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案例二：格兰仕专业化与多元化案例1.案例简介：在中国的企业界，多元化与专业化之争由来已久，但到目前为止，像格兰仕这样把“所以鸡蛋都放在一个篮子里”的企业还并不多见。
格兰仕自1992年由服装纺织企业转产至今以来，一贯地专注于微波炉这个行业。
并且，随着在微波炉市场上地位的日益巩固，也开始它的多元化之路，但与传统的多元化不同，这次多元化之旅仍是以其特有的专业化为基础的。
除微波炉之外，格兰仕目前也在大规模地生产电饭煲，年产销售已达250万台。
1999年规划500万台，很快又将夺下另一个世界第一。
格兰仕的总经理梁庆德认为，企业的多元化与专业化从本质上并不矛盾，关键是根据自己的实际情况选择适合自己的发展道路与拓展时机。
如果此次格兰仕又成功的话，那它将为我们的企业提供一个实证：专注于熟悉的行业，不断地巩固，加强优势地位与多元化并不是绝对互相排斥的；在多元化中保持专业化的优势与专注，也许是两者关系最好的诠释。
2.格兰仕选择多元化与专业化道路的原因分析：（1）微波炉的市场需求饱和。
微波炉市场占有率占绝对优势，巩固了微波炉市场的地位，微波炉市场需求饱和，在投资生产或扩大产量，必然导致供给剩余，产品积压，价格下降，而且产品都有寿命周期，企业利润下降时就不得不转向新的市场领域。
（2）产品竞争激烈，导致价格降低到极限。
格兰仕通过打价格战，从而充分发挥其规模优势，才在微波炉市场上占领了绝对份额。
在这种情况下，随时都可能出现强劲的竞争对手。
所以格兰仕想通过开发新的产品达到竞争相对缓和的状态。
（3）社会需求的多样化：社会需求多样化是现代生活水准提高的标志，优秀的企业更善于迎合这一趋势。
格兰仕进军冰箱、空调业既是自身发展需要，也为将来市场提供更多新的市场产品，迎合将来的市场需求。
（4）专业化可以将有限的资源集中于最熟悉最具实力的微波炉领域发挥其产品质量、创新等方面的竞争优势，扩大其在市场的占有率，获得可观的企业规模经济。
多元化可以分散企业经营风险。
关于格兰仕企业成本控制案例分析毕业实习报告关于格兰仕企业成本控制的案例分析申请人:赵晶学科(专业):会计学指导教师: 侯顺2012年03月摘要题目:关于格兰仕企业成本管理的案例分析学科(专业):会计学申请人:赵晶指导教师:侯顺摘要企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的法宝之一就是成本优势，因为成本优势可以转换为价格优势，从而使企业在竞争中处于有利地位，特别是在当前的买方市场环境下，在相同产品质量的条件下降低成本就能获得更多的市场份额。
企业要改善经营机制，提高经济效益，加强经济核算和巩固经济责任制，必须加强成本控制，只有把成本控制好了，才能提高企业的素质，增强企业的活力，使企业在竞争中占有优势地位。
在企业的发展战略中，成本控制处于非常重要的地位，根据企业成本管理，作为一个企业，必须拥有一个目标明确、方案可行、措施得力的成本计划。
但是，仅仅有计划却是不够的，要试脱离了良好的控制，再好的计划也只是纸上谈兵。
我们的目标在于落实成本计划以实现企业的目标，这就要借助于严密的成本控制，因此有效的成本控制是企业发展的必要。
关键词:企业;成本控制;经济核算;III目录目录摘要 ..................................................................... ........................................................... III 目录 ..................................................................... ................................................................ V 1 案例介绍——格兰仕成本控制案例 ..................................................................... .. (7)1.1 格兰仕企业简介...................................................................... . (7)1.2 格兰仕成本控制 ..................................................................... ................................ 