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title管理概论（浙江大学）中国大学mooc答案100分最新版content第一章管理导论第一周单元测试1、管理的核心内容是：（）答案: 协调2、管理的功能是：（）答案: 通过科学方法以有限资源实现更多欲望;以最少的投入获得最大的产出3、管理的职能由以下几部分组成：（）答案: 计划、组织、领导、控制4、衡量管理好坏的标准是（）答案: 有效性;效率与效益5、管理的实质是：（）答案: 人们为了实现目标而采用的一种手段;人们为了实现目标而采用的一种工具6、管理产生的原因是（）答案: 人类欲望与资源之间的矛盾7、主要着眼于整体有限资源合理配置的管理职能是（）答案: 计划工作8、根据管理的实质，管理的效果最终取决于（）答案: 管理者的水平9、以下各句中，不属于管理的范畴的是（）答案: 投入更多的资源10、根据管理学的特点，以下描述不正确的是（）答案: 管理学原理只适用于工商企业管理11、管理学的研究范围是（）所涉及的管理问题答案: 所有组织12、对于学习管理的必要性和重要性认识，不正确的是（）答案: 只有从事管理工作的专业人士才需要学管理13、根据所学知识，以下描述中不正确的是（）答案: 管理的对象就是人、财、物;良好管理效果的取得，取决于我们对管理的正确认识14、以下思维方式中不属于管理基本思维方式的是（）答案: 知行合一、团队合作15、商业企业管理学在管理学科体系中属于（）答案: 微观管理学16、根据管理有效性原理，我们做一件事时，应该首先是（）答案: 了解这是一件什么事17、根据管理学原理，当有人违反组织规章制度时，我们应该（）答案: 看是否属于特殊情况来决定是否照章处理18、”通过收取听课费的方式来限制一定的学生人数“的协调方式是（）方式答案: 贸易19、航行于大海上的船只依靠舵手对航向的不断修正，方能平安到达目的地。
球队教练在赛中换人或利用“暂停”指示队员改变战术、赛后总结经验教训，都是为了球队取得期望的“成就”。
【1】浙江大学_管理学_XXXX真题、答案及评分标准本群是由馒头师兄（2009年考上浙大企管）所建，目的在于为宽敞报考浙大管院的同学们提供一个学习、交流、分享的平台。
因为考上的先辈都或多或少得到他们师兄师姐们的关心，因此本群也意在将师兄师姐们的关心和支持传递下去。
因此本群会收集前辈们一些考研心得、宝贵学习资料及学习网站等，期望能够为大伙儿考研提供些指导。
然而，关于加入此群的同学，请尽量做到以下几点：1.尽可能把自己的备注名修改成以下格式：哪年考+考的专业+网名或外号。
例如关于馒头来讲，确实是“9企管馒头”，9代表2009. 关于20 11年考浙大治理科学与工程张三来讲确实是“1管工张三”。
此意在方便大伙儿识别身份。
2.如果有什么专门咨询题请尽可能写成邮件发给你们的学长或学姐，只有你们对自己的咨询题有了深入的摸索和分析，学长或学姐才会针对性的给予你们意见与建议哦。
3.期望能够在考研休息时刻上群聊会儿，本群不是专门欢迎加入之后下载完资料就溜的童鞋。
期望大伙儿能够进行双方面的沟通与交流。
4.最后，要好好学习，有什么困难能够跟群里朋友一起讨论商量。
通过一年努力考上之后的朋友也记得关心下一届的学弟学妹。
期望大伙儿能够做到以上几点。
本群先上传2010真题答案及评分标准，日后还会上传后续资料，敬请关注!2010年4月5日ZJU管院考研终极版（404 63999）单项选择题（）：1、当一个治理者组织制订公司战略以寻求企业进一步进展时，他扮演的治理角色是明茨伯格所讲的（）：A、领导者B、发言人C、企业家D、纷乱驾驭者2、关于一个生产儿童饮料的企业，下例因素中哪个因素是其具体环境因素？( ) ：A、人口数量B、儿童口味C、家庭收入D、打算生育政策3、小刘的领导要求她讲明其所属部门的实际开支与公司预算数额不符之处。
在此，这位领导执行的是哪种治理职能。
：A、打算B、组织C、领导D、操纵4、当企业发觉自己生产的产品存在安全隐患时，主动召回该产品是在实践（）：A、社会响应B、道德标准C、社会义务D、社会责任5、决策制定者的注意力有重点地选择了事物的某些方面，而摒弃别的方面，这是（）：A、锚定效应B、框架效应C、有效性D、选择性认知6、一家董事会通过决议，打算在重庆建立汽车生产制造厂，建设周期为一年，需完成基础建设设备安装、生产线调试等系列工作，技术最适合来和谐各项活动的资源分配。
管理学案例分析(超全有答案)完整版一、案例一：创新管理案例分析案例背景：某公司是一家传统制造企业，近年来市场竞争日益激烈，企业面临业绩下滑的困境。
