建筑工程施工项目经理成本控制经验谈

施工企业项目成本管理存在的问题及对策分析为适应目前建筑市场日益激烈的竞争与挑战，实现建筑企业自身的生存和发展，工程项目管理的应用范围正不断扩展，其中应用最迅速的是建筑工程。

但目前的项目成本管理中存在着很多问题，阻碍着项目成本管理进一步发展，难以实现企业利润最大化的最终目标。

下面就施工企业项目成本管理工作中实际存在的问题及对策加以分析和探讨。

一、项目成本管理中存在的问题及分析(一)经营理念、管理方式落后于市场经济发展的要求面对建筑市场竞争日趋激烈的形势，中标价格偏低，加大了项目成本的管理难度。

针对此种情况，多数项目经理不但不积极主动地去适应市场，通过更新观念、管理创新去创造效益，却只顾埋怨企业承揽的工程价太低，还没开工就给自己定下零亏损或少亏损的概念，这样如何能创效益。

(二)项目管理体制不健全，管理机制不完善1、企业管理层主抓责任不落实。

公司管理层责任人不落实，形成众多领导参与管理、又不能管彻底的局面，致使责任相互推委，导致劳动效率低下。

对于项目分散、外埠工程较多的情况，企业对项目管理有时失控，使成本缺乏真实性和时效性。

2、制定奖罚制度。

没有很好地将责权利三者有效地结合起来，对工程项目盈亏没有奖罚，出现成本亏损由企业承担，而项目经理的资格照旧、工资照发。

(三)成本核算范围不准确，成本费用的分摊不合理在项目成本核算中，项目部只把发生在该项目的直接成本作为成本核算和控制的对象，而该工程项目的前期开发成本、投标费用等，项目部不能准确的掌握，此项费用一般都由企业管理层掌握。

按照财务制度的规定，管理费用不直接计入工程成本，而冲减工程结算利润。

由于该费用在各项目间的摊销方法受主观意识影响较大，缺乏合理性和规范性，影响了项目成本真实性及企业对项目的考核。

(四)成本控制水平低，控制效果差1、控制手段落后。

缺乏采用现代化的管理方法进行成本分析，找出影响成本的主要问题，采取相应的对策。

2、受控时间的不准确。

项目成本控制范围只从项目开工到项目竣工，而工程项目成本的内涵不仅仅是项目实施过程中的成本，还应包括项目的前期市场调查、项目信息的跟踪和投标的成本，以及质量保修成本等。

建筑施工企业项目经理部成本控制的实践与思考朱爱华（武汉市市政建设集团有限公司）随着国家全面步入小康社会的历史进程，城镇化建设和城市基础设施建设投入的加大，为建筑施工企业的发展提供了巨大地市场空间和机遇。

而与之相伴的是，日趋激烈的市场竞争和微利时代的到来，为工程项目部的创利能力和管理水平提出了较高地要求。

为此，建筑施工企业除了以领先的科技和不断创新的技术提升企业竞争力之外，能否高效合理地使用人力、物力和财力，在创造社会效益的同时获得最大的经济效益，也是建筑施工企业发展的基础之一。

作为建筑施工企业经济的主要来源———项目经理部，必须强化措施，加大力度，围绕单项工程经营绩效构建成本控制体系，切实提升项目部创利能力。

1工程项目成本管理中存在问题1.1不能正确处理成本与质量的辩证关系实践中，项目部围绕“百年大计、质量第一”这一主题，过多地强调工程质量而忽视工程成本，造成工程质量有了较大地提高；但增加了提高工程质量所付出的“质量成本”，使工程成本不甚理想。

相反，片面地强调工程成本，忽视工程质量，以降低工程质量来获得经济效益也是不允许的。

1.2成本控制体系不健全实践中，技术人员负责技术和质量，施工人员负责施工生产和工程进度，材料人员负责材料的采购及管理工作等等。

表面上看，项目部关键岗位人员职责清晰，分工明确；但因项目部关键岗位人员各自为阵，成本控制体系不健全，管理职责不清晰，加之缺乏统一调度和组织协调，形成了人人都是成本控制的参与者，人人均无明确成本目标的现状。

