大型企业集团风险管理模型研1

企业集团的资金集中管理研究——以中石油集团为例一、引言企业集团是指由多个子公司或下属企业组成的大型企业组织形式。

随着经济全球化的加速和市场环境的不断变化，企业集团的规模和复杂程度不断提高，资金管理问题日益凸显。

资金集中管理作为企业集团的重要课题之一，对于提高企业整体运营效率和降低风险具有重要意义。

本文以中石油集团为例，探讨企业集团的资金集中管理策略和实践。

二、中石油集团的资金集中管理现状中石油集团作为我国最大的能源企业集团，其业务遍布全球，资金管理任务十分繁重。

中石油集团采取了资金集中管理的方式，即将各个子公司的资金进行集中掌控和统一管理。

该集团目前主要采用了以下几种资金集中管理模式：1. 现金集中管理模式：中石油集团通过设立专门的资金池，实现各子公司现金流的集中管控。

其中，总部现金池负责对集团整体的现金流进行掌控和调度，子公司现金池则负责对子公司的日常经营现金流进行管理。

2. 费用集中支付模式：中石油集团建立了统一的费用管理系统，实现各子公司费用的集中支付和统一核算。

通过统一支付平台，中石油集团可以对各子公司的费用支出进行审核和控制，并实现对费用的集中核算和分摊。

3. 资金集中调动模式：中石油集团通过设立资金集中调动机制，实现对子公司之间资金的流动和灵活调配。

该机制通过资金池的额度授信和内部融资渠道，可以满足各个子公司的资金需求，提高集团资金的利用效率。

三、中石油集团资金集中管理的优势中石油集团采取资金集中管理的方式，具有以下优势：1. 集中决策：通过资金集中管理，中石油集团能够更好地进行资金决策和调度，实现资源的合理配置和利用，提高企业整体效益。

2. 降低风险：通过资金集中管理，中石油集团能够对子公司的资金流进行全面监控和控制，有效防范和化解金融风险，降低集团的经营风险。

3. 提高资金利用效率：通过资金集中调动，中石油集团可以实现资金的灵活配置和快速调配，提高资金利用效率，进而降低融资成本和优化资产负债结构。

《企业集团母公司对子公司财务风险控制研究》篇一一、引言随着企业集团化运作的日益普遍，母公司对子公司的财务风险控制成为了企业健康发展的重要保障。

本篇论文旨在研究企业集团母公司如何有效控制子公司的财务风险，以实现企业整体稳健运营和持续发展。

二、企业集团与子公司财务风险概述企业集团是由一个或多个母公司通过控制多个子公司形成的经济组织。

子公司在运营过程中，由于市场环境、内部管理等因素，可能面临财务风险。

这些风险包括但不限于资金链断裂、债务违约、投资失误等，对子公司的生存和发展构成威胁，同时也可能影响到企业集团的整体利益。

三、母公司对子公司财务风险控制的重要性母公司作为企业集团的核心，承担着对整个集团的战略规划和风险管理的责任。

对子公司的财务风险进行有效控制，不仅可以保障子公司的正常运营，还能维护企业集团的稳定和持续发展。

同时，母公司的财务风险控制也是提高企业整体竞争力的重要手段。

四、母公司对子公司财务风险控制的策略1. 制定财务风险管理政策：母公司应制定适用于子公司的财务风险管理政策，明确风险管理的目标、原则、方法和责任。

2. 建立财务风险预警系统：通过建立财务风险预警系统，母公司可以实时监控子公司的财务状况，及时发现和预警潜在的风险。

3. 加强内部审计：母公司应加强对子公司的内部审计，确保子公司的财务报告真实、准确、完整，及时发现和纠正财务管理中的问题。

4. 优化财务管理流程：母公司应通过优化财务管理流程，提高子公司的财务管理效率，降低财务风险。

5. 建立风险应对机制：母公司应建立风险应对机制，对出现的财务风险进行及时、有效的处理，防止风险扩大和蔓延。

五、实践案例分析以某大型企业集团为例，母公司通过制定严格的财务风险管理政策，建立财务风险预警系统，加强内部审计，优化财务管理流程以及建立风险应对机制等措施，成功控制了子公司的财务风险。

