从国美和永乐两个方面分析并购的动因

并购永乐案例分析目录1. 内容概述 (2)1.1 背景说明 (2)1.2 研究目的和意义 (3)2. 永乐概况 (4)2.1 公司简介 (5)2.2 发展历程 (6)3. 并购前永乐的经营情况分析 (7)3.1 财务状况分析 (8)3.2 市场占有率分析 (9)3.3 内部管理与人力资源状况 (11)4. 并购战略与决策 (13)4.1 并购理由与策略选择 (14)4.2 并购成本与效益分析 (15)5. 并购过程 (17)5.1 并购谈判与协议 (18)5.2 并购整合计划 (20)5.3 并购后的法律与行政程序 (21)6. 并购后永乐的经营状况分析 (22)6.1 财务状况对比 (24)6.2 市场变化与竞争分析 (24)6.3 并购后的组织结构和人力资源管理 (26)7. 并购效果评估 (27)7.1 并购完成情况总结 (28)7.2 并购目标达成情况评估 (29)8. 案例总结与启示 (30)8.1 主要经验教训 (32)8.2 应蕴含有的启示与建议 (33)1. 内容概述在2004年，中国家电零售市场迎来了一场重大的变革——国美电器宣布收购永乐电器，这一举动不仅标志着中国家电零售行业的深度整合，也开启了中国零售业并购的新篇章。

本案例详细探讨了国美与永乐之间的并购背景、过程及其后续影响。

首先，文章回顾了两家公司在并购前的发展历程及市场地位，揭示了双方合并的动因，包括应对市场竞争加剧、实现资源优化配置等战略考量。

接着，文中深入分析了并购过程中遇到的主要挑战，如企业文化融合难题、管理团队调整等，并提出了相应的解决方案。

本文评估了此次并购对国美电器自身发展的影响以及对中国家电零售行业格局变化的作用，同时讨论了该案例对于未来行业内其他企业可能采取的战略举措提供的启示。

通过本案例的研究，读者可以深入了解大型零售企业在快速变化的市场环境中如何通过战略性并购实现可持续发展的策略与方法。

1.1 背景说明行业发展趋势：家电行业作为我国传统制造业的重要组成部分，近年来正面临着产业升级和市场竞争的挑战。

案例分析：国美并购永乐要求:从国美和永乐两个方面分析并购的动因和效应，对于这起国内家电业最大的并购来说，如何才能在并购后实现正效应？结合国美的财务数据对并购后效应进行讨论和分析。

国美并购的动因：1•迫于竞争压力国内市场家电行业竞争激烈，且老大国美和老二苏宁势均力敌。

国外市场入侵，美国百思买集团向江苏五星电器注资获得了五星电器51%的控股权，正式抢滩中国市场。

2、增强核心能力并购后的新国美已经和家电行业的老二苏宁拉开了绝对的距离，其核心能力低成本优势将表现得更加明显。

3、抢占市场份额上海的市场规模是非常大的，而永乐在上海的优势地位无人能及，如果国美并购永乐成功，则国美将迅速拓展在以上海为中心的长三角地区的市场份额。

4、获得协同效应和规模效应国美并购永乐属于横向并购，由于其并购的对象是同行业的永乐，并且并购的永乐还是家电行业的老三，这种并购完全可以消除它们之间的竞争，使它们达到协同效应，市场份额的进一步扩大，最终形成规模效应。

永乐并购的动因：1、较弱的竞争力由于竞争激烈，2005年以来，永乐门店每平方米销售额下降了 2.8%，毛利率也下降0.6%〜6.9%。

永乐在全国市场的管理水平、市场操纵能力是三大家电（国美、苏宁、永乐）连锁里面最差的。

2、“对赌协议”带来的压力首先，“对赌协议”几乎是不能完成的任务。

如果净利润等于或低于 6.75亿元，永乐管理层将向外资股东转让 4 697.38万股；如果净利润不高于6亿元，永乐管理层向外资股东转让的股份最多将达到9 394.76万股（占总股本约4.1%）”。