有的项目部甚至片面认为，成本控制是财务部门、预（结）算部门等某一部门或个别岗位人员的职责，造成工程项目从开工到竣工，项目经理过分依赖于事后的财务数据，“先干后算”或“边干边算”的观念不同程度地存在，导致项目成本失控。

1.3“以包代管”现象较为突出将项目分包于一个至多个劳务单位后，从施工、技术、物资等各个方面，均由劳务单位自行组织、自行施工，项目部成本控制等日常工作流于形式，其结果是劳务单位管理水平较高地、项目部从中受益；反之，项目成本偏高、项目经营绩效较差地原因是劳务单位管理能力较差，劳务单位未选择好。

建筑工程项目内部成本控制主要内容1项目部是成本控制中心，其成本核算对象是项目部的各个单项工程成本项目成本控制包括成本预测、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。

成本控制应按下列程序进行：1.1有商务部会同项目经理部共同确定项目成本计划；1.2项目经理部编制目标成本；1.3项目经理部实施目标成本；1.4商务部会同工程财务部、物资部、生产管理部共同审定项目成本报告，监督目标成本的实施情况；1.5项目经理部、生产管理部、合同预算部、工程财务部对反馈的工程信息进行分析考核，具体程序如下：项目部在承揽工程后，根据工程特点和施工组织设计，编制人工、材料、机械的成本计划，对该工程进行成本预测，并将成本计划报预算部审验备案；项目部根据计划成本，按成本项目制定出目标成本，财务部门会同合同商务部，生产管理部以计划成本和目标成本为依据对成本实施控制。

2建立严密有效的项目成本内控体系企业内部控制体系，具体应包括3个相对独立的控制层次。

第一个层次是在项目部全过程中融入相互牵制、相互制约的制度，建立以防为主的监控防线。

第二个层次是在有关人员在从事业务时，必须明确业务处理权限和应承担的责任，对一般业务或直接接触客户的业务，均要经过复核，重要业务实行各职能部门签认制，专业岗位应配备责任心强，工作能力全面的人员担任此职，并纳入程序化、规范化管理，将监督的过程和结算定期直接反馈给财务部门的负责人。

第三个层次是以现有的稽核、审计、纪律检查部门为基础，成立一个由公司直接领导并独立于被审计项目部的审计小组。

审计小组通过内部常规稽核、项目审计、落实举报、监督审查会计报表等手段，对项目部实施内部控制，建立有效的以“查”为主的监督防线。

以上3个层次构筑的内部控制体系对项目发生的经济业务进行防、堵、查，递进式的监督控制，对于及时发现问题、防范和化解项目部的经营风险和会计风险，将具有重要的作用。

3项目成本控制重在落实项目成本控制贯穿于工程项目施工的全过程，要逐项循序地进行落实，责任到人，按照制度和有关章程办理，努力抓出实效。

关于项目经理开展成本控制的几点想法摘要建筑行业是关系到我国国计民生行业之一，在国民经济发展中具有举足轻重的作用。

近年来，随着经济的不断发展，工程技术的不断进步，工程建设相关主体对工程项目的管理越来越精细化。

现今的建筑市场已告别了行业发展初期的高利时代，各建筑施工企业之间的市场竞争往往最终体现在服务和价格的竞争。

施工单位企业在提供高质量、低造价且尽可能短的工期内完成建筑产品的同时，使自身经济效益最大化，确保企业自身的健康发展，是开拓市场的有利条件和前提。

由于市场的过度竞争和成本控制人员的水平等原因，招投标风险和审计风险逐渐加大，施工单位要想生存下去，必须加强自身的风险管理和成本控制的能力，重视成本控制方法和运用。

项目经理作为企业在项目上的第一责任人，在保证质量、安全和工期的前提下加大成本控制力度，确保企业收益最大化，是项目经理的重要责任。

本文主要包括工程项目成本控制过程中的各重要因素以及环节，重点阐述了建筑工程施工企业的成本控制方法，如何根据施工项目的特点设计各岗位的责任，以增强企业的经济效益，为应对可能存在的成本风险做好准备等。

