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生产过程管理制度
目旳
本制度规定了生产过程控制旳职责和内容，意在保护产品生产过程各工序均处在受控状态。
以保证产品旳加工、包装质量符合规定旳规定。
1.0合用范围
合用于企业产品生产过程旳工序控制和生产现场管理。
2.0工作程序
3.1品工艺技术文献，确定产品原则，经品管部审核同意并盖章后发给检查人员、车间。
3.2 生产部负责下达生产任务，各车间按计划任务负责组织生产。
3.3 各工序按照该工序作业指导书进行生产。
3.4 生产车间应对产品生产全过程进行管理，其规定如下：
a) 照有关工艺技术文献及质量规定生产；
b) 制生产现场，配置合适旳工位器具，保证半成品和成品合理放置，不合格品应予以隔离。
在产品旳搬运和保管过程中，应防止产品碰撞、损坏和丢失。
3.5 作好文明生产，做到安全、整洁、通道畅通，保持合适旳工作环境。
3.6 品质部应对工序产品质量状况进行监控，发现质量问题，应及时告知操作人员，必要时告知总经理。
3.7 品质部对生产过程使用旳计量器具，必须按期送检，保证计量、测试数据精确。
3.8 对生产过程中出现旳重大质量问题，化验室应会集有关部门进行分析，找到不合格旳原因，采用措施。
公司流程管理制度（精选16篇）公司流程管理制度（精选16篇）在发展不断提速的社会中，制度使用的频率越来越高，制度是国家机关、社会团体、企事业单位，为了维护正常的工作、劳动、学习、生活的秩序，保证国家各项政策的顺利执行和各项工作的正常开展，依照法律、法令、政策而制订的具有法规性或指导性与约束力的应用文。
一般制度是怎么制定的呢？下面是小编为大家收集的公司流程管理制度（精选16篇），欢迎阅读与收藏。
公司流程管理制度1一、请购极其规定1、请购的定义请购是指某人或者某部门根据生产需要确定一种或几种物料，并按照规定的格式填写一份要求获得这些物料的单子的整个过程。
2、请购单的要素完整的请购单应包括以下要素：请购的部门；请购物品所属项目请购的用途请购的物品名称、规格、数量请购物品的样品、图纸和技术资料请购物品的需求时间请购如有特殊请备注请购单填写人请购部门主管请购单审核人采购副总审核财务审核人公司总经理3、请购单及其提报规定请购单应按照要素填写完整、清晰，由公司领导审核审核批准后报采购部门；请购部门在提报申请单时应要求采购部接收人签字并备份；涉及的请购数量过多时可附件清单的形式进行提交，为提高效率该清单的电子文档也需一并提交；遇公司生产、生活急需的物资，公司领导不在的情况下可以电话请示，征得同意后提报采购部门，签字确认后手续后补如果是单一来源采购或指定采购厂家及品牌的产品，请购部门必须作出书面说明请购单的更改和补充应以书面形式由公司领导签字后报采购部。
二、请购单的接收及分发规定1、请购的接收要点采购部在接收请购单时应检查请购单的填写是否按照规定填写完整、清晰，检查请购单是否经过公司领导审批；接收请购单时应遵循无计划不采购，名称规格等不完整不清晰不采购，图纸及技术资料不全不采购，库存已超储值积压的物资不采购的原则；通知仓库管理人员核查该物资是否有库存；对于不符合规定和撤销的请购物资应及时通知请购部门。
2、请购单的分发规定对于请购单采购部应按照人员分工和岗位职责进行分工处理；对于紧急请购项目应优先处理；无法于请购部门需求日期办妥的应通知请购部门。
1 目的对生产和服务过程进行有效控制，以确保满足顾客的需求和期望。
2 范围适用于对产品的形成、过程的确认、产品的防护及放行、产品交付和适用的交付后的活动、标识和可追溯性、顾客财产的控制。
3 职责3.1 技术部门负责编制工艺规程、作业指导书、检验规程等技术标准。
3.2生产部门负责编制生产计划及负责设备的管理。