8 2 案例分析——格兰仕成本管理案例分析 ..................................................................... (9)2.1 根据市场预测售价，制定目标利润 ...................................................................102. 1. 1 市场调研价格预测 ..................................................................... . (10)2. 1. 2 财务管理人员制定目标利润，“价格战”抢占市场 (10)2.2 降低产品成本 ..................................................................... .. (11)2. 2. 1 计算基本成本 ..................................................................... . (11)2. 2. 2 计算降本总目标 ..................................................................... (11)2. 2. 3 确定可实现成本降低数额 ..................................................................... ..112.3 虚拟联合规模扩张进，资源嫁接方式，降低成本 (11)2. 3. 1 进行差异分析，严格进行目标成本考核 .............................................. 12 3 格兰仕成本管理取得的成效 ..................................................................... (12)3.1 目标成本管理范围大，覆盖到整个产品生命周期 (13)3. 2 制定依据主要来自市场，更符合企业自身的发展 (13)3. 3 虚拟联合规模扩张，资源嫁接方式，降低成本 .............................................. 13 4 从格兰仕成本管理中得到的启示 ..................................................................... . (14)4. 1 人力资源成本控制关键所在 ..................................................................... (14)4. 2 严格成本考核、有效传递成本压力 (14)4. 3 改变传统观念，代以战略成本管理观念 (14)4. 4 积极发挥产品售后服务的正面效应，努力规避其负面影响 (15)4. 5 财务人员应在目标成本管理中发挥其应有的作用 .......................................... 15 5 结论 .................................................................................................................................. 17 致谢 ..................................................................... ........................................................... 18 参考文献 ..................................................................... .. (19)V目录1 案例介绍——格兰仕成本控制案例 1.1 格兰仕企业简介广东格兰仕集团有限公司是一家全球化家电专业生产企业。
国商1002班邹尧1002040203格兰仕商务模式案例分析短短二十年间，广东格兰仕集团有限公司从一家羽绒服生产商一跃成为全球微波炉市场的领导者，其正确的商务模式发挥的作用不可谓不大。
从相关材料来看，其商务模式分为国内低价战略和国际OEM（原始设备制造商，代工生产）战略。
前者迅速为其在国内市场立足，抢占市场份额奠定了基础；后者则为其赢得了国际知名品牌制造商的技术支持和微波炉向海外市场输出的机会。
撇开过捏的低价战略不谈，格兰仕的贸易补偿和海外代工的国际战略实在值得国内电器生产商研究、仿效乃至突破出一条新的海外发展模式。
