绩效管理的互联网思维

绩效管理的互联网思维《新闻联播》曾以专题形式阐释了“互联网思维”，这个在互联网、电子商务领域风生水起、被李彦宏、雷军等网络大腕频繁提及的名词迅速窜至各行各业，甚至成为某些企业运营管理的口头禅。

2011年，百度CEO李彦宏在演讲中就曾提及互联网思维概念，意思是指要基于互联网自身特征来进行思考。

2013年12月底的二十一世纪经济报道刊登了一篇对张瑞敏的专访：中国制造第一人张瑞敏的“互联网思维”。

张瑞敏说：正是在互联网的冲击下，我们提出了“管理无边界，企业无领导”，实现“管理无边界，企业无领导”的前提是，企业变成了自组织”。

阿里巴巴的首席战略官曾鸣认为，互联网精神是八个字：平等、开放、互动、迭代；小米的雷军表示，互联网的核心思想是七个字：专注、极致、口碑、快；黄太吉的创始人郝畅则总结出十个字：文艺复兴、小时代、社群、势。

时至今日，互联网思维已经被赋予了快捷、便利、免费、交互参与、大数据应用、粉丝效应、模式创新、互助分享等内涵，一言蔽之，互联网思维区别于传统型企业的运营思维，其本质上是一种运营理念的创新。

互联网思维到底是什么？从概念到落地，大家都还没有想清楚，争议不断，但这不妨碍我们已经能够清晰地感受到了这股冲击。

我们不是害怕未来，我们害怕的是没有未来。

这种思维的冲击对绩效管理的思想又有哪些影响呢？我们又要做哪些准备呢？1.去中心化的绩效文化，让价值观的一致性更加重要如新时代的变化所述，人们希望在工作中收获平等和互相尊重，我们看到去中心化的思想越来越流行。

但如果在组织中没有了层级，没有了领导，没有了规则，那还是一个组织吗？权力下放给组织带来了民主，带来了创新，但也会带来无序或者无效，最重要的，它需要网络中单个个体和其相连的周边个体的有效沟通。

例如，海底捞授权让每个一线的服务员都能够根据基本原则去处理客户投诉，或者免单、或者增加服务内容，以达到超出客户期望的目的，那么每一个服务员就是链接在组织中的“自治体”。

他的决策需要依靠观察周边的环境(投诉的顾客、周边的顾客、周边的服务员、厨房的菜肴供应)结合自己的“本能反应”（按照自己的价值观去判断该不该赔）。

为什么领导做决策，基层做执行，很大的原因是上级掌握更多做决策的信息，在大数据时代，数据因需而动，只要有授权，所有人都能接触到企业运营的相关信息，信息鸿沟在逐步被消除。

因此，建立这种授权的系统，企业可以建立纵横交错的瞬时网络沟通系统，以帮助个体判断周边环境，因此，更需要做到的是挑选和任用符合企业核心价值观的员工，保证个体的基因一致。

互联网改变了人与组织的关系，改变了人与组织的力量对比，组织中话语权的分散使信息的发布权力掌握在每一个个体手中，依靠个体的影响力去掌握资源。

现在越来越多的企业重视雇主品牌的内外建设，对外吸引欣赏公司文化的人才加入，对内凝聚和打造强势文化，正是在朝着保证个体基因一致的方向发展，以适应充分授权的需要，在绩效体系中，价值观和文化的力量将愈发被重视。

2.绩效制度试点，找到你的粉丝，让员工顶你，与人力资源部一起“工作”我们推行一项绩效方案，要得人心，如果闭门造车，不能以产品化的思维来设计，那么，或者是你，或者是制度，总有一项被埋葬。

在互联网思维下，我们需要通过企业微博、个人微信及微信公众平台、电子邮箱等方式，让员工参与人力资源管理，让员工成为我们产品的“粉丝”，时刻为人力资源管理工作建言献策，与人力资源部一起“工作”，共同打造以实际需求为基础的人力资源解决方案。

