分销成功案例

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2016 1 / 15 分销渠道策略案例4篇 篇一：分销渠道策略案例（2698字） 1、案例分析：宝洁和沃尔玛是怎样从制造商和零售商的敌对关系转化为双赢的合作关系的？此案例对中国的企业有何借鉴意义？（从当时的背景环境、时间和过程开始，到怎样开始的合作，合作后的效果进行分析，最后总结你自己的观点。） 宝洁和沃尔玛：对手变盟友 一份战略联盟协议让沃尔玛和宝洁化干戈为玉帛，成为供应链中的合作伙伴，从而结束了二者长期敌对的局面。 宝洁是消费型产品的全球领导者，零售巨擘沃尔玛是它最大的客户之一。在上世纪80年代中期，这两家巨型企业之间的关系变得剑拔弩张。宝洁的促销力度很大，给零售商很大的折扣优惠。沃尔玛趁机以超出常规的购买量大量吃进并囤积宝洁的产品。 这就给宝洁造成了很多麻烦，它生产太多，伤害了现金流。为了提高现金流，宝洁于是提供更多的推广优惠，而沃尔玛的反应是买得更多，于是这两家公司之间的恶性循环就这样持续下去。 凯梅尼（JenniferM。Kemeny）和亚诺威茨（JoelYanowitz）在《反省》（Reflections）一书中对此的描述是：“两家公司所采取的应对措施都在尽力破坏对方成功的★精品文档★

2016 2 / 15 可能性。” 于是，宝洁下决心要化敌为友，向沃尔玛抛出了成立战略联盟的橄榄枝。 “第一个难题是如何组建一支由双方的管理人员所组成的运作团队，”凯梅尼和亚诺威茨说：“他们举行了数天的研讨会，通过运用系统思维工具，在共同的商业活动将会给双方带来的结果方面达成了共识。来自宝洁和沃尔玛的管理者们发现，彼此的举措原来可以是合理的，而不是自利的行为。” 充分理解对方的需要之后，这两家公司在双赢战略的基础上开始合作，而宝洁也无需再向沃尔玛提供折扣。“这个战略实施非常成功，于是被推而广之—宝洁甚至几乎停止了所有的降价推广活动，为此它几乎得罪了整个零售业。但是这样做的结果却是，宝洁的盈利大幅攀升。” 为了使合作可以运转，这两家公司把软件系统连接到一起，很多信息都实现了共享。据报道，现在，当沃尔玛的分销中心里宝洁的产品存货量低时，它们的整合信息系统会自动提醒宝洁要补货了。 该系统还允许宝洁通过人造卫星和网络技术远程监控沃尔玛每个分店的宝洁产品专区的销售情况，而网络会把这些信息实时反映给宝洁的工厂。宝洁的产品无论何时在收银台扫描，这些工厂都可以知道。这些实时信息使宝洁能够更准确地安排生产、运输，以及为沃尔玛制定产品推广计划。节★精品文档★

案例：分销系统设计

大比公司是一家电力消耗测量仪的制造商和销售商。该公司在埃尔帕索以一间小型工厂起家，逐渐建立起一个遍及德克萨斯州的客户基地。它的第一个分销中心在德克萨斯的Ft.沃斯，第二个分销中心建立在新墨西哥州的圣菲。

随着公司在亚利桑那州、加利福尼亚州、内华达州和犹他州打开测量仪市场，埃尔帕索工厂也得以扩大。随着西部海岸线沿岸业务的发展，大比公司在拉斯维加斯建立了第三个分销中心。就在两年前，它们又在加利福尼亚州的圣.伯纳迪诺建立了第二家生产工厂。

不同生产工厂的制造成本是不同的。在埃尔帕索加工生产出来的产品的单位成本为10.50美元；在圣.伯纳迪诺工厂使用更新的效率更高的设备，因此，生产的测量仪的单位成本比埃尔帕索加工厂少0.50美元。

公司的快速成长意味着没有太多的精力去提高分销系统的效率。大比公司的管理层觉得现在是时候该把这个问题提到日程上来了。表1显示了从2个工厂运输一台测量仪到3个分销中心的单位成本。

表1 从工厂到分销中心的单位运输成本（美元）

分销中心

加工厂 Ft.沃斯 圣菲 拉斯维加斯

埃尔帕索 3.20 2.20 4.20

圣.伯纳迪诺 ---- 3.90

1.20

旧埃尔帕索加工厂的季度生产能力为30 000台测量仪，圣.伯纳迪诺加工厂的季度生产能力为20 000台。注意：从圣.伯纳迪诺加工厂到Ft.沃斯分销中心之间的运输是不被允许的。