国美并购的效应：1、经营协同效应国美和永乐的经营业态相同，供货渠道、管理模式也基本相同, 而且两家公司的网络资源也有很好的互补性，有利于做大做强，实现双赢。

2、企业扩张动机国美通过并购永乐以提高自身竞争力，做大做强企业，并应对美国电器行业最大竞争者连锁巨头百思买。

3、财务协同效应财务协同效益主要反映在可以给企业提供成本较低的内部融资。

国美并购永乐案例分析国美与永乐的并购案例，是中国家电零售行业中备受关注的一件大事。

国美作为中国最大的家电零售商之一，而永乐则是中国家电零售市场的领军企业之一。

两家企业的合并，引起了业界和投资者的广泛关注。

本文将对国美并购永乐的案例进行深入分析，探讨其背后的动机、影响以及未来发展趋势。

首先，国美并购永乐的动机主要包括市场扩张、资源整合和品牌优势。

国美和永乐在家电零售领域都有着丰富的市场经验和客户资源，通过并购可以实现市场份额的整合和扩大。

此外，两家企业的资源整合可以降低成本、提高效率，实现规模效应。

而国美作为知名品牌，通过并购永乐可以进一步巩固自身的品牌优势，提升市场竞争力。

其次，国美并购永乐的影响主要体现在市场格局、行业竞争和消费者利益方面。

国美和永乐的合并将改变家电零售市场的竞争格局，形成更加集中的市场结构，对其他竞争对手将带来一定的挑战。

同时，两家企业的合并也将加剧行业内的竞争，促使企业提升产品和服务质量，提高消费者满意度。

然而，也有一些人担心国美并购永乐会导致市场垄断，损害消费者利益，因此监管部门需要密切关注合并后的市场竞争情况。

最后，国美并购永乐的未来发展趋势值得关注。

随着两家企业的整合和合并，未来将会形成更加强大的家电零售巨头，拥有更大的市场份额和更强的竞争力。

同时，两家企业在供应链、物流、信息技术等方面的整合将带来更高效的运营模式和更优质的服务体验。

然而，也需要关注合并后的管理整合和文化融合，以及如何平衡品牌定位和市场定位，确保合并后的企业能够持续稳健发展。

综上所述，国美并购永乐的案例是中国家电零售行业的一件大事，其动机、影响和未来发展趋势都值得深入分析和关注。

希望本文能够对读者对此案例有更深入的了解，并对相关行业的发展趋势有所启发。

国美并购永乐案例分析国美电器和永乐电器是中国家电零售业的两大巨头，它们之间的并购案例一直备受关注。

国美电器是中国最大的家电零售商之一，而永乐电器也是中国家电零售业的领军企业之一。

国美并购永乐的案例，不仅仅是两家企业之间的竞争与合作，更是中国家电零售业发展的一个缩影，值得我们深入分析和探讨。

首先，国美并购永乐的动机是什么？从国美电器的角度来看，通过并购永乐电器，可以扩大自己在家电零售市场的份额，进一步巩固自己在行业内的地位。

而对于永乐电器来说，被国美电器并购可以获得更多的资源和支持，提升自己在市场上的竞争力。

双方的合作，可以实现资源共享，实现优势互补，实现双赢局面。

其次，国美并购永乐的影响是怎样的？首先，对于消费者来说，国美并购永乐可以带来更多的购物选择，提升消费者的体验和满意度。

其次，对于行业内其他企业来说，国美并购永乐可能会带来市场格局的重塑，其他企业需要重新调整自己的发展战略。

最后，对于国美和永乐两家企业来说，合并之后需要面临的挑战也是巨大的，如如何整合两家企业的文化、管理和资源，如何实现合并后的效益最大化等。

最后，国美并购永乐的前景如何？在当前中国家电零售市场竞争激烈的情况下，国美并购永乐的前景是充满挑战和机遇的。

双方需要充分发挥各自的优势，实现资源整合和协同效应，才能在市场上立于不败之地。

同时，双方也需要密切关注市场变化，不断调整自己的发展战略，以适应市场的需求和变化。

综上所述，国美并购永乐案例是中国家电零售业发展的一个缩影，它不仅仅关乎两家企业的命运，更关乎整个行业的发展方向。

国美并购永乐的案例，需要我们认真分析和思考，以期为行业的未来发展提供有益的借鉴和参考。

国美并购永乐分析摘要：国内家电连锁的发展突飞猛进，涌出了大量品牌。

从2003年开始，家电业进入家电三巨头鼎立的态势，国美、苏宁、永乐先后完成上市，成为中国家电业的前三甲。

