产品经理的绩效考核指标3篇

产品经理的绩效考核指标3篇

产品经理的绩效考核指标

可量化指标：

UV/PV数

UV数更多的来自导流，本身用户的培育和留存也对该指标有影响。该数据通常需要由产品和运营同时承担。

支付转化率

用户在支付流程中的体验，直接影响到支付转化率。当然，内容本身也会对转化率造成影响，比如电商行业产品的质量、评论等。

用户投诉与咨询数

用户只有在使用产品时不开心才会主动投诉。如何在产品设计中避免用户投诉，应该是对产品的最高优先级需求。

用户停留时长

产品对用户的吸引力，根据不同行业有不同的数据标准。用户停留的时间越长越好。

跳出率/退出率

这两个数据的影响因素主要在于用户使用流程中内容对用户的引导和关注。

客户留存数

涉及到引起用户潜在流失的运营策略，或者产品内容本身对用户的吸引力。 非可量化指标：

需求的准确性

虽然所有的公司都强调拥抱变化，但是产品经理保证需求的准确性，减少变化。应该是一个产品经理的底线和坚持。

产品项目执行计划性

产品经理通常承担半个项目经理的职责，这个时候项目管理的能力就很重要了。

文档撰写的严谨和详尽

文档作为需求的传递工具，他的准确性**了产品经理对需求思考的深度。

合作与沟通能力

产品经理作为沟通的桥梁，沟通能力与技巧是在进行工作时非常重要的技能。一个产品经理对于需求的理解再深刻，体验的sense再好，沟通能力不足，也不足以推动需求的进行。

产品经理绩效考核的方法

把握产品生命周期

产品经理要十分了解所引入的产品，通过了解该产品的生命周期、所处阶段，才能指导销售获利。总体来说，产品的生命周期分为三个阶段：

导入期

处于这个时期的产品利润相对较高，但是这个阶段的产品推广需要厂商、分销商双方的共同努力，特别是需要分销商、**商花费时间、精力去推广。 成长期

处于这个时期的产品利润较小，但是分销商、**商不需要花费更多的精力推广产品，客户有很明确的购买目的。

收尾期

处于这个时期的产品数量固定，所以分销商、**商要**价格，保证利润。

从投入和产出来说，这三个阶段基本持*，因为导入期可能销量低、精力花费大，但是利润高;成长期，花费的精力小，但是销量高，整体的利润也比较高。

在把握产品生命周期时需要注意的一点是，尽可能缩短导入期，从而缩短整体产品生命周期，否则可能关系到你下一个产品的推出，甚至关系到整体销售计划能否完成。一般来说，笔记本产品的生命周期在3个月左右，通常导入期在1个月以上，普及期1个月，半个月结束。如果能做到只有半个月到一个月的导入期，就有些机会了，同时库存压力也小，否则厂商的产品就会频繁更新。下一个产品推出的时候，如果你的资金还被这台机器占用，就会影响新产品的推出，差一步后果就很严重。

推广和销售

产品经理虽说不一定亲自销售，但至少会指点产品的销售方法。佳杰科技推广新款笔记本产品的方式是进行有特色的卖场铺垫，在全国的大卖场例如海龙、太*洋、硅谷等地，摆放样机，张贴广告宣传彩页、挂旗等宣传品，烘托市场，从而缩短新产品推广的时间。不仅如此，佳杰科技跟进新产品的销售，保证卖场的数量，保证**商都拿到货;并针对用户进行促销活动。 **成本

以上提到的市场活动与销售都息息相关，有时为了达到市场宣传目标，相应费用会增长，但是一定要衡量损失和投入的比例。如果经过核算发现活动对销售很有利，*摊到每一台的费用可以承担，那么这笔钱就“花得值”。例如，佳杰科技为了缩短笔记本新货铺到全国各地的时间，将机器全部空运，2天之内摆放到所有卖场，这时候需要“浪费”一点，佳杰科技认为在运输方面的损失会远远小于时间上的损失。

库存管理

一个分销商会有很多产品，而一个产品经理手上也可能管理几个性质不同的产品，而销售人员对产品的挑选是有选择性的，一些市场需求大的产品，他们选择比较多，否则相反，这样可能造成产品的库存积压。好卖的产品就像肉，不好卖的产品就像骨头，但是肉和骨头同样要销售的。所以这时产品经理应该制订计划以利润吸引**商去销售“骨头”，从而保证整体库存的合理。

绩效考核的概念

绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的`各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极至。

明确了这个概念，就可以明确绩效考核的目的和重点。企业制定了战略发展目标，为了更好地完成这一目标，需要将目标分阶段分解到各个部门和人员，也就是说每个人都有任务。绩效考核是对企业人员实现目标的跟踪、记录和评价。

产品经理的绩效考核指标2

作为一个沟通纽带，产品经理在日常工作中总是扮演各个部门之间协调者的角色。就我自己的工作经验来说，一个项目的前前后后往往包括这样几个阶段：

1.项目提出与规划。需要与 Leader 以及相关产品同事一起决定产品的形态、明确核心功能和目标人群、划分项目周期和各部门之间的分工。期间伴随着项目的前期调研（功能需求性验证、必要的数据采集等）以及竞品分析等工作。

2.项目设计与开发。产品经理完成产品需求文档、制作产品原型。根据分工配置，交互***、视觉***、研发工程师依次同步跟进。期间产品经理负责人员、资源协调以及各项沟通，并且根据需要及时调整产品方向。