在面对市场波动和内部管理问题时，该企业集团能够迅速反应，有效应对，保障了企业的稳健运营和持续发展。

摘要：近年来，国内外监管机构持续加强对多元化经营金融机构，尤其是金融集团的监管，以防范系统性金融风险。

同时，我国综合经营快速发展，已形成多种类型的金融集团。

在这一背景下，我国金融集团，尤其是银行控股集团，风险并表管理还存在一些薄弱环节。

对此，应从提高附属机构管控机制的科学性、确保集团风险并表管控的完整性、提升董事会治理模式运行的有效性、强化附属机构风险管控的全面性以及提升集团综合化发展的可持续性等五方面入手，加以改进和优化。

关键词：商业银行；综合经营；并表管理；风险管理一、国际国内不断强化对金融集团的监管国际监管机构日益重视对全球活跃度高、高度复杂化、多元化经营的大型金融机构的监管，以防范系统性风险。

巴塞尔委员会联合论坛于2012年发布《金融集团监管原则》，统一了银行、证券、保险类金融集团的监管标准。

近年来，又陆续出台了TLAC（总损失吸收能力）、巴塞尔Ⅲ等新监管要求，提高对大型金融机构的监管标准。

美国发布《多德-弗兰克法案》，成立金融稳定监督委员会，先后颁布了《对银行控股公司和外国银行机构的强化审慎监管规则》（简称“EPS”）、《对大型银行建立更高标准的指引》（简称“HS”），对大型机构的风险治理框架、风险管理关键要素等提出了更高要求；英国银行业独立委员会公布了银行业改革计划，提出“围栏”（Ring-Fencing）等管理要求；近期，欧盟也推出在欧外国银行须设立中间母公司（IPU）等新规。

我国主要监管机构日益重视并表管理。

2019年7月，人民银行出台《金融控股公司监督管理试行办法（征求意见稿）》。

2014年，原银监会更新发布《商业银行并表管理与监管指引》，首次提出风险并表概念，提出了并表管理八大要素，要求原则性强、覆盖面广，大大提高了并表管理工作的复杂性。

2014年年底，原保监会出台了《保险集团并表监管指引》，提出了行业内并表工作的指导性意见。

2017年起，证监会开始研讨证券公司子公司风险并表问题，目前，已选择十家公司开展并表监管试点。

---文档均为word文档，下载后可直接编辑使用亦可打印---企业集团财务风险管理——以海航集团为例摘要:自改革开放以来，我国大型企业集团也是越来越多。

而在我国国民经济当中，企业集团作为中坚力量发挥着至关重要的推动作用。

有很多的民营企业公司的高层管理者，都将资产最大化作为公司战略和工作中心，忽略或者轻视了财务风险管理的重要性，对于财务风险缺乏积极主动的防范意识，普遍是在财务风险大规模爆发，给企业带来严重的经济损失后才开始慌忙应对，这与企业集团在财务风险管理工作中相关的制度没有建立起来、企业内部资本结构不合理、高层管理者不重视等因素有着很大的关系。

本文以企业集团财务风险管理为主题，运用相关的理论，对其成因、构成以及对企业集团发展的影响进行深入分析，同时，借鉴国外相关理论和经验，并以海航集团近年的财务状况为例，根据我国企业集团财务风险管理的具体表象，得到了完善企业集团财务风险管理的启示，以便借鉴。