为了扭转局面，公司决定进行创新管理，以提升企业的竞争力。
案例分析：1. 创新管理理念：公司领导层认识到创新是企业发展的核心动力，决定将创新管理作为企业战略的重要组成部分。
他们强调，创新不仅包括产品创新，还包括管理创新、市场创新等方面。
2. 创新管理体系：公司成立了创新管理委员会，负责制定创新战略、评估创新项目、分配创新资源等。
同时，公司还建立了创新激励机制，鼓励员工积极参与创新活动。
3. 创新项目实施：公司根据市场需求和自身优势，选择了一批具有潜力的创新项目进行实施。
在项目实施过程中，公司注重跨部门合作，充分发挥各部门的专业优势，提高项目成功率。
4. 创新成果：通过创新管理，公司成功推出了一系列具有市场竞争力的新产品，提高了市场份额。
同时，公司还优化了管理流程，降低了运营成本，提高了企业整体效益。
二、案例二：人力资源管理案例分析案例背景：某公司是一家快速发展的互联网企业，随着业务规模的扩大，公司面临人才短缺的问题。
为了解决这一问题，公司决定加强人力资源管理，提高员工满意度和企业竞争力。
案例分析：1. 人才招聘与选拔：公司制定了科学的招聘流程，通过多渠道招聘优秀人才。
同时，公司还建立了完善的选拔机制，确保选拔出最适合公司发展的人才。
2. 培训与发展：公司重视员工培训，为员工提供多种培训机会，提升员工的专业技能和综合素质。
同时，公司还关注员工职业发展，为员工制定个性化的职业规划。
3. 绩效考核与激励：公司建立了公平、公正的绩效考核体系，对员工的工作表现进行评估。
根据考核结果，公司对优秀员工进行奖励，激发员工的工作积极性。
4. 企业文化塑造：公司注重企业文化建设，倡导积极向上的价值观，营造和谐的工作氛围。
通过企业文化塑造，公司提高了员工的归属感和满意度，降低了员工流失率。
创新管理学教学案例概述本教学案例旨在帮助学生理解和应用创新管理学的理论和实践，以培养其创新能力和管理技能。
通过分析真实的创新管理案例，学生将学会如何识别和解决创新管理过程中的挑战，以及如何利用创新管理理论和方法来推动企业的创新发展。
教学目标学生通过本案例的研究，将能够：1. 理解创新管理学的核心概念和原理；2. 运用创新管理理论和方法分析和解决实际案例中的问题；3. 培养创新思维和创新能力；4. 掌握创新管理过程中的关键要素和成功因素；5. 提高团队合作和沟通能力。
教学内容本教学案例将介绍具有代表性的创新管理案例，包括但不限于以下内容：1. 创新管理的概念和重要性；2. 创新管理的基本原则和方法；3. 创新管理在不同行业和企业中的应用；4. 创新管理中的困境和挑战；5. 创新管理成功案例的分析和总结。
教学方法本案例将采用多种教学方法，包括但不限于以下方式：1. 小组讨论：学生将被分成小组，共同分析和讨论案例中的问题和挑战，并提出解决方案。
2. 角色扮演：学生可以扮演企业的管理层或创新团队成员的角色，体验创新管理过程中的不同角色和责任。
3. 现场考察：学生将有机会参观实际的创新企业，了解他们的创新管理实践，并与企业代表进行交流和讨论。
4. 案例分析：学生将研究和分析各种创新管理案例，总结案例中的关键成功因素和教训。
教学评估学生的研究成果将通过以下方式进行评估：1. 学生小组的案例分析报告和演示；2. 个人对案例的书面分析和思考；3. 课堂参与和讨论贡献；4. 作业和测验。
参考资料1. Chesbrough, H. (2003). Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Harvard Business School Press.2. Christensen, C. M. (1997). The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Harvard Business Review Press.3. Tidd, J., & Bessant, J. (2018). Managing Innovation: Integrating Technological, Market and Organizational Change. John Wiley & Sons.结束语本教学案例将为学生提供一个深入研究和理解创新管理学的机会，帮助他们理解创新管理的重要性和挑战，培养其创新思维和管理能力。