一、格兰仕的国际化道路1996年对格兰仕来说是不寻常的一年，正是在这一年它确立了其疯狂的低价战略。
它的手段简洁而残酷，从1996年开始，格兰仕每年降价40％。
到2001年，格兰仕微波炉的价格降到每台300元的底线。
这么做的直接成果就是，它夺取了越来越大的国内市场份额：1996年占34％，1997年47％，1998年61％，1999年67％，2000年76％和2001年70％。
这组数据看起来十分喜人，实际上却伴随着品牌名声不显，顾客忠诚度不高等潜在问题，而这些问题势必会影响其微波炉产品在海外的扩展。
登陆欧美、日本等地，有三座大山树立在它面前。
第一是企业战略问题，即国内的低价战略能否作用于国际市场？如果不能，要靠什么战略立足？第二是品牌问题，一味强调“总成本领先战略”，忽视企业品牌建设，面对日本、欧美诸强（松下、三星、西门子等国际知名公司）的竞争，能否有发展空间？第三是技术问题，格兰仕靠低成本和规模优势起家，跟国外的公司微波炉生产技术差距十分巨大。
没有质量的保证，有那什么来吸引顾客、实行海外扩张？（一）低价赚人心格兰仕显然意识到了本身技术层面的劣势，因而走了“曲线扩张”的道路。
之所以说是“曲线扩张”，是因为格兰仕并没有直接在海外登陆，而是走了一条以低价代工生产换取国外公司生产技术的道路。
一、格兰仕的背景分析格兰仕企业（集团）公司可以说是我国家电企业中的一朵奇葩，这主要是源于其在微波炉市场上的惊人成长。
那么，格兰仕以往成功的企业战略是什么？因此我在案例的分析中首先从格兰仕在微波炉市场上的成功开始。
1993年，格兰仕进入微波炉业在短短几年的时间内迅速完成国内微波炉市场的整合过程，靠着大打价格战打到了全球市场份额第一的位置。
当时全国的市场容量仅为20多万台，有一个份额极大的独占品牌蚬华，内销规模为12万台，市场也集中在上海等少数几个大城市，当时的微波炉市场是一个发育很不充分的市场，可以迅速进入。
格兰仕进入该市场后，短短几年内总产量达1500万台（2001年），国内市场占有率跃升至70%，外销占50%。
2000年销售收入58亿元，2001年实现销售收入68亿元。
格兰仕目前的国内市场占有率稳定在60%以上，国际市场占有率甚至达到了35%。
LG占去25%左右。
如此看来，规模化、成本领先战略应该是格兰仕成功的关键。
二、兰仕的战略远景一个公司一定会有自己的战略目标，格兰仕也不例外，他的目标就是为人类创造财富；其公司哲学；伟大，在于创造；宗旨：努力，让顾客感动.1.差异化战略。
差异化是企业最主要的战略,也是用户对某种产品或企业最重要的认知。
格兰仕应重点抓产品特色、服务特色、企业形象，可巩固并加强高品质低价的产品、优质完善的服务、充满活力的企业形象，从而形成自己独特的市场定位。
2.多样化战略。
格兰仕已成为家电业巨头了，应该从以下两方面发展多样化战略：1）在主营产品上加强发展产品系列化，满足各档次消费者需求。
格兰仕的主营产品为微波炉，一方面要推出高、中、低档产品以满足不同档次需求，另一方面在每种档次要推出不同样式产品，以满足越来越多的个性化需求。
3.创新。
主要包括技术创新和管理创新。
格兰仕虽然已经是微波炉行业霸主，而且在国内属于规模较大的家电企业了，但无论在规模还是在技术上，都与世界一流企业有很大差距。
运作管理“格兰仕”案例学习报告第一部分：案例中涉及的知识点1.战略转型：从生产羽绒的企业到生产微波炉的企业再到微波炉行业的领军企业，格兰仕不断在进行转型；2.格兰仕企业转型：从OEM到ODM再到OBM的成长过程；3.生产外包：将磁控管的部分生产外包给日本公司；4.自主研发：与南中国科技大学合作研发出具有自主知识产权的磁控管，改变了公司长期依赖国外的状况；5.通过OEM协议改进生产线：与多家生产商合作，充分利用了生产外包的方式并成功运用了别人的生产线为自己生产磁控管等零部件；6.挖掘潜在市场：格兰仕开始进军微波炉产业之前就做了市场预期，认为中国微波炉市场将会具有巨大的生长潜力；7.由OEM转变成ODM：发展及制造属于自己公司的磁控管，增加产品研发投入并改革制造工艺，充分利用已有生产线增加产量；8.价格战：通过控制自己的成本进而不断降价，将竞争对手挤出市场，最终形成垄断优势；9.在海外市场积极推动OBM：重视海外市场的拓展，真正在向全球行业领先者迈进；10.敢于做“第一个吃螃蟹的人”：格兰仕充分利用了当时国内竞争对手少的机会快速进军微波炉市场；11.挖掘人才：从上海无线电厂找到一批对微波炉生产颇有研究的工程人员加入到格兰仕微波炉的早期研发；12.充分利用廉价的劳动力优势和便宜的土地资源：这是格兰仕早期的主要竞争砝码；13.充分利用国家政策：在改革开放初期，充分利用了国家政策促进了公司战略的重新定位（由羽绒生产转向微波炉生产）；14.内部组织改革：格兰仕为适应不断扩大的公司规模，不断调整组织结构及系统，推进管理结构的优化；15.制定生产计划：公司开始越来越重视销售预测和制造计划，降低风险。