关键词:企业集团；海航集团；财务风险管理Financial Risk Management of Enterprise Group-- Taking HNA Group as an ExampleAbstract:Since the reform and opening up, there are more and more large enterprise groups in China. In China's national economy, enterprise groups play a crucial role as the backbone. There are many senior managers of private enterprises, who regard asset maximization as the company's strategy and work center, neglect or belittle the importance of financial risk management, lack of active awareness of financial risk prevention, and generally start to deal with financial risk in a hurry after a large-scale outbreak of financial risk, which brings serious economic losses to enterprises. This is the same with the financial risk management of enterprise groups There are many factors in risk management, such as the system is not established, the internal capital structure of the enterprise is unreasonable, and the senior managers don't pay attention to it. This paper takes the financial risk management of enterprise group as the theme, uses the relevant theories to analyze the causes, composition and the influence on the development of enterprise group. At the same time, drawing on the relevant theories and experiences of foreign countries, and taking the financial situation ofHNA Group in recent years as an example, according to the specific representation of the financial risk management of enterprise group in China, we have got the perfect financial risk management of enterprise group In order to learn from it.Key words: Enterprise group; HNA Group;Financial risk management1 理论概述1.1 企业集团财务风险基本概念财务风险有着狭义和广义的区分，狭义的财务风险是指企业经营中损失的不确定性，这样的定义过于草率，财务风险出现的因素种类繁多并且错综复杂，故而理论研究自然不能一概而论。

集团财务公司风险管理实例全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：集团财务公司作为企业集团中负责管理财务风险的重要部门，其风险管理工作直接关系到整个企业集团的稳定发展。

在当前经济环境下，各种风险因素不断涌现，如金融风险、市场风险、信用风险等，给财务公司的风险管理工作带来了更大的挑战和压力。

本文将以某集团财务公司为例，分析其风险管理实践，探讨其有效应对风险的策略。

一、风险识别和评估风险识别和评估是风险管理的第一步，也是最为关键的一环。

财务公司必须及时发现并准确评估各类风险，才能有针对性地制定相应的风险控制措施。

该财务公司通过建立健全的风险识别机制和评估模型，有效识别和量化了各类潜在风险，包括市场风险、信用风险、操作风险等，为后续风险管理工作奠定了坚实的基础。

二、制定风险管理政策和流程在风险识别和评估的基础上，财务公司需要建立完善的风险管理政策和流程，明确各类风险的责任主体、管理措施和处置流程。

该财务公司通过制定风险管理手册、流程图等文档，规范了风险管理工作的操作流程，确保各部门和员工能够严格按照规定开展风险管理工作，有效降低各类风险带来的损失。

三、建立风险监测和报告机制风险管理是一个持续不断的过程，财务公司需要建立健全的风险监测和报告机制，及时掌握各类风险的动向和变化趋势，为上级管理层提供可靠的风险信息和决策依据。

该财务公司采用了先进的信息技术手段，建立了风险监测系统和报告平台，实现了对风险数据的实时监控和分析，为集团高层提供了全面的风险报告，帮助其及时制定相应的风险控制措施。

四、加强内部控制和风险防范内部控制是风险管理的重要一环，财务公司需要加强内部控制和风险防范力度，防范内部人员或外部恶意行为给企业带来的风险和损失。

该财务公司实施了严格的内部控制措施，包括审计、监督、培训等，加强了对员工行为和业务操作的监管，有效防范了各类潜在风险，保障了企业集团的财务安全。

五、建立风险管理文化和团队风险管理需要全员参与，财务公司需要建立风险管理文化和团队，强化员工对风险管理的认识和重视，培养具备风险管理意识和能力的专业团队。

集团企业风险分析报告1.引言1.1 概述集团企业作为一个整体实体，由多个关联公司或部门组成，通常涉及多元化的业务领域和跨国经营。

集团企业面临的风险多种多样，包括市场风险、财务风险、运营风险、法律风险等。

因此，对集团企业的风险进行深入分析和有效管理显得尤为重要。

本报告将主要关注集团企业所面临的各种风险，并提出相应的风险管理策略，以期为集团企业的可持续发展提供有益参考。

1.2 文章结构文章结构部分主要介绍了本文的整体结构安排，包括引言、正文和结论部分的内容。

具体来说，引言部分介绍了文章的概述、结构和目的；正文部分包括了集团企业概念与特点、面临的风险以及风险管理策略；结论部分总结了集团企业风险分析，并展望了未来的发展和得出了结论。

