务运营的要求具备足够深刻的理解。
第一,全业务运营要求电信运营商具备面向全客户的需求满足与服务营销能力。
面向深入转型与可持续发展，电信运营商不仅需要持续保持在大众市场的主导领先地位，同时需要深入开发、拓展集团客户与家庭客户群的综合信息服务价值,为企业的可持续增长注入新源泉.形成全客户运营能力不仅可以有力支持电信运营商的可持续发展，还可以在竞争中形成与竞争对手互有攻防的均衡局面，避免面对竞争对手的融合攻势只能采取单纯防御的被动局面。
在面向全客户的需求满足与服务营销能力建设，一方面包含对于全客户的基础资源覆盖,如渠道建设、网络覆盖、接入部署、产品开发、流程打通、预算保障等各个方面，另一方面也包含着对于全客户群内部价值的深度挖掘与融合优势的发挥，既挖掘每个客户群的新蓝海空间,也形成三大客户群的需求整合与综合捆绑，实现对客户钱包份额的有效占有。
第二，全业务运营要求电信运营商具备面向全产品的开发、交付与运营能力。
全产品是指电信运营商形成面对三大客户群的综合信息服务提供.一方面，要尽快完对于集团客户与家庭客户的网络覆盖与接入，建立对于两大新客户群持续捆绑与开发的能力基础。
另一方面,伴随着战略转型的要求，三大客户群的价值开发都不局限于管道提供，而是深入开发多元信息化需求，把握移动互联网、物联网提供的新机遇，始终保持以产品创新领跑区域市场。
从产品的生命周期角度来看，从产品的创意收集、开发上线、商用交付、后续服务到长期运营，在每个环节都实现具有竞争力的表现，确保产品的端到端的质量保证。
第三，全业务运营要求电信运营商具备面向全流程的运作与执行能力。
随着竞争日趋激烈以及转型走向深入，需要电信运营商形成非常强有力的流程管理与落地的能力.从以客户为导向的水平价值链角度来说，从前端的服务营销到后端的支撑保障，竞争对流程衔接、执行时限、响应质量提出了越来越高的要求，要求电信运营商真正形成全体为了客户的流程机制。
中国移动全业务运营支撑能力提升的思考2009年是中国电信行业3G元年，同时也是中国电信企业全业务竞争的元年。
这一年，经济危机的冲击，三家电信运营商日子都不好过。
对中国移动而言，这一年是非常艰难的一年，TD赋予中国移动更多的是社会责任，但对于一个企业而言，这种责任是中国移动不断进步的动力；全业务给中国移动带来的是新的市场领域，伴随新市场的扩张，中国移动运营支撑能力急需提升，以适应全业务运营的需求。
全业务运营后，中国移动运营支撑体系面临多方面的变化，主要如下：首先，客户群体的变化。
以往，中国移动客户群主要是个人用户，提供通道服务，维护不直接面对客户。
全业务运营后，这种格局发生变化，维护将直接面对更多用户，价值取向由通道价值向内容价值、终端价值转移。
通道化服务和内容服务、终端服务间的矛盾凸现，如何提升内容服务和终端服务的能力是摆在中国移动面前的大问题。
终端维护需要直接面度客户，目前是让原来实施基站、传输维护的人员肩负终端维护的任务，并没有相关组织机构支撑，存在较多问题：一服务不规范，直接面对客户的服务需要有一套服务规范，从服务人员的着装、服务用语、服务流程等，这样才能让用户树立信心；二维护不专业，终端维护需要专业的培训和维护经验，对基站和传输维护人员所不具备的，需进行专门培训；三资源争夺，让基站和传输维护人员参与终端维护是对通道维护资源的挤占，势必影响通道的质量，对网络质量生命线的保障不利。
内容服务需要了解客户需求，不断推陈出新，满足客户求“新”求“酷”的需求，这对中国移动维护体系是个挑战，同时也是维护体系的“空白”。
让中规中矩的中国移动从事“酷眩”行业，确实需要思维的变革；同时，内容服务维护和网络通道维护存在很大差异，如何实现SP/CP和中国移动的通道网络的最佳配合，提升内容服务的QOS，是内容服务需要重点考虑的问题之一。
另外，内容服务的管理是目前一个难题，央视“315”广告短信、手机黄色网站等问题的曝光，对内容监管提出更高的要求，维护需要面对。
其次，维护主体的多样化。