粉丝效应的最大好处是，粉丝之间互相展开讨论，人力资源部做好方向性指导，总结得出大家认可的结论。

这其实是一种最原始的立法过程，也是最有效和最容易实现员工自我管理的方法。

《哈佛商业评论》曾报道，在全球最大的番茄加工商“晨星公司”那里，所有人员“都是自我管理的专业人士，他们主动与同事、用户、供应商和业内同行进行沟通并协调彼此的活动，无需听从他人的指令”。

在晨星，通过制定个人使命宣言、全员监督、员工内部调解委员会、员工薪酬委员会等方式，明确员工协商职责范围，谁都可以使用公司的资金，获取所需工具，其薪酬水平则取决于同事评价。

该公司400多名全职员工，每年创收均在7亿美元以上。

3.绩效考核做减法，去除繁文缛节，让考核简单、便捷、高效人力资源部门是企业规章制度的制定者、执行者、监督者，往往给员工以“官僚”和“故作深沉”的感觉。

其实，真正让员工觉得“深沉”的，是那些散发腐朽气息的规章制度。

人性需要的是引导而不是约束，约束是为了减少出错，约束是无法产出让你有惊喜的员工的。

另一方面，互联网思维要求产品快捷便利，要让用户可以用最少的时间完成对产品的理解和熟悉。

许多规章制度的制定，有其历史遗留原因，甚至互相冲突、互相掣肘，我们需要对公司庞大的制度体系进行周期性修缮、简化，以使之符合新时期企业和员工的需求。

再来看看我们面对的各类信息。

互联网时代信息的产生和交换是如此快速而便捷，但人们不喜欢过多的信息噪音，而是希望只收到精准有效的信息。

极简主义对我们提出了更高的决策要求。

如果无法从一堆备选方案中挑出一个最优方案，比较容易的方法是几个方案都做，用实际结果来检验。

而极简主义会要求实现做出选择，抛弃那些对用户不重要的方案，以使用户感受到简单的美。

回到绩效考核，作为管理者，我们有没有被信息过载?我们建立各种流程，设立各种检测指标，绘制各种报表，用各种KPI去考核员工的绩效表现，但面对这些数据，有多少能简明扼要地帮助我们决策？而我们的员工，有那一个能够随时把公司的考核要点背全？想想你们公司的员工绩效考核表有几个指标吧！4.用情感链接用户，绩效辅导让每一次交互都更有人情味互联网改变了一般的商业模式。

企业服务的目标对象不再仅仅针对客户(有意愿和能力掏钱买产品或服务的人)，而是针对所有用户(只要他有意愿使用你的产品或服务，哪怕他根本没意愿付钱买单)。

因此互联网产品的基本商业模式是：免费。

那么哪里去赚钱呢？通过和用户的交互产生数据，用数据去赚钱，或者通过和用户建立情感链接，产生更多的需求，靠提供增加值赚钱。

互联网刚开始流行的时候，有句笑话说：你其实并不知道网络那头是一个人，还是一条狗。

但移动互联网和社交网络来了，这个故事现在变成了每一个手机屏幕后面都是一个感情丰富的人。

就算是官网、官方账号，也要发布消息的时候也要充满人情味儿，使自己富有个性，因为用户不喜欢和机器对话。

规则带来秩序，但爱使人们团结一致，靠制度和规则来管理只能解决常规性问题，而只有依靠领导力，团队成员才能够激情澎湃地发挥各自最大的潜能。

绩效考核的用户是谁，应该是我们的受众——员工，绩效考核的客户是谁，最主要的是雇佣我们的企业。

未来，我们的价值在于和用户建立情感链接，产生更多的需求，不断提供增值的服务。

绩效辅导不再是冰冷指出错误，Grow模型不再是以完成冰冷目标为核心的“割肉模型”，而是一次以用户为中心的互动体验。

每一次的交互都是在进行情感的连接，增加沟通深度、展示自己的思想魅力、考虑对方的需求和感受、展示平等和尊重等。

在移动互联网时代，我们应该抛弃唯利是图的想法，抛弃只看投入产出比的狭隘思想，特别是在保留和激励优秀人才方面，在员工的感情银行里预存入更多的资金，以期日后或有双倍的回报。