《管理学》精品课Management案例1 前进中的海尔1985年，人们知道青岛电冰箱总厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线，随后，从这里传出了震撼全国的“砸冰箱”事件，海尔人走名牌战略的道路，使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生；现在，许多外国人知道在中国有家企业Haier，产品已出口到世界160多个国家和地区，甚至把工厂办到了美国！海尔20年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中。
营业额：2000年实现全球营业额406亿元，2002年实现全球营业额710亿元，2003年实现全球营业额802亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍；利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元；职工人数：2000年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍；品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌；产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群；出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。
在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。
这就是海尔。
20年的创业之路浓缩了一个世界名牌的发展历史：名牌战略、多元化战略、国际化战略，每一步，都透着战略的超前，每一步，都写着拼搏的艰难；但是在敬业报国、追求卓越的海尔精神与创新的海尔文化激励下，每一步，都获得了令人瞩目的辉煌成就，不仅在国内，在国际上也受到了高度赞誉与评价。
从1984年至今的20年间，家电市场竞争日趋激烈，而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头，奥秘只有两个字：创新。
案例分析：升任公司总裁后的思考一、案例介绍郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。
在他准备去接任此职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作30多年的情况。
他在大学时学的是工业管理，大学毕业获得学位后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。
他当时感到真不知道如何工作，因为它对液压装配所知甚少。
在管理上也没有实际经验，他感到几乎每天都手忙脚乱。
可是他非常认真好学，它一方面仔细参阅该单位所定的工作手册，并努力学习有关的技术书刊；另一方面监督长也对他主动指点使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。
经过半年多时间的努力，他已有能力独担液压装配的监督长工作。
可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理。
负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。
在他当助理监督时，它主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。
而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况，还得作出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议，而没有多少时间去从事自己过去喜欢的技术工作。
当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已安装了许多新的设备，吸收了一些新的技术，这令他花了整整一年时间去修订工作手册，使之切合实际。
在修订手册的过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是需要有很多讲究的。
他还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他也把这些吸收到修订的工作手册中去。