关键词：项目施工成本控制；成本分析；招投标；分阶段成本控制目录一、施工成本的构成二、施工成本控制的重要性三、施工成本控制重点难点四、施工成本分阶段控制的重点论述五、结语六、参考文献正文一、施工成本的构成施工企业的施工成本控制，是指在项目成本的形成过程中，按成本控制目标指导、监督、调节和限制工程施工过程中所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，对应成本控制目标及时纠正将要发生和已经发生的偏差，做好施工成本各相关要素的橙汁，把各项施工费用控制在成本控制方案的范围内。

建设工程施工成本主要包含以下内容：（1）人工费:指生产工人和附属生产单位工人的各项费用，包含：工资、奖金、津贴补贴、加班工资及特殊情况下支付的工资等。

（2）材料费：是指施工过程中耗费的原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品或成品、工程设备的费用，包括：材料原价、运杂费、运输损耗、采保费等。

建筑工程中的成本优化技巧在建筑工程中，成本控制是项目成功的关键因素之一。

合理的成本优化可以不仅提高项目的竞争力，还能帮助企业实现盈利目标。

以下是一些有效的成本优化技巧，可以帮助工程师和项目经理在实施过程中获得更好的经济效益。

精确的预算编制在项目启动之初，制定出一个详细且科学的预算是成本优化的基础。

通过对材料、人工、设备及其他费用的细致分析，确保预算的准确性。

使用历史数据以及市场行情的最新变化来作为参考，可以在一定程度上降低成本偏差的风险。

采用动态预算管理方法，可以根据项目进展情况适时调整预算，确保资金的合理使用。

材料采购的选择与管理选择合适的材料采购策略是降低成本的重要一环。

与供应商建立长期合理的关系，可以在价格、质量和供货稳定性上获得更多优惠。

在项目过程中，通过批量采购、竞标等方式降低单价，提高议价能力。

合理的材料库存管理也能减少损耗，确保项目不因为材料短缺而延误，从而避免额外的费用支出。

工程设计合理化在建筑设计阶段，通过合理的设计方案可以大大节省成本。

优化设计方法，尽量减少不必要的功能和结构，选择易于施工的方案，可以减少人工成本和材料浪费。

在此过程中，注意与各相关专业进行充分沟通，以获取最优方案。

例如，采用BIM（建筑信息建模）技术进行设计，可以更好地预见潜在的问题，确保在施工阶段不会发生不必要的返工。

施工过程中的高效管理施工阶段的高效管理是成本控制的关键。

在施工现场，合理安排工期和调配资源，避免人力资源的浪费至关重要。

使用先进的施工管理软件，实时跟踪项目进展，较有效地掌握资源使用情况，并及时调整计划，可以有效降低人为失误带来的额外清单费用。

在施工中，整合各项工序，实现多个工种的协调施工，能够提高施工效率，减少工期，从而降低时间成本。

加强质量控制，确保施工质量，避免因质量问题导致的返工和额外支出，也是一项不可忽视的管理策略。

使用新技术与设备现代建筑行业中，技术的进步和新设备的引入也为成本优化提供了新的契机。

浅析项目经理部工程成本控制常见问题及操作方法摘要：在工程建设中，项目经理部是管理核心所在。

在进行工程成本的控制工作中，项目经理部需要立足实际，通过合理的有效的方法，从开工前、施工中以及完工后三个阶段出发，切实抓好成本控制工作。

本文就从这三个阶段切入，先分析了成本控制存在的问题，然后论述了对应的成本控制方法，以供参考。

关键词：工程建设；项目经理部；成本控制在工程项目中，成本控制是一项非常重要的工作，成本控制的效果好坏，直接关系到最终的经济效益高低。

影响成本的因素存在于施工前期、中期和后期三个阶段，因此需要从开工前和完工后，对成本实现全程控制。

一、当前成本控制中存在的问题从项目成本控制的实际情况来看，目前在不同工程阶段中，还存在一些问题，导致成本控制未能做到最优，还存在可以提升的空间。