3.3各生产车间负责生产计划的执行以及产品标识。
3.5采购部门负责按生产计划编制采购计划和实施采购计划。
3.6质量部门负责产品的验证和状态标识及可追溯性控制。
3.7销售门负责产品的交付、顾客财产的控制及售后服务工作。
4 程序4.1获得规定产品特性的信息和文件4.1.1根据产品实现过程策划的输出和顾客要求评审的输出等获得必要的生产服务信息，分别执行相应的《产品实现过程的策划控制程序》、《与顾客有关的过程控制程序》的有关规定。
4.1.2 根据顾客的要求应编制完整的工艺规程、作业指导书、检验规程等技术标准，对关键和特殊过程应编制作业指导书，其他情况下如必要时也应编制作业指导书。
4.1.3生产计划的实施a) 销售部根据销售计划，确定原材料库存，编制“任务单”，报总经理批准。
b) 根据“任务单”采购部制定“采购计划”，总经理批准后执行“采购计划”。
c) 生产部执行生产计划，编制《生产流程卡》，将生产计划下达给生产车间和库房，库房按生产计划配料。
d) 生产车间给操作者下达生产任务，同时安排人员将原材料从库房转运到生产现场。
e) 车间检查相关设施，车间主任、操作者确认生产工艺、操作要求，操作者按生产工艺和作业指导书要求开始进行生产，操作者应对加工的产品进行自检和确认。
f) 生产过程中检验员对产品进行监控并做好质量记录，生产过程中的首检、巡检操作过程以及合格品、不合格品（包括：返工/返修品、让步接收品、报废品）的控制过程执行《过程和产品监视和测量控制程序》及《不合格品控制程序》。
g) 库房根据“自制件检验报告单”的合格或让步接收结论，办理入库手续。
安全生产流程管理规定
一、目的
本规定的目的是确保公司的安全生产流程得到有效管理和控制，以保障员工的生命安全和公司的财产安全。
二、适用范围
本规定适用于公司全体员工，包括生产部门、办公部门以及外
来访客。
三、安全生产流程管理措施
1. 公司将建立安全生产流程管理制度，明确各岗位的职责和权限，并定期进行培训，提高员工的安全意识和技能。
2. 各部门应根据工作特点，制定相应的安全操作规程，并定期
进行检查和修订，确保流程的合理性和有效性。
3. 确保所有的设备、工具和材料都符合相关的安全标准，并定
期检查和维护，确保其正常运行。
4. 建立健全的事故预防和应急处理机制，制定相应的预案，并
进行演练和培训，以提高员工应对突发事件的能力。
5. 定期进行安全检查和隐患排查，发现问题及时整改，并建立
相应的安全记录和档案。
四、安全责任
1. 公司领导层应加强对安全生产流程的重视，确保各项管理措
施的有效实施，并定期进行安全工作评估和改进。
2. 各部门负责人应落实安全管理责任，组织实施安全生产流程
管理措施，并定期向上级汇报工作进展。
3. 全体员工应严格遵守安全操作规程，正确使用设备和工具，
如发现安全隐患应及时报告，并积极参与安全培训和演练。
五、违规处理
对于违反安全生产流程管理规定或者造成事故的行为，将依据
公司相关规定进行处理，包括但不限于警告、罚款、停职、解雇等。
六、附则
本规定的解释权归公司所有，并于制定后即时生效。
如有需要，公司可以根据实际情况对本规定进行修改和补充。
以上为安全生产流程管理规定，所有员工必须遵守。
简述生产与运作管理的内容生产与运作管理是一个涵盖广泛的领域，它涉及到企业内部所有与生产和运作相关的方面。
本文将对生产与运作管理的内容进行全面详细的介绍。
一、概述生产与运作管理是一个全面的概念，它包括了企业内部所有与生产和运作相关的方面。
它涉及到企业内部所有流程、系统和人员等各个方面，目标是为了提高企业效率、降低成本、提高产品质量和客户满意度等。
二、生产管理1. 生产计划生产计划是指根据市场需求和资源情况，制定出一份合理的生产计划。