由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也经常修订，郭宁对此都完成得很出色。
他工作了几年后，不但自己学会了做这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做。
教他们如何做好，这样，他可以腾出更多的时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，以及花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。
当他担任装配部经理6年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其它公司，郭宁便主动申请担任此一任务。
海尔创新管理模式的成功之道张时栋海尔创立于1984年，经过28年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白色电器第一品牌。
2012年，海尔全球营业额1631亿元，利润90亿元，利润增幅是收入增幅的2.5倍。
据消费市场权威调查机构欧睿国际（Euromonitor）数据，海尔连续四年蝉联全球白色家电第一品牌；在美国波士顿（BCG）管理咨询公司发布的2012年度“全球最具创新力企业50强”中，海尔是唯一进入前十名的来自中国的企业；并且位居消费及零售类企业榜首。
以文化人，海尔的核心价值观海尔的中心大厦，从外面看方方正正，而走进大厅呈现在人们眼前的却是个圆形图案，这与海尔的方圆标志相呼应。
行圆思方，是对中国古代哲学很有研究的张瑞敏所追求的境界。
在大厦前面矗立着海尔吉祥物——海尔兄弟的雕像。
雕像的背面镌刻的就是张瑞敏的那篇有名的《海尔是海》。
——海尔应像海。
因为海尔确立了海一样宏伟的目标，就应该敞开海一样的胸怀，不仅要广揽五湖四海有用之才，而且应具备海那样的自净能力，使这种氛围里的每一个人的素质都得到提高和升华……究竟是什么样的力量才能使企业具备“自净能力”？海尔人说，是企业文化。
这是把学习看作是求“觉悟”的张瑞敏的一种“觉悟”，也是海尔所有员工的切身体会。
文化占有主导地位并且贯彻始终，这已被证实是所有出色企业的根本性特征。
张瑞敏这样描述企业文化：“企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。
一般外来人员到海尔看到的通常是文化外层即海尔的物质文化。
海尔把企业文化分为三个层次，最表层的是物质文化，即表象的发展速度、海尔的产品、服务质量等等；中间层是制度行为文化；最核心的是价值观，即精神文化。
一般参观者到海尔最感兴趣的是，能不能把规章制度传授给他们，其实最重要的是价值观，有什么样的价值观就有什么样的制度文化和规章制度，这又保证了物质文化不断增长。
”那么，海尔的价值观是什么？张瑞敏的回答是“人永远是第一位的”。
浙江大学国家课程《技术创新管理学》中文案例Document number【SA80SAB-SAA9SYT-SAATC-SA6UT-SA18】浙江大学2010国家精品课程《技术创新管理学》中文案例案例一：宝洁——开放还是封闭杭州某高校的大型剧场前，排着近百米的队伍。
这些同学都是来听某家跨国企业的宣讲会的，每位前来的同学都将获得一包精美的礼品。
是什么企业有如此大的吸引力，如此大魄力剧场前的横幅赫然写着“P&G——where your dreams come true”。
宝洁（P&G, Procter & Gamble），总部位于美国辛辛那提市，世界最大的日用品公司之一，快速消费品领域的王者。
全球员工十多万人，2008年成为世界上市值第六大的公司，利润总量位列全球第十四位。
宝洁的发展概述1837年正是美国“西部大开发”的黄金时期，美国本土以及世界各国的各行各业的人们涌入美国西部，寻求发展机会。
来自英格兰的移民威廉波科特（William Procter）与爱尔兰的移民詹姆斯甘保也在其中，但是都因为客观原因在辛辛那提市（Cincinnati）定居了下来。
那时，Procter从事制造蜡烛的生意，而Gamble也在学习制造蜡烛。
巧合的是，他们两人迎娶了辛辛那提市的两姐妹，而在他们岳父的建议和说服下，两位蜡烛生意人开始合作而成为合伙人。
1837年4月12日，这两位连襟开始共同生产并销售蜡烛，由于制造工艺相似，肥皂也成为他们的主要产品之一。
同年8月份，双方各出资3万余美元，正式确立合作关系，并于辛辛那提市成立了首家生产工厂和办公室。