首先，在开工前的成本控制中，临建规划不合理，超出实际需求，导致成本偏高。

工程量核算存在不当，造成成本不合理。

施工方案的编制存在不科学，对于人力、物资及设备等资源使用不合理，存在成本浪费。

其次，在施工阶段中，也存在一些问题。

成本计划编制不完善，未能全面涵盖成本项目，指导性不强。

人力、材料及设备等基础性工程资源的成本控制不全面，方法不科学，出现了不必要的成本支出。

不仅如此，对于非直接施工因素产生的间接成本与其他成本，未能实现有效控制，导致施工成本增加。

最后，对于施工后期的成本控制不到位。

在施工结束后，主要涉及到工程决算、人员分流以及资产处理等工作，但是目前工程决算的准确性不够高，人员分流不合理，资产处理不及时等，造成成本增加。

二、项目经理部控制成本的有效方法（一）开工前成本管理对于工程项目的成本控制，需要在施工前就进行。

在正式开工前，项目部应做好以下几方面工作，实现成本控制。

第一，在项目施工前，进行临建规划，在满足施工生产需要的前提下，将临建的规模，尽可能控制在最小规模，确保成本最低。

第二，组织工程技术人员认真计算和复核清单工程数量和单价，确保成本合理。

成本管控心得体会【篇一：成本管理心得体会】关于学习责任成本管理知识体系的心得体会近年来，我国建筑业得到长足的发展，随着信息化时代的到来，施工企业的施工方法，施工队伍的施工技能都不相上下，企业实力非常接近，行业竞争相当激烈，以高利润水平获得中标的机会可能性微乎其微,而在有限的利润空间内施工，一旦成本没有控制住，就很容易亏损。

因此，施工企业需要考虑如何将成本控制在目标范围内，这就必须加强企业内部的成本控制。

一、怎样进行成本控制，谈谈自己的心得体会施工项目成本是施工项目在施工中发生的全部生产费用的总和，包括直接成本和间接成本，而成本控制是在满足工程承包条款要求的前提下，根据施工项目的成本计划，对项目施工过程中所发生的各种费用支出，采取一些系列的措施来进行严格的监督和控制:及时纠正偏差，保证施工项目成本目标的实现。

二、施工项目成本控制的原则建筑施工企业成本控制的目标:主要是降低项目成本，提高企业的经济效益。

因此，建筑施工企业成水控制中要遵循以下原则:(一)成本最低化原则在满足合同和工期和质量要求的前提下，从实际出发，通过主观努力将各种降低成本的方法和措施运用到管理中，以实现目标成本，(二)全面成本控制原则成本控制不仅仅指内容上涉及施工的各个方面，还强调在时间上，要从施工准备阶段开始一直延续到项目竣工验收和保修期结束为止，而且要求全员参与全过程管理。

(三)成本控制目标管理原则采用计划(p)--实施(d)--检查(c)--处理(a)循环的目标管理方法-即目标确定、分解;目标的责任到位和执行;目标的执行结果检查;目标的评价和修正，(四)动态控制原则动态控制就是中间控制，是成本控制的重点。

这是因为建设项目投资大，动则几百万上干万元，而且施工成本是一次性的。

若等到项目竣工后才来考虑控制成本，即使检查出偏差，一切晚也，其成本盈亏己成定局，不能再纠正了。

因此，施工项目成本控制中心应该放在基砒、结构、装饰、安装等主要工程施工的中间环节，采用动态控制原理对其成本进行监控: 动态控制原理就是在项目施工前，根据制定的成本目标将项目分解成各个子项目，并制定子项目成本控制目标，在施工阶段对子项目的施工过程进行监控，收集其施工实际成本，通过比较目标成本与实际成本，分析有无偏差，若发现偏差，就采取诸如经济措施、组织措施等有效方法进行纠正:防止总成本的偏差累积，引起项目施工成本的亏损。

2024年建筑工程项目经理工作总结范文本年度，在公司领导的悉心引领与深切关怀下，加之同事们的鼎力相助与默契配合，我得以在项目经理的岗位上稳步成长。

过去一年中，通过深入施工现场的实战历练及公司精心组织的内部培训，我在专业技术能力、现场管理水平、竞投标策略运用以及与装饰单位在施工交界面的协作配合等方面均实现了显著提升。