在制定计划时需要考虑到原材料采购、设备维护保养、人员安排等因素。
2. 生产过程控制生产过程控制是指对整个生产过程进行监控和控制。
它包括了原材料采购、加工流程控制、产品检验等环节。
通过对每个环节进行精细化管理，可以提高产品质量，并且减少不必要的浪费。
3. 生产成本控制在进行生产过程中，需要对成本进行有效地控制。
这包括了原材料采购、生产设备维护保养、人员工资等方面。
通过对成本的控制，可以降低企业的生产成本，提高企业盈利能力。
三、运作管理1. 供应链管理供应链管理是指对整个供应链进行有效地管理。
它包括了供应商选择、采购流程、库存管理等方面。
通过对整个供应链进行优化，可以提高企业的效率和客户满意度。
2. 物流管理物流管理是指对整个物流过程进行有效地管理。
它包括了订单处理、仓库管理、配送等方面。
通过对物流过程进行精细化管理，可以提高企业效率，并且减少不必要的浪费。
3. 质量控制质量控制是指对产品质量进行有效地控制。
它包括了原材料选择、生产过程监控、产品检验等环节。
通过对产品质量的严格把关，可以提高客户满意度，并且降低售后服务成本。
四、总结生产与运作管理是一个非常重要的领域，它涉及到企业内部所有与生产和运作相关的方面。
在实践中，需要根据具体情况来制定相应的管理方案，以达到提高企业效率、降低成本、提高产品质量和客户满意度等目标。
机构设立、运作流程、各项规章制度下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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生产供应销售运作管控流程一、目的为确保生产、供应、销售的有效运行，保证生产任务与销售计划的准确性与及时性，避免因原材料采购、人员与设备匹配等环节问题的发生，导致生产运营成本的增加，特制定本流程。
二、适用范围本流程适用于销售部、生产部、质检部、供应部三、操作流程1、销售服务部1.1销售内勤在接订单时要与客户明确说明为了保证产品的质量，产品需要一定的出货缓冲周期（原辅料采购与检验期、半成品与成品检验期，共计6天），客户根据市场销售情况进行预估需提前7-10天进行下单，便于供应部进行采购与生产部合理安排生产（特殊情况特殊对待）销售内勤制作生产订单分两部分，一为一般订单，二为紧急订单，根据客户要货的先后顺序进行编号，以便生产部安排计划。
1.2为保证产品的高质量，不出现返工或造成成本的浪费，销售内勤接订单的同时要与客户沟通确定好生产及包装要求、交货时间，以文件形式给到生产部，生产部按此要求进行生产及包装，具体事项包含产品名称、规格型号、数量、包装方式、包材详细附件、产品特殊要求及生产要求等内容，务必在订货单上进行详细说明。
1.3订单确定后，销售服务部一天分两个时间段下发订货单。
第一时间段：每天上午9: 00销售内勤把订货单交至生产办公室，与生产指令下发人员对原料、辅料库存情况及产品的生产周期进行核准，结合实际情况进行第二日的排产；第二时间段：当日下午14 : 30分进行最后确认，生产任务确认后不得进行临时更改（除非有特殊情况比如：紧急订单（紧急订单需曲总或李总签字确认后方可变动计划）），保证生产的顺利进行。
1.4如销售人员接收客户需求订单，应及时反馈到销售服务部，销售人员对生产部门进行的下单，生产部拒绝接收。
1.5销售部门负责产品交付后质量信息反馈和售后客情服务工作。
交付后的产品出现质量问题退货流程如下：1.5.1销售服务部对客户反馈的产品质量信息接收反馈。
1.5.2销售服务部对产品质量问题进行确认，并通知客户把相关出现质量问题的产品的样品先邮递回公司，如无相关样品，应与客户进行委婉沟通，表明公司的观点，不予退货更换。