公司以两人的名字命名：P&G, Procter & Gamble，从此宝洁正式诞生。
虽然当时的辛辛那提市是一个繁华的商业中心，但美国也正在遭受金融危机的冲击。
全国有成百上千的银行倒闭。
然而，Procter和Gamble这两位创始人依然决定继续开创自己的事业，他们更关注的是如何与辛辛那提市里面的另外十几家肥皂和蜡烛供应商竞争，而不是金融危机。
19世纪50年代，他们将“星月争辉”的标志定为企业的非正式商标。
到了60年代，星月标志出现在公司的所有产品以及文件上。
19世纪90年代，宝洁在Lvorydale工厂建立了一个分析实验室，研究并改进肥皂制造工艺，这是美国工业史上最早的产品开发研究实验室之一。
这开创了工业企业研究与开发的先河，可以与之相当的就是通用电气的产品实验室。
此时，宝洁公司共销售包括象牙皂在内的30多种不同类型的肥皂。
极具创意的广告，包括在全国性杂志上刊登的彩色广告使更多的消费者认识到宝洁的产品，对宝洁香皂的需求日益增长。
公司开始在辛辛那提以外设立工厂，并逐步将生产基地拓展到海外。
美国境外的第一个生产基地设立在加拿大的安大略省。
产品多元化和全球化宝洁并没有满足于仅仅制造和销售蜡烛和肥皂。
自成立以来，宝洁努力向产品业务的多元化发展，主要有两种方式：第一，通过宝洁公司自己的研发实验室来进行相关多元产品的开发。
技术中心的研究成果为宝洁开拓了很多新的产品领域。
Prell洗发香波的研发成果，帮助宝洁在个人健康护理用品系列不断发展。
宝洁研究成功了第一支含氟牙膏——佳洁士，得到了美国牙防协会的首例认证，很快就成为首屈一指的牙膏品牌，与高露洁等着名品牌成鼎力之势。
公司的纸浆制造工艺促进了纸巾等纸制品的发展。
宝洁发明了可抛弃型的婴儿纸尿片，在1961年推出帮宝适，在纸制品领域的发展速度之快令金佰利等企业瞠目。
第二，通过有效的收购，来拓展产品业务的范围。
宝洁公司原有业务的实力不断加强，同时开始进军食品和饮料市场，最重要的就是于1961年收购了Folger’s咖啡，推出第一种织物柔顺剂——Downy。
1980年，宝洁已经发展成为全美最大的跨国企业之一。
通过收购的Norwich Eaton制药公司、Rechardson-Vichs公司，宝洁开始在个人保健用品行业活跃。
通过80年代末期、90年代初期收购的Noxell，Ellen Betrix公司，宝洁在化妆品和香料行业扮演者重要的角色。
通过收购欧洲的Blendax系列产品，包括Blend-a-med和Blendas牙膏，宝洁进一部大开了欧洲的市场。
这是宝洁历史上最大的一次国际性收购行动。
这些收购项目也加快了宝洁全球化的步伐。
在进行产品多元化的发展的同时，宝洁公司也非常重视拓展全球业务。
自从60年代在加拿大安大略省设立第一个工厂之后，宝洁在墨西哥，欧洲和日本设立分公司。
到1980年，宝洁公司在全世界23个国家开展业务，销售额直逼110亿美元。
利润比1945年增长了35倍。
1988年，在中国建立了合资公司——广州宝洁有限公司注册成立，从此打开了这个世界最大的消费市场。
宝洁充分发挥自己的研发能力和整合能力。
通过有效研发和收购，宝洁将产品从洗涤领域发展到织物及家家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等众多领域。
到1987年，宝洁创立一百五十周年纪念，公司在财富杂志评选的全球五百强企业排名榜上位列全球最大五十家企业的行列，并且是这五十家企业中历史最长的第二家企业。
2008年，宝洁170周年时，全球销售额高达835亿美元，实现净利润120亿美元。
产品的研究与发展19世纪90年代，宝洁在Lvorydale工厂建立了一个分析实验室，研究并改进肥皂制造工艺。
公司的研究实验室和工厂一样繁忙，新产品一个接着一个的诞生。
象牙皂片，一种洗衣服和洗碗碟用的片状肥皂；CHIPSO，第一种专为洗衣机设计的肥皂；CRISCO，改变美国人烹饪方式的第一种全植物性烘陪油。
从此，拉开了宝洁公司强势研发的序幕。
1952年，宝洁在辛辛那提市成立了一个全新的研发中心，这是公司第一个专门从事未来技术开发工作的研究中心。
1963年，欧洲技术中心在布鲁塞尔落成。
1993年，在日本神户，日本的总部和技术开发中心落成。
目前，全球技术中心22个，遍布12个国家，技术专利数量超过29000项。
也许更重要的是，所有这些创新产品都是基于对消费者需求的深入了解。
公司以领先的市场调研方法研究市场，研究消费者。
