海氏职位评价法表格

海氏评价法：又称海氏系统法，指导图像表象法，解决了不同职能部门中不同职位之间相对价值的比较和量化问题。这种方法实际上是一种评分法，吧所有职位包含的主要薪酬支付要素分为三种：①智能水平：是指要使工作绩效达到可接受的水平，岗位任职者所必需的专门业务知识和相应实际运作技能的总和。这些知识和技能可能是技术性的，专业性的也可能是行政管理性的。分为三个维度：专业理论、管理诀窍、人际关系能力 ②解决问题的能力：考察和发现问题，分清问题并找出问题的主次轻重诊断问题的产生的原因，针对性的拟定出如干备选对策，在权衡和评价这些对策各自利弊的基础上做出决策。然后据此付诸实施的能力。分为两个维度：思维环境和思维维度 ③所任职位所承担的责任情况：指任职者的行为对任职者工作最终结果可能的影响，也可以理解为任职者在履行工作时承受的风险程度。分为三个维度：行动自由度，面对工作结果的承担程度，职位责任

海氏评价法的特点：设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作岗位的相对价值。该法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。同时，通过投入担任该岗位人员的知识和技能才能有相应的产出，而具备了一定的“知识和技能”的员工通过解决岗位中所面对的问题来取得产出，即投入“知识与技能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“负责任”。体系的逻辑关系是：投入-过程-产出，即投入智能来解决问题，完成应负的岗位责任

海氏评价法的实施步骤：①培训工作评价人员②信息准备③对应要素，分别评价④工作评价结果质量鉴定

海氏评价法的优缺点1）优点：①操作方便②数据保存性良好③客观量化，控制性好④适用于不用只能部门中不同职位之间相对价值的比较和量化⑤主观干扰更加少，得出评价精准和合理 2）缺点：①成本高②评价因素选择没有统一原则③对因素结果的综合存在一定问题④比较抽象⑤不容易及时修改指标⑥对要开发出与组织相适应的评价表需要大量时间⑦对评价者要求高⑧不能直接得出职位的货币价值量，需参考外部市场状况后确定

海氏工作评价系统简介

海氏（Hay）工作评价系统又叫“指导图表—形状构成法”（Guide Chart-profile），是由美国工资设计专家艾德华·海（Edward Hay）于1951年研究开发出来的。他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。

海氏认为，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素。海氏工作评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。

付酬因素 付酬因素定义 子因素 子因素释义

技能水平 要使工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和 专业理论知识 对该职务要求从事子行业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级）

管理诀窍 为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分五个等级，从起码得（第一级）到全面的（第五级）。

人际技能 该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统份“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级

解决问题的能力 在工作中发现问题，分析诊断问题、提出、权衡与评价对策，做出决策等的能力 思维环境 指环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只做了含糊规定的第八级

思维难度 指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分五个等级从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的）

承担的职务责任 指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小 行动的自由度 职务能在多大程度上对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的），到自由度最大的第九级（一般性无指导的）

海氏评分表-海氏薪点法各评价子因素的等级含义及举例

海氏薪点法各评价子因素的等级含义及举例

一、第一大因素:智能水平

(一)子因素1:有关科学知识、专门技术与实际方法

等级 含义 岗位举例 基本的 熟悉简单工作程序 复印机操作员 初等业能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流 接待员、打字员、订单收订员 务的 程

中等业 对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专人力资源助理、秘书、客户服务的 业设备的能力 务员、电气技师 高等业能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应 调度员、行政助理、拟稿人、务的 用一些技术知识(非理论性的) 维修领班、资深贸易员 基本专对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的会计、劳资关系专员、工程师、门技术理解，或者对科学的理论和原则基本理解

人力资源顾问、中层经理 的

熟练专通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，人力资源经理、总监、综合部门技术或者/并且掌握了科学理论 门经理、专业人士(工程、法的 律等方面)

精通专精通理论，原则和综合技术 专家(工程、法律等方面)、门技术CEO、副总、高级副总裁 的

权威专在综合技术领域成为公认的专家 公认的专家 门技术

的

(二)子因素2:管理诀窍

等级 含义 岗位举例 起码的 仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活会计、分析员、一线督导和经

动的影响 理、业务员 相关的 决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门主任、执行经理 的协调等

多样的 决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定助理副总、副总、事业部经理

的影响

广博的 决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，中型组织CEO、大型组织的副

运作有战略性的影响 总

全面的 对组织进行全面管理 大型组织的CEO

(三)子因素3:人际关系技巧

等级 含义 岗位举例 基本的 基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼会计、调度员、打字员

貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问

价值评估之海氏评估法

海氏评估法认为千千万万种工作岗位应该有他们本身的共性，也可以说从具体的岗位不断的总结提炼，形成共同的价值要素，经总结发现技能水平、解决问题能力、风险责任三个方面可以衡量一个岗位的价值。并以此为基础建立一套岗位价值评估体系。

与其它评估体系存在差异的就是技能水平、解决问题能力及风险责任之间存在这内在的联系，即解决问题的能力与所拥有的技能水平有密切的关系。另一方面根据企业所处环境，企业内部各个岗位之间的区别，在进行评估的加入了一个系数，也就是我们后面说的上山型、平路型和下山型。

整个海氏评估我将围绕着这个公式开始分析：岗位价值评估的最终得分二（A*技能水平）+技能水平*解决问题能力+（B*风险责任）

一）技能水平，即能完成岗位说明书中工作要求所必须具备的专业业务知识和实际操作技能。主要包括专业理论知识、管理技巧、人际技能三个子纬度，每个子纬度里面分为不同的等级，三个子纬度的等级表如下：

专业理论知识 等纵 说/ 举例

易、基:立■的 脑器惭单工由程序 及印忒搽作员

月、初步业务的 笆同时撵作多种荷单的设备以完成一个工隼流程 接待员■打字员'订单收订员

d中等业等的 对一些鳍定的方法和工上素编，若其在使用专业谀备的能为 人为米渥助理、秘书、春户聚会员.电气技师

口、室事业察的 能应用赖为复杂的流程和系毓，此系就需要应用一些技术知识（邪理

论性的） 调度员、行武的理、报稿人、转修领班、资深贾器员

E-L去左专二咬

术 对涉及不看活号的卖践丞相关的技

术节相当的理解，或用对科苧的理论和原则塞定理解 会i一.芳资关系寺员、二卷师、

人力资覆理问、中忑经理

K募赛专门技术 通式武某一领域的深入实黑百具右相关知二］或者/并且落理了科举理

论 人为簧三经理、总区综合硼二经理、存二人二:二起、法律等方面）

G、弼道W二本

术 精通理论,原同和综合技术 专冢（二栽、法槿等方荷）、CEO.副总、富级副总裁