生产运营管理资料一、制造业供应链流程业务创造销售订单→PMC下生产计划→根据订单运行MR P→系统根据BOM表自动产生采购申请→采购分析需求→建立采购订单及委外订单→订单确认→仓库发料、收货、退货二、PMC在企业中扮演的角色和功能1、角色：PMC是企业的大脑，整个企业的生产/物料动作都是围绕PMC部运转。
PMC部的计划能力、协调能力以及组织控制能力在企业的整体运作中起了关键性的作用。
其职能和作用能否正常、持续并良性发挥，在一定程度上决定着一个企业的生存和是否能永续经营。
2、含义：PMC是的缩写，意思为生产及物料控制，通常分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（俗称生管）MC：物料控制（俗称物控）3、定义：指对整个生产运营系统的生产及物流的控制，这个过程包括从接到订单、制订生产计划开始到物料请购、采购和库存管理、车间生产等各环节。
从概念上讲，PMC包含两个主要内容（生产调度和物流管理）和一个中心（以控制活动为中心）。
4、功能：A：生产调度，是生产系统的指挥者，也是充当着企业运营系统的参谋角色。
B：生产控制，是生产系统的监督员，是充当运营系统的督察角色。
C：物料控制，是生产系统的管家，充当运营系统的后勤角色。
D：协调职能，是生产系统的协调员，充当着运营系统的通信角色。
三、库存周转率（次数）的计算方法是？库存周转率（次数）=销售成本/平均存货余额平均存货余额=（期初存货+期未存货）÷2四、提升库存周转率的目的是什么？1、减少库存持有天数，从而缩短现金流周期，提高企业现金周转效率。
2、提高企业的利润率，提高企业的资产回报率。
3、减少库存，提高企业运营效率。
五、库存周转天数怎么计算？库存周转天数=360/【销售成本/（期初存货+期未存货）/2】六、降低库存周转天数的目的？1、增加现金流，降低资金占用2、优化库存结构3、提高工作效率，减少不必要的劳动支出七、制定最低合理库存应考虑哪些因素？1、市场预期销售量（可根据以往的经验确定）2、客户交付运输周期3、原材料、物料生产周期4、供方生产周期八、如何提升原材料库存周转天数？1、根据销售订单制定合理的物料需求计划。
一、生产管理流程图NO二、生产管理及流程（一）目的为规范生产运作程序，使产销得到合理的协调及安排，提高生产效率、降低库存和生产成本，以满足客户订单要求，特制定本制度。
（二）范围适用于本公司生产运作体系。
（三）定义1、产能评估：依据现有的订单情况及现有生产能力，作出排程分析。
2、品质评估：依据现有技术资源、设备水平等多方因素，作出品质保障能力分析。
3、产能、质保协调：当产能和质保能力不能满足订单要求时，依据延长生产时间、外协加工、增加人员、增加设备等方法提高生产、技术、质保等能力，以满足订单按时、按质、按量交货。
（四）相关部门职责1、生产营销部1.1、负责客户订单的承接、审核。
1.2、组织订单评审，负责客户的沟通及交期的协调等工作；1.3、订单变更事宜的管理。
2、制造部2.1、负责《生产计划》、《生产作业计划》、《物料采购计划》、《产品外协计划》的编制及审核。
负责产销评估及协调，主持生产协调会的召开，负责生产协调及跟进生产达成情况；制订产品生产周期。
负责外协产品的技术、质量检测跟进；2.2、合理组织公司相关部门和资源，执行、完成生产任务，协调生产进度。
2.3、负责技术资料的确定或变更。
2.4、制度品质保障方案，处理品质异常情况，监控物料及产品品质，保障、提升成品质量。
3、综合部3.1、负责《物料采购计划》、《产品外协计划》的报审;3.2、制订物料采购周期，负责《采购订单》、《外协订单》的制定、发出及跟进，协调外购物料、外协品的进度和品质保障；供应商（加工商）的开发与评估、考核。
