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第五章激励理论激励是激发和鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程。
组织是人的集合，组织的生命力来自于组织中每一个成员的热忱，组织目标的实现最终取决于组织成员的个人努力。
如何调动个体的积极性是组织管理中最重要的问题，为此必须研究个人的心理和行为规律。
§5。
1 激励概述激励就是利用某种有效手段或方法调动人的积极性，使其把潜在的能力充分地发挥出来的过程.人的积极性是一种能激发人在思想、行动上努力进取的心理动力。
当这种心理动力受到激励时,人就会处在自觉主动的心理活动状态，这种状态具体表现在人的意识活跃水平、情绪振奋程度和意志力强度等方面表现较好，从而直接导致行为效率的提高。
从组织的角度来说,管理者激励下属，就是要激发和鼓励下属朝着组织所期望的目标表现出积极主动的、符合要求的工作行为。
产生积极性的心理基础在于人对客观事物所具有的生理或社会的、物质或精神的需要,这些需要是个体思想、行为的基本动力。
它以愿望、欲望和意向等形式存在，并以一定方式影响人体的情绪体验。
当确定的需要对象出现时，需要就转化为动机。
在多种需要和动机中，优势动机引发和决定的人的行为.一个人可能同时有许多需要和动机，但是人的行为却是由最强烈的动机引发和决定的。
因此，要使职工产生组织所期望的行为，可以根据职工的需要设置某些目标,并通过目标导向使职工出现有利于组织目标的优势动机并按组织所需要的方式行动，这就是激励的实质.将这一机理贯穿于组织的制度安排中，形成组织赖以运转的办法、手段、环节等制度安排，就是激励机制。
也可以说，激励就是通过对员工动机的激发、强化，改造、改进员工行为，为实现组织目标服务。
对组织来说，在了解员工需要结构的基础上，设置某些既可能满足员工需要、又符合组织要求的目标，并通过目标导向使员工出现有利于组织的优势动机并按组织所需要的方式自觉行动，这就是激励的机理.激励机制是指激励赖以运转的一切办法、手段、环节等制度安排的总称。
第5章激励组织行为学陈春花第5章激励第一部分本章概要1.1 重点概念1.激励（motivation）：在个人需要和组织目标整合的基础上，形成强烈实现目标的意愿，并促使其付出努力行为的整个过程。
2.需求层次理论(needs hierarchy theory)：马斯洛认为，人类需要可以大致分为生理需要、安全需要、交往需要、尊重需要和自我实现的需要等，它们是由低级到高级逐级形成和发展的。
3.ERG理论：人有三种基本的需要，分别是生存的需要（Existence）、相互关系的需要（Relatedness）和成长的需要（Growth）。
即使一个人的生存和相互关系需要尚未得到完全满足，他仍然可以为成长发展的需要工作，而且这3种需要可以同时起作用。
4.双因素理论（two—factor theory）：从外在需要、内在需要的区分及两者在调动人的积极性方面起着不同作用的角度，探讨如何更有效的激发员工的工作积极性，分为保健因素和激励因素两方面。
5.期望理论(expectancy theory)：个体行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来结果的一种期望度，以及这种结果对行为的个体来说所具有的吸引力。
期望理论用公式表示为：激励力量（M）＝目标价值（V）×期望值（E）6.公平理论(justice theory)：又称社会比较理论，当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。
7.自我决定理论：认为人们喜欢感到自己对事物具有控制力，若人们感到以前有兴趣的工作变成一种义务而不是自主选择的活动，这样激励程度就降低了。
8.目标设置理论：是从行为的目的性出发来对行为动机进行研究的一种激励理论。