同时，在公司领导的高瞻远瞩与悉心指导下，我对管理部门的工作也有了更为深刻的理解与把握。

自转型为工程部经理以来，我始终遵循公司领导的战略导向，持续优化工作方法，提升工作效率，圆满完成了各项既定工作任务。

一、强化形象塑造，全面提升个人素质为胜任项目经理一职，我始终秉持高标准、严要求，以身作则，诚信待人。

我深刻理解工程部工作的“计划性”特质，正确权衡个人得失与集体利益，甘于奉献，勤勉敬业。

我分阶段为部门项目经理设定了明确的管理目标，如周工作计划制定、项目施工日志检查、部门例会制度等，以确保项目经理能够高效有序地开展工作，满足项目现场的多样化需求。

二、强化职能定位，优化服务品质在工作中，我注重将自己融入团队之中，以基层干部的身份，不仅致力于部门建设与本职工作，更积极为员工提供优质服务。

当部门职员遇到困难时，我主动伸出援手，协助其解决问题，确保各项目顺利推进。

具体而言，我注重公文撰写的规范性与严谨性，确保公司政策与意图得以准确传达；同时，我严格组织会议，从工程部的初创阶段到部门制度的逐步完善，再到定期的项目问题研讨会与部门例会制度的确立，均有效推动了工作的顺利开展。

三、总结反思，展望未来回顾过去一年的工作，虽然取得了一定的成绩，但我深知仍存在诸多不足。

我需进一步解放思想，提升站位高度，以更加严格的标准要求自己，努力缩小与合格部门主管之间的差距。

同时，我将认真总结经验教训，加强部门建设的严密性与管理的严肃性，以更加饱满的热情与更加扎实的作风投入到未来的工作中去。

在职业生涯的不同阶段，我均保持了积极进取的态度与不懈努力的精神。

工程成本计划与控制案例分析一、案例背景。

咱就说有这么一个建筑工程啊，是要盖一个小型的商业综合体，包括商场、写字楼和一些配套设施。

甲方呢，要求在两年内完工，预算成本给了一个数，比如说5000万。

施工方接手这个项目之后，就开始做成本计划与控制的各种事儿。

二、成本计划阶段。

1. 资源估算。

首先得算清楚需要多少材料。

就拿盖楼的钢筋来说，工程队的工程师根据建筑的设计图纸，算出了大概需要多少吨钢筋。

他们先算出每层楼的建筑面积，再根据建筑结构要求，得出每平方米大概要用多少钢筋。

这就像我们算做菜需要多少肉一样，得精确点儿。

比如说，他们算出这个项目总共大概需要2000吨钢筋。

然后是人工。

根据工程的各个工序，像打地基、砌墙、做水电安装这些，估算出每个工序需要多少工人，需要工作多少天。

比如说打地基需要20个工人干30天，这都是一笔一笔算出来的。

还有机械设备呢。

像塔吊、混凝土搅拌机这些，要算租赁的费用或者购买的成本（如果是自己购买的话），以及使用这些设备需要消耗的油料、维修保养等费用。

2. 成本预算编制。

把前面算出来的材料成本、人工成本和设备成本加在一起，再加上一些其他的费用，像管理费、临时设施费之类的。

材料成本方面，钢筋每吨假设是5000元，那2000吨就是1000万。

人工成本，所有工人的工资加起来可能是2000万，设备成本算500万，管理费和其他费用算500万，这样总的预算成本就出来了，正好是4000万。

这个时候，施工方就觉得，比甲方给的预算还低呢，看起来有利润空间啊。

三、成本控制阶段。

1. 材料成本控制。

但是实际施工过程中，问题就来了。

比如说钢筋的价格突然上涨了，每吨涨到了5500元。

这可不得了，一下子成本就多了100万（2000吨 500元/吨）。

工程队就赶紧想办法。

他们开始寻找新的供应商，看有没有价格更合理的。

还和原来的供应商谈判，说能不能按照原来的价格再供应一部分。

同时，在材料使用上也严格把控。

以前工人在切割钢筋的时候，可能会浪费一些，现在就加强管理，要求工人按照精确的尺寸切割，减少浪费。