4、财务部负责物料进出仓作业、提报准确库存信息、合理保管物料；安全库存材料最低库存量的清理和信息填报，物料欠料的补购达成情况跟进。
（五）作业程序1、《生产计划》的制定1.1、《生产计划》制定的依据1)市场部所接客户订单，客户样品试制单，公司计划内订单，长线产品库存需要；2)公司计划新品开发任务。
1.2、《生产计划》的制定1）营销部接到客户订货单经总经理批准后，应尽快安排时间组织相关部门进行订单评审。
生产运作流程管理规定为完善公司各项管理规章制度，以提高生产效率，提交产品质量，降低生产成本，更好发挥生产系统各部门的配合，确保客户订单如期交货，特制定本规定，各相关部门和相关岗位人员都要切实遵守执行，确保生产秩序正常运行。
一、业务部1.客户订单来正式签订时，由副总主持召开合同评审会，业务部、技术研发部、物控部、生产部主管及各车间主任参加评审，对订单产品工艺、交货期进行风险评估并提出工作建议及解决方案。
评审结束后由业务部经理与副总磋商确定解决。
2.业务订单未下达相关生产各部门前，业务部要先准备成品生产确定样、特殊部件确定样、产品部件详单、工艺要求说明书、内包装及外箱正、侧唛图标、包装明细等。
（产前样、部件确认样、部件清单、工艺要求说明书由技术研发部提供）二、副总办公室1.副总助理接到业务部的生产订单后及时呈交副总审核确认（如有订单相关生产细节问题不清楚要及时与业务部沟通，协调解决）。
副总助理在编制生产单的同时，先将生产订单印发一份给物控部，以使制订单采购计划的物料入库进度，副总助理生产单编制好后经副总审核无误后下发生产相关部门、车间、仓库。
物控部、生产部以及生产车间及时做出物料入库进度表、车间生产上线计划表提供给副总办公手；副总助理根据物料入库进度和车间上线生产计划制定生产大计划，即：生产计划排程表下发给生产相关部门（含生产部）。
仓库、车间执行。
2.副总助理接受业务部生产订单的同时，要向业务部索取生产确认样品，特殊部件确认样品、产品部件清单、工艺要求说明书、内包装的外箱正、侧图案、包装明细等。
3.副总助理安根据订单交货期和生产计划排程表，全程跟踪物料进度的生产进度，直到打包完毕交货。
在跟踪生产过程中出现的各种问题，要及时与各部门协调解决，协调部好的呈报副副总裁决处理。
三、物控部1.物控部接到副总办公室生产订单后，材料核算员要及时核算材料用量，落实物料采购供应商和加工商以及订单材料申购单报批后，切实落实实物料入库进度，以不影响生产进度为前提。
（要备份给副总办公室存档）2.物控部因业务关系需要用的生产确认样成品、部件确认样品、部件清单、工艺要求说明书、内包装和外箱正、侧样式图标等向副总办公室领取，业务结束后及时送回副总办。
3.订单材料的用的用量要先交物料仓库核算库存，如有库存应先减去库存再确定应购数量。
常规材料应尽量减少库存量，最好是零库存。
4.采购人员根据已确定的物料入库时间入库材料，经常催促物料供应商，加工商按约定好交货期交货，要保质保量物料入库。
如因物料无法入库严重延误，志生产不能按计划完成或延误订单交货期的，采购人员要承担责任。
5.长期与公司合作的物料供应商、加工商，物控部要根据双方意愿签订长期合作合同（或协议），以保证材料质量、价格、交货期的稳定，确保生产顺利。
6.采购人员要按生产前确认样品及配件确认样品和工艺标准要求采购材料，不能以次充好，材料及规格都要符合订单的要求执行。
特别情况，可以呈报副总裁定。
如因材料材质出现异常而造成生产工艺出现问题，产品不合格，客户不接受要承担相应责任。
7.物控部相关人员要经常深入仓库查看和了解物料库存情况以及物料质量情况，以便更好的减少库存量和质量改善。
8.物控部物料核算员要经常深入生产现场和仓库了解物料核算是否准确，是否有多料和少料的现象发生。