2006年7月25日，国美和用了双方联合发布了《国美、永乐合并背景及公告内容》，达成了收购的协议。

至此国内家电业进入双寡头垄断。

那么国美到底为什么要收购永乐？永乐又为什么甘愿成为国美的附属呢？关键字：国美收购永乐正文：一、收购双方基本情况。

国美：国美电器有限公司成立于1987年元月一日，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。

隶属于北京鹏润投资集团。

目前，国美电器已发展成全国最大的家电零售连锁企业之一，在北京、天津、上海、广州等120个城市建立了40家分公司，拥有包括香港、澳门地区在内的540家直营门店和10万多名员工，成为国内外众多知名家电厂商在中国最大的经销商。

2004年7月，国美电器在香港成功上市，为公司提供了进一步快速发展的资金平台。

2006年6月，国美电器以品牌价值301.25亿元位列第20位跻身“中国500最具价值品牌”，成为中国家电连锁企业第一品牌。

2005年中国商业连锁企业30强中，国美电器以498.4亿元销售额连续5年蝉联中国家电连锁企业平、榜首。

多年来，国美电器始终坚持“薄利多销、服务争先”的经营策略，把规模化的经营建立在完善的售后服务体系基础之上，从而得到了广大消费者的青睐。

永乐：创建于1996年的永乐(中国)电器销售有限公司，是一家净资产数亿元的股份制大型家电连锁零售企业，2004年底成功引入美国摩根士丹利战略投资，公司跻身中国商业零售业及中国连锁行业十强企业之一。

产品囊括了日常生活电器的方方面面，接近5万种。

2004年成功引入美国摩根斯坦了战略投资，顺利跻身中国商业零售业及中国连锁行业十强企业之一。

2005年10月在香港主板成功上市，成为香港上市的国内家电零售合资企业。

“永乐”品牌荣获中国商业名牌称号，公司服务体系通过ISO9001：2000全球质量体系（SGS）的认证，公司入选2004、2005中国企业500强。

（1）国美的动因及效益：一、实现管理协同效应国美并购永乐的管理协同效应主要将体现在，并购后成本的削减、管理效率的提高方面。

二、实现经营协同效应国美并购永乐属于横向并购，由于其并购的对象是同行业的永乐，这种并购消除了它们之间的竞争，使它们达到协同效应，市场份额的进一步扩大，最终形成规模效应。

三、财务协同效应并购可以给企业提供成本较低的内部融资，国美并购永乐有利于销售额业绩的增长。

四、企业扩张动机国美希望通过并购提高竞争力，做大企业，进一步巩固销售额，加强以前未加强的领域，保持行业行业领先者的进攻型战略，为股东和员工带来最大的价值。

五、战略调整理论保持行业领先者的进攻战略。

在上海市场，永乐的销售额是国美和苏宁两家的总和，并购可以让国美在中国两大城市北京和上海建立起不容动摇的地位。

六、实现业务的增长扩大市场份额。

国美并购永乐可使新集团的市场力量增强，短时期内将出现寡头垄断局面, 这样新国美永乐的市场份额、业务量必将增加。

（2）永乐的动因：1、“对赌协议”是导致永乐陷入困境的最直接原因。

面对“对赌协议”的压力，如果永乐两年内的年净利润增长率没有达到60%以上，企业股份将拱手让人。

永乐赢利能力面临压力，因此“急于出手”。

2、自身原因：自05年以来，销售额下降，利润也下降。

永乐在全国市场的管理水平、市场操纵能力是三大家电连锁里面最差的，在国美这个大平台上，他的价值还会得到上涨。

效应：财务协同效应、经营协同效益等使永乐摆脱了“对赌协议”的威胁，也改善了自身经营状况。

2、并购后效益的讨论分析1．）获得了规模经济优势增长的最主要原因来自于并购永乐后各项数据的合并，以上海为例，2006年第一季度上市公司在该地区的业绩为零（上海国美一直尚未装入上市公司），2007年在这一地区的销售额达18亿元人民币，占整个上市公司销售额的17%，并取代北京市场成为国美第一大市场。

并且2006年到2009年国美的销售毛利不断增长。

2.）人力资源合理整合由于国美与永乐在经营业务上的趋同，而且是曾经的竞争对手，如果处理不好人力资源则会造成人才出走、业务流失、优势丧失。