由于宝洁公司非常强大的内部研发能力，1946年，公司推出了影响了整个洗涤领域的产品——汰渍（Tide）洗衣粉。
在试销一年后，在美国过各地正式推出，汰渍采用了新的配方，洗涤效果比当时市场上所有其他产品都好，因此很快就大获成功。
卓越的洗涤效果及合理的价格使汰渍于1950年成为美国第一的洗衣粉品牌。
它的成功为公司积累了进军新产品系列以及新市场所需的资金。
为了重分发挥跨国企业优势，宝洁建立了全球性的研究与开发网络，研究中心遍布美国、欧洲、日本、拉美等地。
宝洁的帮宝适、护舒宝、潘婷、汰渍、碧浪、佳洁士、Vicks和玉兰油等成为全球知名的品牌，市场上的佼佼者。
竞合——宝洁的品牌管理宝洁的品牌管理系统萌芽于20世纪20年代末。
到1931年，公司创立了专门的市场营销机构，由一组专门人员负责某一种品牌的管理，而品牌之间存在竞争。
这一系统使每一个品牌都具有独立的市场营销策略，至此，宝洁的品牌管理系统正式诞生。
对于一般的大型跨国企业来说，在进行产品开发、生产和市场推广的过程，努力追求的是整合的优势，即努力将相关产品整合在一起，以实现规模经济、降低相关成本。
与此恰好相反，在同一领域中，宝洁推出了多种品牌的产品。
以洗发用品为例，宝洁旗下有飘柔、潘婷、沙宣等多种品牌，宝洁并没有将他们强制整合起来，而是让其自由发展，相互竞争。
令人意外的是，这些相互竞争的品牌并没有因为“内部斗争”而受到损失。
相反地，他们都比以往发展得更好。
大力实施市场营销战略，赞助电台的连续剧，如着名的“Ma Perkins”。
公司对“肥皂剧”的赞助，很多肥皂剧的忠实听众也发展成为了宝洁产品的忠实拥护。
创新巨人的尴尬作为工业企业的研发鼻祖之一，宝洁一直被视为创新的巨人。
宝洁的很多创新成果也都称为颠覆或者推动整个产业发展的代表作，如帮宝适、电动牙刷等。
强大的创新能力使得宝洁足以傲视群雄，甚至从某种程度上来说，宝洁公司认为“我们没有创新出来的，其他人也不可能创新出来”。
这就是着名的“NIH：Not Invented Here”——非此地发明，即企业要利用自己的发明、研究来开发产品，企业外部的资源是不如内部的资源有价值的。
宝洁确实拥有这样傲慢的资本，因为它的研发和创新确实令人望尘莫及。
但是刚刚进入21世纪，这位创新巨人却面临创新乏力的尴尬。
尽管拥有遍布12个国家的20多个研究中心，每年投入17亿美元（约占销售收入的3%）用于研发，但是2000年的宝洁却面临着严峻的研发形式。
研发的生产力水平急剧下降，越来越多的研发费用带来的回报越来越少，创新的成功率也在35%这个水平上停滞不前。
由于竞争对手的敏锐、业绩平平的销售、毫无亮点的新活动和每个季度没有完成的收入指标的压力，宝洁的业绩水平不断下滑，股价随之大幅下挫，6个月间下跌超过50％，投资者失去信心。
宝洁在市场上节节败退，屡屡未能兑现对投资者的财务承诺，市场份额不断被竞争对手蚕食。
问题究竟出在哪里这令刚上任的雷夫利非常头疼。
问题1、宝洁在进行产品多元化发展的时候，采用了内部研发和收购的方式，那么企业在进行产品多元化发展的时候，该如何权衡这两种方法呢各有何利弊2、宝洁的品牌“竞合战略”为何有效3、21世纪初期，宝洁的问题出在哪里如果你是雷夫利，你会如何改革讲义参考问题1：宝洁在进行产品多元化发展的时候，采用了内部研发和收购的方式，那么企业在进行产品多元化发展的时候，该如何权衡这两种方法呢各有何利弊内部研发适合于开发具有相似技术特点的新产品，如从肥皂到汰渍洗衣粉；外部收购适合于发展具有较大技术差异的新产品，如收购吉列的剃须刀；内部研发具有研发失败的风险，可能会影响企业的发展进度；外部收购具有整合失败的风险，收购的顺利进行需要有适当的组织能力（如变革能力、吸收能力等）来整合异质的组织，收购失败可能会导致双方的共同覆灭问题2：宝洁的品牌“竞合战略”为何有效品牌的定位差异：宝洁的不同品牌所面对的市场并非完全同质，具有差异性的。
如与飘柔相比，沙宣所针对的客户更加高端竞争促进创新，提高各品牌竞争力，此效果远远高于由于放弃规模经济所损失的利益多品牌独自研发利于实现分布式创新问题3：21世纪初期，宝洁的问题出在哪里如果你是雷夫利，你会如何改革外部资源、知识的重要性日益明显，非此地发明的病症阻碍企业的创新努力实施开放式创新：不同部门员工集思广益；打破组织边界到外部寻找创意（消费者、供应商、竞争对手等）案例二：3M——百年创新的未来路有一家没有专注领域的企业，但能够把7万多种毫不相关的产品打理得井井有条。
当中国企业还深陷多元化泥潭的时候，它已经手挥“多元化利剑”在世界上攻城略地。