为适应网络规模扩张和网元多样化带来的自维人员不足的问题，多种维护力量逐步引入中国移动维护体系，维护队伍呈现多样化，这些维护力量包括：设备原厂家的技术支持、非原厂的技术支持等，涉及的网络包括：基站、核心网、电源配套设备等。
这些维护力量对提升中国移动网络质量起到很大的作用。
但维护主题的多样化也带来诸多问题，主要如下：自维维护队伍老化严重。
由于维护力量更新速度无法赶上技术更新速度，人员老化加速；伴随第三方代维力量的引入，管理要求加强，部分自维力量逐步转向维护管理，自维力量不断萎缩；同时，由于业务的不断扩张，规划层面的工作剧增，自维力量逐步向售前技术支持转变（业务需求方案提供），售后（维护工作）对第三方代维力量依赖性加强，自维队伍动手实践能力逐步弱化。
代维力量的管理水平低下，把控能力差。
代维力量在维护责任心上与自维团队存在一定差距；技术实力受投入影响，对核心技术人员的配置追求利益最大化原则，应对突发事件能力弱；核心人员的稳定性差，对网络质量是潜在隐患，这些问题的存在意味着需在代维管理上更多考虑。
同时，为避免代维力量服务与竞争对手，避免竞争后同质化，需要在管控上下功夫。
第三，核心技术的控制由原来有厂家把控向运营商把控转变。
TD的引入，对中国移动的影响是巨大的。
原来网络核心技术是把控在设备厂家手中，TD引入后，中国移动逐步从设备的使用者向设备规范制订角色转变，“三不”、“三新”、“三融合”的提出，是中移动在网络把控力转变的信号，这一转变带来的是更深层次自主维护实力提升的要求。
第四，全业务网络质量领先优势保持的问题。
电信的CDMA和联通的WCDMA网络在2009年都进行了大规模的建设和优化，并且网络质量取得了长足的进度，和中国移动网络质量的差距在缩小，现在中国移动的优势在覆盖上，但这优势随时间的推移和工信部共建共享政策的推进，领先优势将加速变小。
同时，作为中国自主标准TD-SCDMA的融合组网，中国移动在2G上的优势将会被TD-SCDMA网络的劣势所拖累，虽然中国移动不断提升TD-SCDMA的品质，如“三不”、“三新”、“三融合”策略的实施，但这些融合策略的实施使2G网络面临稳定性和质量方面的风险。
综上，全业务运营支撑上面临的问题是多层次的，包括维护对象的变化带来的影响，维护主题的多样化带来的管理和把控问题，及技术演进对维护组织提出的更高更新要求，同时企业生命线保障问题也不容忽视。
要破解这些问题需要从多方面着手，如组织架构的问题，目前移动的架构滞后与维护需求，调整变得迫切，这种迫切程度是来自战略方向以及文化取向的挑战。
根据上面分析，中国移动全业务支撑能力提升急需解决的问题主要包括两个，一个是解决核心竞争力提升的问题，第二个是增强服务支撑能力。
解决核心竞争力提升的问题：中国移动的核心竞争力是“网络质量”，但维护“网络质量”这一生命线的工作难度很大，需要大量资源投入，首先是技术人才的问题，从3G开始，中国移动的技术人员不仅要做好维护工作，同时肩负TD发展的重任，需要深入研究TD，这意味着核心自维能力的提升尤为重要。
增强服务支撑能力，需要全面提升专业的横向协作，对中国移动而言，最欠缺的是全业务的运营经验，其中终端服务是薄弱环节，由于终端服务涉及环节和专业多，目前服务支撑模式耗费人力物力资源多，不利于售前、售后服务的开展，需要考虑组建专门队伍，负责专业协作，提升服务支撑能力。
针对急需解决的两个问题，增强中国移动全业务支撑能力需从以下几个方面采取措施进行改进：一、完善分层运维体系首先，应弱化协作层，减少对厂家的依赖，提升自主维护能力。
协作层面主要是个设备提供厂家，他们的工组职责主要是负责解决疑难故障和问题，确保网络质量；弱化协作层面，需要提升自维能力，这需要在制度上建立起激发维护团队研究和解决设备疑难问题积极性，加强集团内部团队协作，目前移动集团内部的技术支援体系应该说是一个很好的架构，需要不断完善。
其次，做强核心层，建立面向融合网络的精英维护团队。