整体结构安排清晰有条理，能够有效地对集团企业风险进行分析和讨论。

1.3 目的本报告的目的是对集团企业面临的风险进行深入分析，整理和总结集团企业的特点和概念，并探讨有效的风险管理策略。

通过对集团企业风险的全面了解，可以为相关企业提供有效的风险管理和应对措施，促进集团企业的稳健发展。

同时，也旨在对集团企业未来的发展提出建设性展望和建议，为其未来发展提供指导和支持。

2.正文2.1 集团企业概念与特点集团企业是指一个核心企业控制或持有其他企业的股权，从而形成了一个多层次、多领域的企业集团。

集团企业通常以董事会或股东大会作为最高决策机构，通过控股或参股形式控制多家企业，实现资源整合和产业链延伸。

集团企业的特点主要包括：规模经济性、资源整合、分工协作和风险多元化。

首先，由于规模效应，集团企业能够在采购、生产和销售环节实现成本节约和效率提升。

其次，集团企业能够通过资源整合，将各个子企业的优势资源进行合理配置和利用，从而提高整体竞争力。

再者，集团企业内部各个子企业之间能够形成分工协作，实现产业链的无缝衔接，提高产品和服务的综合竞争力。

最后，由于集团企业拥有多个子企业，风险分散，一旦某个子企业面临风险，其他子企业能够进行补充和支持，降低整体风险程度。

企业集团管理模式企业集团是一种由多个公司组成的大型企业，并且这些公司在业务上相互关联、相互支持，通过资源整合和协同合作来实现整个集团的共同目标。

在现代商业环境中，企业集团管理模式的重要性不容忽视，它可以帮助企业集团实现规模经济、提高资源利用效率、增强竞争力和创造更大的价值。

首先，企业集团管理模式可以优化资源配置和利用。

通过集团化管理，企业集团可以将各个子公司的资源进行整合和统一调度，使得资源的使用更加高效和灵活。

例如，在一个拥有多个生产子公司的企业集团中，可以通过集中采购原材料和设备，实现资源的统一采购和优惠谈判，从而降低采购成本；同时，通过集中仓储和物流管理，可以实现库存的优化和快速交付，提高运营效率。