第二部分：案例学习心得如今的格兰仕已经是微波炉行业的领先者了，从最初的企业战略转型确定转行做微波炉开始，格兰仕就在不断的适应市场竞争的需要进行自身的改革，从最初的求生存到现在的行业领军，格兰仕的成长不可谓不传奇。
通过案例的学习，我了解到了更多格兰仕发展的历程，并从运作管理的角度对格兰仕做了较浅的分析。
格兰仕成功案例分析报告班级：2012全日制班学号：2120122980 姓名：姚刚广东格兰仕企业（集团）公司成立于1992年6月，它的前身是1979年成立广东顺德桂洲羽绒制品厂，主要以手工操作洗涤鹅鸭羽毛供外贸单位出口，是一家名不见经传的普通乡镇企业。
几年之后，格兰仕集团竟会一跃而成中国家电市场上微波炉产品的垄断企业。
市场数据表明，格兰仕微波炉在大部分一类地区的市场份额高达70%以上，有些甚至达到80%之多，全球市场占有率50%。
如此高的市场占有率在整个家电行业都是极为罕见的。
格兰仕并不是微波炉市场的先行者，但它入市不久，就充分利用降价策略向竞争对手发动了一轮又一轮的攻势，使得市场占有率节节攀升，在中国家电市场的竞争中被称为“降价屠夫”。
毫无疑问，格兰仕已经稳稳地占据了其行业龙头老大的位置。
那么格兰仕是通过什么手段实现的呢？1、思维的转变80年代中国开始了经济体制的改革和改革开放，微波炉在中国具有巨大的市场潜力，人民开始乐于购买方便和快捷的产品，而且从当时的竞争的环境来看，中国国内的微波炉市场下处于起步阶段，而且当时中国国内市场中所有的微波炉都是进口的且价格高昂，大多数中国家庭无法负担。
梁庆德认为如果能够生产出更低价格的微波炉，肯定是个获利的好机会。
2、技术的进步成为低成本的基础条件美国50年代发明微波炉，相关的技术已经成熟和稳定，而日本改进了磁控管的生产，并改进了炉胆和电源，这些都大幅度的削减了生产成本。
3、低成本生产战略格兰仕通过ＯＥＭ协议转移了生产线，在很大程度上节约了大部分成本，在拥有充足廉价劳动力和土地的基础上，更是如虎添翼，在利用廉价的生产线中合理的安排生产时间，有效的利用生产设施和劳动力，大大的提升了产能。
4、低价格占领市场份额格兰仕利用自有的生产线，在强大的产能支持下，产生了低于竞争对手3～10倍的价格出售，从市场经济学角度来看，需求=购买欲望+购买力，由于国外品牌的价格太高，国民即使想买大部分也是支付不起的，而格兰仕的价格就变相的提升了当时国民的购买力，适应当时的市场需要，在2000年，占据了国内76%、国际30%的市场份额。
格兰仕案例个人学习报告工商管理1101班U201116098 王远在讨论中，我认为格兰仕在扩展产业规模学习先进技术上有很独特的方法，他通过免费为他人加工来获取最新技术和设备的方式迅速展开自己的产业规模，并获得最新技术，极大的降低了自己的开发成本，并迅速成为了国内技术领先的厂家，而且它利用价格的优势迅速占领市场，成为了国内微波炉的领头羊。
而在与组内成员的讨论中，我发现我的思维局限在了价格和成本的方面，没有意识到未来发展和产业的优化。
在以后的案例讨论中我要开放自己的思维，多思多想。
通过班级的讨论，我认为在这个案例中最关键的就是格兰仕公司与其他公司的对比和格兰仕公司在不同的阶段使用不同的方式发展的变通性，以及格兰仕公司对市场的准确的判断性。
核心知识点主要是波特的三种竞争战略：总成本领先战略、差别化战略和专一化战略，还有生产运作策略。
决策的要点是要做好自己特色，维持自己中国市场上领头羊的地位，同时用自己的优势开拓国际市场，不能牺牲已有的发展，这是巩固目前并且积极开拓进取。
通过案例的学习与分析，我们发现目前格兰仕在微波炉市场虽然占有领先地位，但是利润率却不够高，制约了格兰仕的发展，任何一个产品进入市场都有一个由成长到成熟再到衰退的过程，但这样典型的描述是不完全的。
正确的描述应当是连续的，即由衰退期开始，或者由新的替代品的出现，或者由产品的更新和换代。
或者由售出的老产品寿命到期导致新的二次成长期的出现，产品会进入不同的结局：1、淘汰；2、更新；3、再生（不会是一成不变的）。
公认的情况是，在产品的成长期往往是企业获利最大的时期，因为需求的旺盛导致了高价的可能。
然而，格兰仕却反其道而行之，取其势而不取其利：压低价格，快速扩张规模，几次价格战把对手打得吐血而归，自己却连连夺得微波炉的城池。
最辉煌的2000年取得了76%的市场占有率，距其津津乐道的“八二率”预期（即80%的占有率）似乎只有一步之遥。
应该说，此刻在格兰仕的发展史上即使不能说是顶点，也是最耀眼的时刻之一。