3.项目测试与验证。当项目初步完成后，进行内部测试与范围性外部测试（ABtest），期间伴随着 Bug 修复和细节调整。在 Btest 过程中对产品模式进行验证，及时调整策略。

4.项目上线，运营与维护。项目正式上线，产品运营、维护以及及时进行版本迭代。

这么多的流程，产品经理需要和多少方面进行沟通？

我将同事们大概分成四个部分：Leader、产品设计、研发和运营。

Leader，上传下达的核心。

好的 Leader 是一个项目成功的一半。这里的好，特指个人魅力和决策力，前者能够凝聚团队，而后者则可以提供持续的执行力并且保证项目方向靠谱可行。在与 Leader 沟通的过程中，明确产品需求是非常重要的，我强烈建议所有的沟通之后都要以文档的形式确定下来，包括产品的功能和定位等。误区常常发生在仅**借口头沟通，需要用的时候才想起来靠记忆去回忆，往往导致信息传递错误。

而在其他环节，产品经理也需要按时、及时地向 Leader

汇报项目进度，准确引入决策。如果 Leader对技术和产品有想当的经验，可以和他一起讨论；如果他对某一方面不是很了解，则客观地将介绍清楚。

产品设计，理性与感性的碰撞。

其实我写这篇文章的来源，就是最近工作中与***们的交流。我自己在团队中除了产品经理，还承担交互设计的工作，对接视觉***。来回接触了三四个***，生为理工科出身的我在与艺术相关专业同事的沟通中发生了不少的碰撞，也收获了不少的经验。理工科思维行事更注重流程，相对来说比较死板，一个功能是什么样是前期就已经决定的，工作应该按照规划来推进；但是***不同，他们的工作需要创意、更具灵性，而优秀的***本身也是如此。因此在沟通中，经常发生这样的情况：***将原型稿完全修改，增加了很多炫酷的效果和设计风格，甚至在我看来影响了功能和交互易用性。刚开始处理这样的情况，我们互相不理解，***认为我太死板，原型沉闷并且没有创意，而我则认为视觉设计不应该掩盖功能和易用性的需求。另一方面，我们常常互相纠结于自己所在乎的方面，***会对一个按钮的样式与摆放思考整整一个晚上（而我认为早就差不多了），而相反地我觉得某一处需要突出，***却觉得这里已经是最完美的呈现。

怎么解决这些问题？我的技巧有两点。 首先，以产品本身为探讨核心。这要求我们遵循产品文档，事先就确定好设计的重点以及脉络。在动手之前，就应该先说清楚哪些方面是必须要注重的、哪些方面又是需要创意和发挥的。在沟通过程中，万万不能因为话不投机转而互相抱怨，互相指责（我就在之前发生过与***互相争执的情况，非常不应该），项目本事才是团队合作的动力和目标。

其次，尊重互相的专业和思想。现在工作时，***提出了一个创意设计，如果我觉得不应该放在这里位置，我不会直接地否定，而会『建议』***保留这个设计但是挪到其他更适合的位置。创意对***而言非常重要，也非常值得珍视，对设计创意的否定经常激发矛盾，让***感觉努力被白费。

所以，做好前期规划，做好中期沟通，做好后期反馈，可以**减少***返工的概率，可以让合作双方互相理解。

研发工程师，GEEK的世界。

我真的很庆幸自己在某种程度上『文理兼备』，尤其是当我刚刚和***讨论完扁*化和项目 VI 之后，马上打开另一个窗口和研发同事谈论服务器接口和安卓兼容性。研发工程师以解决问题为最终目的，他们在乎的是，通过什么方式去完成，以及工作量有多少。在工作中，我充分信任团队的工程师，提出合理可行的需求并完全交给他们去做。另一方面，当他们遇到困难，我也可以一起投入解决，或者申请资源调度。因此我真的很不同意之前文章中一些朋友的评论，认为产品经理不需要多么深入技术，认为这样会离用户越来越远。我们面向的绝不仅仅是用户，还有整个项目团队。

与R&D工程师交流时，注意效率和条件。我自己做开发的时候，经常会遇到其他可以和我交流的人，但是我五分钟都没有说清楚我要做什么，或者明明是在讨论这个问题，中间总是摇摆到其他事情上去，效率真的很低。如果能一句话把事情说清楚，打好草稿马上定稿，沟通简单顺畅，不然真的会让人觉得很烦。

运营团队，产品的指导老师。

都说产品经理和研发工程师是产品的父母，他们计划、创造了产品。而运营则是产品的指导老师，他帮助产品发扬优点、改正缺点，教会产品如何吸引用户、如何与对手竞争，当产品出现了问题，还要及时和家长反馈。

我一直相信，产品本身优秀严谨，是对运营最大的尊重。已经不记得多少次做运营的朋友向我抱怨，某个产品说实话连他自己也不想用，怎么做推广？因此把产品做精做好，运营才有料可做，才有动力去把产品带大带好。

在和运营团队沟通时，我更注重数据和方案。根据运营数据以及运营方案来观察当前产品的状况是最直接可靠的两个方法。就像你的孩子往往在闯祸、或是某次考试成绩（数据）特别差的时候，才会被叫家长，而我需要和老师分析孩子问题的出处，采取合理的措施去纠正这些问题。

产品经理的绩效考核指标3篇扩展阅读

产品经理的绩效考核指标3篇（扩展1）

——产品经理的绩效考核方法有哪些3篇

产品经理的绩效考核方法有哪些1

一、产品经理绩效考核目的

基于以下三个目的，定期对产品经理进行绩效考核。

1.产品经理的业绩情况、工作能力、工作态度的评定。