此外，企业集团还可以通过内部资源的共享和转移，实现资源的最佳配置和利用，提高整体效益。

其次，企业集团管理模式可以提升企业的竞争力。

在现代商业环境中，企业集团之间的竞争日益激烈，单一的企业往往面临着市场份额的局限和资源短缺的问题。

然而，通过企业集团管理，各个子公司可以通过共同进入市场、共享品牌和技术、共同研发新产品等方式，增强整个集团的竞争力。

例如，一个汽车集团可以将旗下的多个汽车品牌进行差异化定位和市场划分，从而实现在市场中的全方位竞争。

另外，企业集团可以通过集中创新和技术研发，提高技术水平和产品质量，从而满足不同市场需求，并且在技术竞争中占据优势地位。

第三，企业集团管理模式可以实现规模经济效益。

在一个企业集团中，由于有多个公司的规模效应的叠加，可以实现规模经济效益。

例如，企业集团可以通过统一采购、共享生产设备和人力资源等方式，实现成本的节约和效率的提升。

此外，企业集团还可以实现市场份额的扩大和市场资源的集中，从而提高企业的议价能力和市场份额。

例如，一个食品集团可以通过统一销售渠道和品牌推广，实现市场份额的稳定增长，并且从供应商那里获得更好的资源配置。

最后，企业集团管理模式可以促进企业的创新和变革。

国有企业集团财务管理模式研究一、概述随着中国经济体制改革的深入，国有企业集团作为国民经济的重要支柱，其运营模式和财务管理模式也面临着新的挑战和机遇。

财务管理作为企业集团管理的核心组成部分，其重要性不言而喻。

研究国有企业集团的财务管理模式，不仅有助于提升企业集团的管理水平和经济效益，也对推动国有企业的改革发展具有重要的现实意义。

国有企业集团财务管理模式研究涉及的内容广泛，包括财务战略规划、资金运营管理、成本控制、风险管理等多个方面。

这些方面相互联系，共同构成了企业集团财务管理的完整体系。

财务管理模式的选择和构建，需要根据企业集团的实际情况，包括企业的规模、业务特点、市场环境等因素进行综合考虑。

同时，财务管理模式的创新也是国有企业集团改革的重要内容之一。

随着信息技术的发展和市场环境的变化，传统的财务管理模式已经难以适应企业集团的发展需求。

需要不断探索和创新财务管理模式，以适应新的市场环境和企业战略需求。

本文将从国有企业集团的特点出发，分析当前国有企业集团财务管理模式存在的问题和挑战，探讨财务管理模式的创新路径和实践经验，以期为提高国有企业集团的财务管理水平和经济效益提供参考和借鉴。

1. 研究背景：介绍国有企业集团在当前经济环境中的地位和重要性，以及财务管理在国有企业集团运营中的关键作用。

在当前的全球经济环境中，国有企业集团作为国家经济发展的重要支柱，扮演着举足轻重的角色。

它们不仅在国民经济中占有主导地位，而且在推动经济增长、调整产业结构、促进社会就业等方面发挥着不可替代的作用。

随着市场经济的深入发展和国际竞争的加剧，国有企业集团在财务管理方面面临着前所未有的挑战。

财务管理作为企业管理的重要组成部分，对于国有企业集团的健康发展具有至关重要的作用。

有效的财务管理不仅能够提高企业的经济效益，还能增强企业的抗风险能力，为企业的可持续发展提供有力保障。

目前国有企业集团在财务管理上普遍存在着管理模式落后、决策机制不健全、风险控制能力较弱等问题，这些问题严重制约了企业集团的进一步发展。

浅析大型企业集团推行财务共享中心建设必要性郑忠发布时间：2021-08-06T11:34:56.939Z 来源：《中国科技人才》2021年第12期作者：郑忠[导读] 供给侧结构性改革的背景下，市场竞争正逐渐激烈，越来越多的大型企业在管理中暴露出了一些问题，如财务运营成本上升、业务流程长、管理效率低、标准不统一、合规风险大等。

新时期大型企业集团为适应发展，通过建设财务共享中心，提高效率，降低运营成本，集中防控风险，实现财务战略转型显得很有必要。

郑忠中车株洲电机有限公司湖南株洲 412000摘要：供给侧结构性改革的背景下，市场竞争正逐渐激烈，越来越多的大型企业在管理中暴露出了一些问题，如财务运营成本上升、业务流程长、管理效率低、标准不统一、合规风险大等。

新时期大型企业集团为适应发展，通过建设财务共享中心，提高效率，降低运营成本，集中防控风险，实现财务战略转型显得很有必要。

关键词：大型企业集团财务共享必要性近年来，随着经济全球化的快速发展与变化，大型企业在深化改革的过程中不仅要面临产业结构优化的难题，还要面临更加激烈的市场竞争，为保持市场竞争力，需要进一步加大企业内部财务管理创新力度。

大数据时代，财务共享理念下，大型企业集团推行财务共享中心的建设成为了财务创新中的有效途径。

一、财务共享的定义财务共享是西方“共享服务”概念在企业财务管理领域创新的实践应用，共享服务的特点就是在提供服务的同时，共享所有的资源，从而保证企业各个层级的人员都能从共享的资源中获取自己需要的信息，提高信息的利用率。

财务共享是一种将分散、重复性高、易于标准化的财务业务（如会计核算、资金收付、报表等）进行流程再造与标准化，并集中处理，以达到降低成本、提升效率的管理模式。

对企业来说，它有助于企业深化业财融合、降低经营成本、提升效率、控制风险。

二、大型企业集团现有财务管理存在的问题1、职能职责重复、分散，运营成本高。

大型企业集团普遍设有较多的分支机构，诸如集团总部、数量不等的事业部和分子公司。

集团公司财务管理工作中的风险及其防范集团公司财务管理工作中的风险及其防范在现代商业环境中，集团公司作为大型企业集团，其财务管理工作的稳定与规范对于企业的持续发展至关重要。