公司的3个分销中心要负责9个顾客区的需求。每个顾客区下个季度的需求预测量如表2所示：

表2 季度需求预测（台）

顾客区 需求

（测量仪） 顾客区 需求

（测量仪） 顾客区

需求

（测量仪）

达拉斯 6 300 康萨斯城 1 210 凤凰城 2 750

圣安东尼奥 4 880 丹佛

6 120 洛杉矶 8 580

威奇托 2 130 盐湖城 4 830 圣迭戈 4 460

从每个分销中心到每个客户区之间的单位运输成本在表3中给定。注意：有些分销中心是不可以服务某些顾客区的。

从一个啤酒经销商的成功案例看分销管理

我国啤酒市场区域分割相当明显，出现了北京人喝燕京、青岛人喝

青啤、大连人喝棒槌岛、沈阳人喝雪花、四川人喝蓝剑、广东人喝珠江

的强烈消费习惯，内地许多中等城市更是如此，啤酒消费多以本地品牌

为主。但来到六朝古都、豫北重镇安阳，你就会发现奇怪的现象：在安

阳酒桌上、商店陈列里、超市货架上总少不了一个品牌琥珀啤酒。琥珀

啤酒在安阳的影响超过了本地品牌红旗渠、本省名牌金星、全国名牌青

岛。琥珀啤酒目前在安阳占有60%以上的市场份额，远远超过金星、奥

克、航空、青岛、燕京、珠江等十几个品牌的销量总和，可谓一枝独

秀。琥珀啤酒，为何能独霸安阳？

琥珀啤酒是山东某中型啤酒企业的产品，2003年该企业的年产值是

13万吨。论企业实力、品牌影响、竞争能力，该啤酒都不应该在几百公

里之外的安阳独霸一方！究其原因，琥珀啤酒在安阳的成功主要是啤酒

经销商的成功。琥珀啤酒在安阳的经销商是安阳市通海贸易有限公司

（以下简称安阳通海商贸），这是一家以啤酒销售为主的贸易公司，95

年起开始代理琥珀啤酒。在经销琥珀啤酒期间，安阳通海商贸已连续9

年销量排名第一。目前通海商贸的销量已占据琥珀公司总产量的30%

（约4.5万吨）,年销售额过亿元。在安阳通海商贸的总经理朱东明被誉

为“啤酒大王”，通海商贸绝对是啤酒大户中的大户！

安阳通海商贸为什么能把一个区域市场运做得如此成功？用总经理

朱东明的话说：除了把琥珀啤酒当作自己的品牌经营外，就是分销管理

上的成功。

安阳市场其实并非想象中的容易操作，在95年前，琥珀啤酒曾在安

阳运做两年，代理商是安阳某国营副食品公司，但琥珀啤酒的销量微乎

其微。安阳地处中原，自古是兵家必争之地，市场竞争异常激烈，当时

啤酒市场上有大小十几个品牌。95年起，安阳通海商贸代理了琥珀啤

酒，在没有市场基础、没有产品知名度、没有广告投入的情况下，通海

商贸改变多年的“坐批”习惯，开始逐级分销，从二批商、零售商，直

囊实务．案例Ｐｒａｃ讹ｅ＆ｃａｓｅ　２．分销系统。深度分销模式中扁　平化的“分销系统”模块，可以起到　改造并整合通路资源的作用，从而形　成“企业一经销商一终端”之间的　跨组织协作，进而建立一个扁平化的　品牌沟通渠道。它提高了企业与经销　商的协同运作效率，从而减少了沟通　成本和交易成本。同时跨组织协作的　利益体系，能够达成持续稳定的发展，　通过这个利益共同体形成长期有效的　竞争壁垒。　３．推广系统。深度分销模式中的　“推广系统”模块，可以通过训练有　素的终端推广系统，精确地掌控终端、　合理地规划网络，最终有效地掌控终　端网络资源。更重要的是，深度分销　模式的导人使得终端资源牢牢地掌控　在企业手中，从而将这种资源的占位　转化为企业资产，成为企业的产品销　售和品牌展示的可控平台。　４．执行力提升系统。深度分销模　式中的“执行力提升系统”模块，承　载着销售系统人力资源提升的功能。　它是在企业高层对该模式形成理念认　同、全员达成共识之后，在一线推行　新模式时真正产生价值的前提条件。　更重要的是，通过系统培训、考　核激励机制的完善，以及全程的操作　实践，构建营销学习型组织，为企业　培育一支专业的、富有实战经验的营　销队伍，从而带动企业人力资源系统　的整体提升。　打造“３高”基础，　提升渠道执行力　深度分销虽然是一种好的通路模　式，但并非所有企业都适合构建实施　深度分销模式。ＬＱ公司系统分析了　深度分销实施应当具备的主观和客观　条件，强调实施深度分销产品必须具　备产品通路利润高、终端分布密度高　和产品销量高的“３高”条件。深度　营销的精髓就是通过控制销售行为中　的基本动作从而达到销量稳定、持续　增长的目标。而只有在有一定基础的　成熟市场实施深度分销，才能保证市　场份额达到稳步增长。通过分解深度　营销所耗费的成本，从中可以发现人　员的工资、交通费用、奖品费用，销　争者阻隔在热销点市场之外。在区域　市场的主要餐饮消费热点上与餐饮企　业签定包场协议，赶在对手成势之前，　全面遏制对手，保持ＬＱ公司在餐饮　市场上的领导地位。　“压零售”。在终端资源有限的市　场环境中，通过维护客户关系，增加　终端零售点的陈列面，抢占终端陈列　货架上的有利位置，封杀对手在零售