特别是要经常到金工车间了解管料下料方式方法，是否有料头过多状况，如发现有类似问题及时与车间主任沟通，协调解决；必要时向副总反映。
9.生产顺不顺，物料是关键。
全体物控部人员都要的责任感和进取心，专心工作，把小事做细，做扎实，保障物料入库及时，库存得当，供应商、加工商稳定，物料质量、订单供货量、数量、交货期都能准时，我们的生产一定会有很大的提高，质量也会越来越好、稳定，四、物料仓库1.物料仓库人员要合理分工、入账、收料、发料都要有专人专项负责，讲究整体合一，又要有责任分工到人，各司其职，各负其责。
2.物料仓库人员要熟悉和了解库存情况，对已存放很长时间来领用的呆料、废料登记入表另行存放，必要时向上级汇报处理。
经常领用的材料要登记入账、进料、领料、库存三者合一能帐物相符，不能账上有帐下无，更不能账上无帐下有的状态，心中有数。
3.物料要按分门分类存放，并认真填写（“标示卡”上要有每次进库、出库、库存记录），要求数据与实物相符。
帐物不符的要查明原因逐级上报。
4.接到采购《订单材料申购表》后，要立即盘查仓库同类材料库存并及时汇总上报，不得有差错。
每个订单材料最好要集中分部的分类划分区域存放，以免领料时不小心弄错。
5.收料员收料时要认真清点物料未料数量是否与发票上数量相符，不符时要扣除短少的数量，同时要求供货商及时补齐差数，以部延误车间领料为准则。
收料员也要懂一些基本的品质知识，在收料清点时发现有质量缺陷的看具体次品数决定是否退换货。
必要时向仓库主管报告或上级反映处理。
6.收料员根据“订单材料申购单”和“生产计划排程周期表”的时间，提前追踪物料入库，物料按时入库是自己的职责所在，千万不能确总，自己无能为力时要请求仓库主管帮助解决，必要时向上级呈报请求支援。
7.发料员要随时了解仓库物料入库进度以及存放位置，以便发料时延误时间，耽误生产。
8.车间领料人员来仓库领料时，必须持“领料单”领料，仓库发料人员凭车间的“领料单”核查订单材料的实际用量，是否有超出，超出部分在领料时要扣除。
车间领料时，要求领料人要认真清单所领材料的名称、规格、数量，不符合时要及时更正，确定无误后领料人要签名认可。
没有“领料单”“材料单”，仓库发料人员有权拒绝发料，必要时包仓库主管解决。
9.属于供应商、加工商原因的不合格物料严禁发给车间生产。
物料入库前，认为有必要的要求品管部派人进行来料抽检，必要时实行全检，从仓库开始杜绝不良品物料进入生产车间上线生产。
10.各车间生产的半成品也必须按入库程序为理交接手续，按照部件清单的数量，规格开入库单和出库单，车间主任在入库单或出库单上签名视为交接完毕，各车间对交接的数据负责任。
11.纸箱后则上存放在仓库可控区内，但出入库手续必须要严格遵守，正、侧唛唛头都必须要按确认样品认真核对无误，否则就会造成一些不必要的麻烦或经济损失。
12.公司所有物品（包括：生产物料、办公用品、消防设施用品、车辆维修、房屋修缮）等一切物品都必须由物控部统一采购入库，办理出入库手续，防止购买重叠，也便于计算成本和物品统一管理。
五、品管部1.品管部都是公司质量管理的重要部门，负责从物料采购入库到成品打包入库出货整个过程的质量监控，质量管制，对产品质量负责，对产品质量有一票否决权、处罚权。
2.品管部在接到生产订单后要先行了解和查看样品结构、工艺标准和生产操作规范以及包装内盒（袋）、外箱正、侧唛唛头及包装明细等应做的一切细节工作，真正做到对该产品的质量要求和客户质量要求全面管控，把好质量关。
3.品质管理人员对外购的各种材料、物件要实行未料检验，抽检或全检，不允许有不合格的物料进入车间生产。
对质量和数量经常出差错的供应商、加工商视具体情况开具罚单，以示警告，确保生产物料质量安全、稳定。
4.要求各供应商、加工商的物料要实行首件确认，确认合格封样保存，以备批量物料入库时对此验收。