然而，由于集团公司规模庞大、业务繁杂，以及财务管理涉及面广泛，使得其面临着各种各样的风险。

本文将介绍集团公司财务管理工作中常见的风险，并探讨相应的防范措施。

首先，集团公司所面临的市场风险是最常见的一种风险。

由于宏观经济形势的不稳定性，市场需求的波动以及竞争对手的变化，企业在市场交易中可能面临市场风险，例如价格波动、供应链中断等导致的损失。

为降低市场风险，集团公司应建立完善的市场调研机制，及时了解市场动态，制定灵活的采购和销售策略。

同时，应加强供应链管理，与供应商建立紧密的合作关系，确保原材料的供应和产品的交付。

其次，金融风险也是集团公司财务管理工作中的一大挑战。

金融风险包括汇率风险、利率风险、信用风险等。

由于集团公司跨国经营，其涉及多个国家和地区的货币，而且融资成本和信贷风险直接影响企业的财务状况。

因此，集团公司应制定合理的风险管理策略，建立有效的外汇和利率风险管理体系，监控货币汇率和利率的波动，并采取适当的对冲措施。

此外，集团公司需要建立健全的信用评估机制，合理确定与供应商和客户的信用额度，及时收回应收款项，降低信用风险。

此外，内部控制风险也是集团公司财务管理工作中不可忽视的一种风险。

由于集团公司业务范围广泛、机构层级多样，很容易出现信息传递不畅、内外部沟通不顺畅等问题，从而导致内部控制薄弱、风险管控不完善。

为应对内部控制风险，集团公司应加强内部审计工作，对财务流程和业务流程进行全面检查和评估，及时发现和纠正风险。

同时，集团公司还应建立完善的内部控制制度和审批流程，明确岗位职责，增加信息透明度，提高决策的准确性。

此外，高管失职和职业道德风险也是集团公司财务管理工作中的风险之一。

由于集团公司多层次的管理体系、财务决策的权力集中以及巨额资金的处理，很容易导致高管利益输送、内外勾结、贪污腐败等行为的发生。

企业集团资金集中管理模式选择及优劣势分析企业集团是由多个关联企业组成的一个大型企业实体，其经营范围广泛，资金流动复杂。

资金集中管理是指将企业集团内部各级子公司的资金统一管理起来，通过集中调配和使用资金，以实现整个集团资金的最优配置和利用。

在选择企业集团资金集中管理模式时，可以考虑以下几种模式：1. 集中资金池模式：将所有子公司的资金集中到一个中央资金池，由中央资金池统一管理和使用资金。

该模式的优势在于能够充分利用资金，减少资金空闲和资金成本，并且可以通过规模效应降低融资成本。

该模式需要对集团内部资金流动进行严格管理和监控，避免资金流向不透明和资金安全风险。

2. 分业务资金集中管理模式：根据不同业务板块将资金集中管理，将同类业务的资金集中到一个资金池中进行统一管理。

这种模式适合业务板块之间资金流动频繁且资金规模较大的情况。

通过分业务资金集中管理，可以提高资金使用效率，降低资金风险，并且方便进行业务绩效考核和投资决策。

该模式需要建立完善的分业务资金归集和分配机制，以及相应的业务流程和监控措施。

3. 子公司自负盈亏模式：在该模式下，各个子公司自负盈亏，自主进行资金管理和使用。

该模式适用于子公司业务较为独立、资金规模较小且盈利能力较高的情况。

该模式的优势在于能够激发子公司的创造性和积极性，提高业务的灵活性和效率。

该模式下的资金管理难度较大，需要加强对子公司的监控和协调，防止子公司资金的滥用和风险。

以上几种集中资金管理模式各有优缺点，在实际选择中应根据企业集团的规模、业务特点、组织结构和管理水平等因素进行综合考虑。

还应注意与上级监管部门和法律法规的要求相符合，确保资金管理的合规性和风险控制的有效性。

会计之友2018年第16期封面专题一、引言大型企业集团普遍会建立集中统一的风险管理体系，充分运用自留、化解、规避和转移等方法有效管理风险。

保险是风险转移不可或缺的重要手段，不但具备转移风险的重大功能，同时在风险识别、评估和控制的过程中发挥了积极主动的功效，在风险管理中有着举足轻重的作用。