核心层面包括核心网维护、无线网络优化等，这方面核心能力是关系到中国移动核心竞争力网络质量好坏的关键，需要我们下大气力去作强；技术专家体系目前已初步建立，但需要不断考量，不断摸索改进。
第三，做实现场维护和数据应用层，提升监控的指挥调度职能，建立面向服务的监控体系；场维护层面是保障网络质量的基础，没有牢靠的基础，中国移动核心竞争力网络质量好坏就没有根基；数据应用层面的维护工作关系到未来业务的核心竞争力，需要不断整合SP、代维团队和自维力量，探索完善适应业务发展的IDC、WIFI等系统的维护模式。
二、加强运维过程精细化管理，合理配置资源，提升管理效率在维护管理上，以“质量为本、安全为先、人才为实、创新为魂”的基本方针，落实“三低保一高”的建设运维思路（“三低”即建设成本最低、运行成本最低、维护成本最低，“保一高”即企业价值的最高），合理配置资源，提升管理效率。
首先：推进运维过程的精细管理，加强集中管理；加强网络运维管控，深化精细工程，完善网络运维管控指标体系，由原来单纯关注KPI考核向关注运维过程转变；围绕“集中化、标准化、信息化、精英化”要求开展网络网优工作，以2G/TD网络质量提升为重点。
其次：要合理配置资源，提升资源利用效率；从精细管理入手，加强运维成本管理，提升运维效率；加强三方维护队伍、备品备件、仪器仪表的管理，以提升自维能力、合理调配备品备件资源、提高仪表利用率为出发点，实施维护资源整合。
三、加强合作价值链管控，推行的网格化维护管控体系合作化伴是中国移动维护力量的重要组成部分，提升第三方服务公司的软实力是加强合作伙伴管理的关键。
另外，由于全业务运营涉及众多现场维护层的工作，需要加强维护团队管理，实现三方维护团队融入自维体系，实现与中国移动文化价值观、企业理念、管理模式和知识体系的融合。
这需要对现场维护力量进行整合，同时结合全业务运营需要推行网格化维护管控体系。
网格化维护管控体系实现业务和专业的融合，以区域为单位，实现快速响应。
网格化维护体系是结合全业务节点的管辖区域设定，将相应区域的大众、家庭、集团客户的承载网络接入层、客户终端和客户信息化平台的网络维护专业进行整合，以一个或若干个全业务接入区为一个基本的维护区域，组建一支综合性网络服务队伍，制定一个网络服务标准，形成一个网格。
网格化维护体系实现网络维护面向客户的转变。
首先，实现网络维护人员与客户接触密切，做得“标识统一，服装统一，服务统一”，无论谁在网格化维护体系下，都代表着移动公司。
其次，以网格区域为综合质量管控单位，实现全业务的有效支撑，在新体系下将更加关注全业务节点的网络运行情况和用户感知。
第三，强化对第三方合作伙伴的管控，代维单位使用移动公司提供的维护支撑手段，把代维单位当成中国移动的一个维护分支机构进行管理，一旦离开支撑系统，代维单位的作用将大大降低，从而增强了对代维单位的管控能力。
四、关注技术演进对网络维护的的挑战，提升网络安全保障能力。
网络扁平化和应用多样化的趋势，对网络安全提出前所未有的挑战；IP化带来的安全隐患，应用系统与核心网的边界日趋模糊，融合不断深入，电信级的防护和ICT爆炸式需求增长间的安全矛盾日趋突出，保障网络安全将是全业务运营面临的一大难题。
首先，提升IP化环境下网络综合管控能力；关注IP 演进对运维工作的挑战，重点加强监控、故障处理、运营分析和投诉处理体系的建设；研究IP化网络“双节点、双路由”的需求。
完善网络运维支撑手段，提升信息化水平；，研究新形式下网络和信息安全的要求，增强应急通信保障工作；关注新系统、新技术带来的安全风险。
五、建设学习型组织，推进“精英工程”网络技术的飞速发展，对中国移动提出严峻挑战。
维护人员的价值取向的转变，需要不断加强组织成员及组织学习的能力。
推进“精英工程”，是提升公司核心竞争力的要求。
需要完善技术支援专家量化考核机制，重点加强绩效管理、专家选拔和激励机制；提升自主维护能力，强化售后服务精细管理；建设学习型组织，增强组织成员及组织学习能力，力争各专业都能拥有自己的顶尖专家。