5.即时反馈的回馈系统，建立全面认可的激励体验。

移动互联网时代，所有的东西都变得越来越快：产品更新迭代越来越快，消费者兴趣转换的越来越快，商业机会也是稍纵即逝，没有人愿意多等一秒钟。

而在人力资源管理领域，我们一方面教导一线业务领导，提供员工的绩效反馈要及时，奖励要on- the-spot，差错要及时纠正，但在机制和实际操作上，多数企业在用一年一次(或两次)的绩效评估系统来收集正式的员工表现反馈，在奖励上，表现优秀的员工不能够得到及时的提升，在决定惩处时，需要层层审批，害怕出错。

随着新生代员工日益成为人力资源主体，传统的薪酬激励方式难以满足员工的期望要求，激励手段太过单一，激励过程缺乏员工的互动参与，绩效考核滞后导致激励不及时、激励失效以及无法吸引、保留人才等。

将员工激励体系由周期激励变为全面认可激励，是解决这些问题和困惑的有效途径。

认可激励是指全面承认员工对组织的价值贡献及工作努力，及时对员工的努力与贡献给予特别关注、认可或奖赏，从而激励员工开发潜能、创造高绩效。

我们一方面要使员工的需求和价值诉求的表达更快捷、更全面、更丰富，另一方面，移动互联也使企业对员工的价值创造、价值评价与价值分配可以做到更及时、更全面。

因此，互联网时代呼唤全面认可激励，并且也为全面认可激励的实施提供了技术基础。

企业可以通过移动互联让组织对员工的绩效认可与激励无时不在，无处不在。

员工所做的一切有利于组织发展、有利于客户价值及自身成长的行为都可以得到即时认可和激励。

全面认可激励可以实现激励措施的多元化与长期化，提升员工的自我管理能力和参与互动精神，给企业带来更多的协作、关爱和共享，维护员工工作与生活的平衡，有利于公司文化和制度的落实和推进。

6.运用大数据，绩效过程和结果绩效终于能被“预测”了互联网技术通过追踪用户的网络使用习惯，通过各种数据分析，归纳和演绎出用户行为模式，从而预测用户的潜在需求。

不管是使用搜索引擎，还是网络购物，还是社交媒体工具，你常常会看到一个小按钮“猜你喜欢”，谁在猜呢？就是后台通过机器学习，分析用户的使用习惯，从而推演出你的兴趣和需求。

某种程度上，通过机器学习，机器会比人更聪明，更能懂得你的心。

这背后依靠的就是大数据技术，使用得当，它能够比你自己的直觉更准确。

人力资源部门的数据数量，恐怕不比财务部门少，如简历数据、考勤数据、奖惩数据、绩效数据、培训数据、员工档案数据等等，加上未来可穿戴设备人本身的延伸，对人行为和情绪的记录，企业随时随地收集关于工作现场、员工个人和员工互动互联数据，将员工行为与情感数据化。

未来，运用大数据技术，我们应该成为数学家，更多的数据被用来辅助决策，人与组织之间、人与人之间的互联互通累积、集聚的巨量大数据为人力资源的程序化决策与非程序化决策提供了无穷的科学依据，人力资源管理真正基于数据并用数据说话。

通过建立关系模型，我们也许可以预见到某个具体工作人员的个人绩效行为和导致的绩效结果，若结果将会下滑，就可以及时的“挑出”有问题的员工，开展绩效辅导工作。

作为团队的指挥官，你就如现场指挥的教练，就运用数据分析的方法对球员的场上发挥做出预见，在状态最好的时候派他上场，而在状态下滑的时候及时调整人员。

7.发挥长尾效应，只有人尽其才，没有末位淘汰长尾理论主要是说由于互联网把商品展示的渠道和场地无限低成本的拓展了，所以我们没有必要只盯住大客户的需求，仅满足那些数量巨大但需求不旺的中小客户的需求往往可以带来同样大的市场，而且使我们更有竞争优势。