该理论认为，目标是人们行为的最终目的，是人们预先规定的、合乎自己需要的“诱因”，是激励人们的有形的、可以测量的成功标准。
9.强化理论(reinforcement theory)：也叫“操作条件反射理论”。
⼩团队管理的7个⽅法（第5章：团队激励）5、团队激励5.1 激励5.1.1 如何区分激励因素和保健因素组织为员⼯提供的各种回报分为2种，1种叫保健因素，⼀种叫激励因素保健因素：薪酬福利、⼯作环境、⼯作职务、岗位红利激励因素：获得信任、职业发展、学习机会、⼯作前景、获得成就、⼯作权限、团队氛围、⼯作价值5.1.2 如何激发下属的动机1. 将下属的个⼈需求与团队期望下属完成的⼯作⽬标相结合2. 下属完成⼯作⽬标后得到的报酬恰好能够满⾜他们的需求3. 保证团队提供了⾜够的资源⽤以⽀持和帮助下属完成⽬标5.1.3 如何为下属创造公平的氛围1. 对待下属的态度要公正2. 按照统⼀的标准和制度评价下属的贡献，兑现下属的价值3. 薪酬分配的标准和制度的制定过程公正、公开4. ⽇常⼯作中对下属树⽴正确的公平观5. 对已经产⽣不公平感的下属及时给与⼼理疏导5.2 表扬5.2.1 如何正确表扬下属⼀分钟表扬法，适时、快速、简短、精准包括3部分：第1部分，⼤约半分钟，及时称赞，描述细节、感受以及对团队的帮助；第2部分，停顿⼏秒钟，让下属享受表扬带来的喜悦；第3部分，⼤约半分钟，给下属⿎励和信⼼。
不必⾮要等到下属做出成绩之后才能给予表扬，平时多了解、多关注下属，有闪光点，就进⾏表扬5.2.2 如何表扬下属的某种品质⼀般来说，表扬品质优于表扬⾏为，因为优秀的品质能够产⽣出更多优秀⾏为贴标签式表扬法指的是归纳出⼈们⾏为背后的品质，通过表扬这种品质，是⼈们获得正反馈，从⽽持续表现出与这种品质相符的⾏为当⼈们相信⾃⼰具有某种品质的时候，就会倾向表现出于该品质⼀致的⾏为不仅可以⽤于原本优秀的⼈，让他们继续保持，也可以⽤于原本没那么优秀的⼈，让他们变的优秀。
5.2.3 如何通过表扬优化团队氛围三⾓式表扬法1. 在表扬A的时候同时表扬B，让他们相互学习对⽅的优点2. 在表扬A的时候关联B，可以说因为B提供了某个信息A才获得表扬，增加AB之间的合租关系5.3 批评5.3.1 如何正确的批评下属与实施表扬不同，批评⾏为⽽不是品质⼀分钟批评（当下属没有按照预期的要求完成⼯作或⽬标的时候，管理者对下属做出的必要的指正型反馈）1分钟批评⼀般分为3部分：第1部分，⼤约半分钟，对事不对⼈，明确具体指出问题出在哪⼉，说出⾃⼰的感受以及这个问题的后果和影响；第2部分，停顿⼏秒钟，让下属审视⾃⼰犯的错；第3部分，⼤约半分钟，对⼈不对事，给予下属信⼼和⿎励，并提出期望5.3.2 如何让批评更容易接受1. 给下属解释说明的机会，有可能我们看到的只是表⾯，下属的⾏为也许是有原因的2. 理解下属⾏为背后的动因，以同理⼼建⽴彼此的信任感3. 把焦点放在问题的预防措施和解决⽅案上，不是⼀直强调下属所犯的错误4. 批评下属的时候，要同时发现和批评⾃⼰的问题，和下属⼀起改正5.4 奖惩5.4.1 如何正确的实施奖惩对做出贡献的⼈给予奖励，对没有履⾏职责的⼈给予惩罚职责（"有没有"的问题）：只有在岗位任职，就应该做的事，不做就是失职，也可以理解为应尽的义务贡献（"好不好"的问题）：在履⾏职责的基础上，⼯作做得⽐较出⾊，或者做了不在岗位职责范围的、对团队有利的事情根据是否履⾏职责和是否做出贡献，可以分为4种情况：1. 履⾏职责+做出贡献：表扬+奖励2. 没有履⾏职责+某⽅⾯做出贡献：奖励+惩罚3. 履⾏职责+没有贡献：表扬（⿎励为主，⿎励他在履⾏职责的基础上做出贡献）4. 没有履⾏职责+没有贡献：批评+惩罚5.4.2 如何建⽴奖惩机制⽬的：推动团队良性发展1. 适应：所有的奖惩规则必须合法合规2. 即时：奖惩措施应当⽴即执⾏，快速实施，不能拖拉和延迟3. 多样：奖惩不仅有奖⾦、奖品这种物质层⾯的兑现⽅式，还有许多精神层⾯的兑现⽅式4. 平等：奖惩机制应对公司所有⼈的影响⼒、效⼒和应⽤⽅式都是相同的。