近年来，我国大型企业集团在逐步推行采购集中、资金集中等管理模式的同时，又逐步推行保险业务集中管理。

通过实施保险业务集中管理，可以提供量身定制的、更广泛的保险产品，以有效转移风险；可以发挥规模优势和科学统筹管理优势，达到以较低的保费支出获取更大风险保障的目的；可以发挥保险事后补偿机制，将风险损失带来的财务波动控制在可接受范围以内；可以发挥事前、事中的风险管理服务功能，降低企业集团面临的风险损失；可以通过聚合企业集团的保险资源，依托企业集团自身良好的风险管理能力，与国际再保市场建立稳定、长期、互利互惠的合作关系。

二、企业集团保险业务集中管理主要模式企业集团保险业务集中管理主要是从企业集团总部自上而下实施的，其运作的模式主要有设立专业自保公司、委托保险经纪人，其中国外大型企业集团普遍采取设立自保公司方式，国内大型企业集团基本上采取委托保险经纪公司实施保险业务集中管理。

（一）设立专业自保公司专业自保公司的兴起始于20世纪60年代，是指由一家集团单独设立或多家集团联合设立的经注册许可的，专门为自己提供承保服务的保险公司[1]。

目前，全球500强中70%的企业都设立了自保公司，其中包括可口可乐、麦当劳、宝马、英国石油、港铁公司等。

国内大型企业集团有9家设立了自保公司，包括中国石油天然气集团有限公司、中国石油化工集团公司、中国海洋石油集团有限公司、中国广核集团有限公司、中国铁路总公司、中国远洋海运集团有限公司、中国五矿集团有限公司、联想集团有限公司、广东省粤电集团有限公司，注册地主要集中在我国内地和香港。

（二）委托保险经纪人我国《保险法》（2015年修订）第一百一十八条规定“保险经纪人是基于投保人的利益，为投保人与保险人订立保险合同提供中介服务，并依法收取佣金的机构”。

大型企业集团管控模式比较与总部权力配置⊕王钦1张云峰2（1.中国社会科学院工业经济研究所；2.中国社会科学院金融研究所，北京100836）〔提要〕本文在对国内外不同行业、不同发展阶段大型企业集团管控实践进行系统研究的基础上，深入剖析了企业集团三类不同的管控模式，认为在具体管控实践中企业集团通常采用的是以一种管控模式为主导的多种模式的综合。

基于上述研究，本文进而对不同管控模式下集团总部的各项管理权力配置问题进行了讨论。

〔关键词〕企业集团；管控模式；权力配置〔中图分类号〕F 270.7〔文献标识码〕A 〔文章编号〕1003-3637（2005）03-0212-03一、大型企业集团管控模式的比较通过对国内外不同行业、不同发展阶段大型企业集团的案例分析，我们发现虽然不同集团的集分权程度不同，集团总部的功能不同，但是就企业集团的内部管控模式而言，大致可以划分为三类：一是财务管控模式；二是战略管控模式；三是经营管控模式。

1.财务管控模式采用财务管控模式的企业集团，集团总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主，一般资本型企业集团采取这种管控模式。

在该管控模式下，集团总部对成员企业实行以资产经营为核心，以各自企业自己编报的预算、计划与集团外同行企业的经营效果比较为主要考核内容，评价经营业绩的财务表现。

被集团公司选中的企业多是价值被低估的企业，通过集团公司自身的管理优势，提高该企业价值，并选择最佳时机出售。

集团总部规模非常小，不向子公司提供共享服务，在特殊情况下才进行干预，确保经营目标的完成。

例如，美国的摩根财团、洛克菲勒财团都主要采用了财务管控的模式。

2.战略管控模式采用战略管控模式的企业集团，集团总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理，一般混合型的企业集团采取这种管控模式。

在该管控模式下，集团总部对子公司干涉较强，但是子公司有一定的自主权，可以理解为“有控制的分权”。