要求生产从金工车间开始到装配成品都要实施全程产前试做（试工艺、试材料），试做样经业务部（或客户）确认合格后才能批量生产。
保证质量从原材料和生产各个环节严格把控。
5.实施对生产制程管制，动员全体生产线员工及时生产作业者又是质量检测员，对不合格品决不流入下一道工序，保证产品质量稳定从我做起，从每一个人做起。
6.对装配车间流水线成品装箱要加强品质检查，以防不合格品装箱打包或装错箱而闹乌龙。
对已打包入库的产品实施或品管理程序，必要时进行拆包检查，避免客户验货时出现问题而影响交货。
7.今天的质量等于明天的市场，质量稳定过程中的点点滴滴要全体员工共同把控，但工作为质量的专管部门要时刻强化质量意识，不放过任何一个影响质量的环节，坚持原则，质量第一。
七、生产部1.公司70%左右的员工都是生产员工，质量与产量提交以及公司的不断发展跟广大生产员工的努力奉献是分不开的。
企业需要更大的利润空间，员工希望有更多的薪资待遇和更好的福利措施，我们从现在开始再努力，一定会达到公司和员工都想要的结果。
2.生产各车间接到生产单后，车间主任要先行了解工艺要求和操作流程，根据交货期作出生产进度计划提供生产部（或副总办）制定生产大计划排程，以达到不耽误客户交货期为准则。
3.根据生产计划要求，车间主任与产品上线前两天到物料仓库了解物料入库情况，并督促仓库、采购及时将物料入库，车间领料员要在上线前一天把订单所用的物料（根据每天产量分批）及时领回车间，不影响上线生产为前提。
领料时要把生产订单部件清单所列数量领用，不可多领或少领。
超出订单物料数量的超出部分要开“补料单”，并查明原因，落实责任单位和责任人，“订料单”必须报副总审批才能到仓库领料。
无“领料单”、“补料单”仓库有权拒绝发料，因而造成车间停工待料，由车间自行负责。
4.每一个客户订单产品都要实行按大货生产流程进行产前试做，试做的产品经业务部（或客户）确认合格后才能批量生产。
试做的产品等所有订单数量完成各随大货一起包装发货（抵大货数字）。
（产前试做主要是试工艺、材料）5.各车间、班组要严格按工艺要求和机器设备操作规程进行生产、不能盲目生产，造成产品不合格的机率上升。
流水线组长即是带班又是品检员，要严格把控每一道工序的操作都合乎规范，达到质量要求。
不合格的半成品要及时责合返工，不能返工的视为作废，工序朴签报废单上报。
6.各车间、班组要严格按上级下达的生产任务保质保量完成或超额完成，不得以任何借口推诿扯皮。
上一个车间（或上一道工序）要以部耽误下一个环节生产为准则。
因管理不到位，生产混乱，各部门、车间、班组工作脱节，严重影响生产进度的部门的人员要承担责任。
7.各车间主任要加强本车间生产人员的管理和技能培训，对新进的员工要勤关心、多照顾，要排表现好的，技术过硬的老员工传、帮、带，老员工要起到模范带头作用，新老结合，共同努力，创建和谐文明的生产员工队伍。
8.金工车间是公司内部的龙头车间，金工车间生产的半成品质量好坏和生产进度直接会影响整个生产体系，能否正常运行，各车间生产任务能否安排程进度完成关系重大。
所以，金工车间更要严格把控产品质量、产品数量、生产进度，以不延误下一个车间按时生产为准则。
9.降低生产成本要从金工做起，对原材料要合理利用，减少料头以及不合格产品的数量为前提，认真核对生产工艺要求，严格按工艺标准规定下料生产，不可盲目操作生产。
10.装配车间是整个生产环境的终端，各种问题都会在这里记总各个生产细节在装配都要关注到。
所以，装配车间主任更要加强本车间生产员工的工作细心外，还必须要加强与各部门、车间的横向联系，要尽量做到面面俱到，考虑周全，以不影响本车间生产为己任，在遇到一些问题时冷静思考，积极协调解决，必要时呈报上级协调解决。
