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采购管理注意事项商品采购1 定义商品采购是指物流企业为实现企业销售目标，在充分了解市场要求的情况下，根据企业的经营能力，运用适当的采购策略和方法，通过等价交换，取得适销对路的商品的经济活动过程。
它包括两方面的内容，一方面采购人员必须主动地对用户需求作出反应，另一方面还要保持与供应商之间的互利关系。
2 原则2.1 以需定进以需定进是指根据目标市场的商品需求状况来决定商品的购进。
对零售企业来说，买与卖的关系绝不是买进什么商品就可以卖出什么商品；而是市场需求什么商品，什么商品容易卖出去，才买进何种商品。
所以以需定进的原则又称之为“以销定进”，也即卖什么就进什么，卖多少就进多少，完全由销售情况来决定。
以需定进原则可以解决进货与销售两个环节之间的关系，又能促进生产厂家按需生产，避免了盲目性。
坚持以需定进原则时，还要对不同商品采取不同采购策略，如：①对销售量一直比较稳定，受外界环境因素干扰较小的日用品，可以以销定进，销多少买多少，销什么买什么。
②对季节性商品要先进行预测，再决定采购数额，以防止过期造成积压滞销。
③对新上市商品需要进行市场需求调查，然后决定进货量。
销售时，商店可采取适当广告宣传引导和刺激顾客消费。
2.2 勤进快销勤进快销是指零售企业进货时坚持小批量、多品种、短周期的原则，这是由零售企业的性质和经济效益决定的。
因为零售企业规模有一定限制，周转资金也有限，且商品储存条件较差，为了扩大经营品种，就要压缩每种商品的进货量，尽量增加品种数，以勤进促快销，以快销促勤进。
勤进快销的原则还可以使零售企业的周转资金加快流转，加强了资金的利用率，因此这一原则又是提高企业经济效益的有效手段之一。
2.3 以进促销以进促销是指零售企业采购商品时，广开进货门路，扩大进货渠道，购进新商品、新品种，以商品来促进、拉动顾客消费。
以进促销原则要求零售企业必须事先做好市场需求调查工作，在此基础上决定进货品种和数量。
一般来说，对那些处于新开发的，还只是处于试销阶段的商品，要少进试销，只有证明被顾客认可和接受以后，才批量进货。
零售企业如何有效管理供应链随着市场竞争的日益激烈，零售企业在管理供应链方面变得愈发重要。
供应链管理不仅关乎企业的运营效率和成本控制，还直接影响到产品的质量和客户满意度。
因此，零售企业如何有效管理供应链成为了一个亟待解决的问题。
本文将从供应链管理的重要性、挑战、以及有效管理供应链的方法等方面展开讨论。
一、供应链管理的重要性供应链管理是指企业在产品从原材料采购到最终产品交付给客户的整个过程中，对供应链各个环节进行有效协调和管理的过程。
一个良好的供应链管理可以帮助企业降低成本、提高效率、减少库存、提高客户满意度等。
在零售行业，供应链管理的重要性主要体现在以下几个方面：1. 降低成本：通过供应链管理，企业可以优化采购、生产、物流等环节，降低生产成本和运营成本，提高企业的竞争力。
2. 提高效率：供应链管理可以帮助企业实现信息的及时共享和资源的有效配置，提高生产和物流效率，缩短交付周期，提高企业的反应速度。
3. 减少库存：通过供应链管理，企业可以更好地掌握市场需求和库存水平，避免库存积压和过剩，降低库存成本，提高资金利用率。
4. 提高客户满意度：供应链管理可以帮助企业更好地了解客户需求，及时响应客户需求变化，提高产品质量和交付准时率，从而提升客户满意度。
二、供应链管理面临的挑战尽管供应链管理对零售企业至关重要，但在实际操作中，企业也面临着诸多挑战：1. 供应链过程复杂：供应链涉及到多个环节和多个参与方，信息流、物流、资金流等需要有效协调和管理，过程复杂。
2. 信息不对称：供应链中各个环节的信息不对称问题严重，导致信息共享不畅，影响决策的准确性和及时性。
3. 供应链风险：供应链中存在各种风险，如原材料价格波动、供应商倒闭、自然灾害等，企业需要有效应对这些风险。
4. 供应链协同难度大：供应链管理需要各个环节的协同合作，但不同环节之间存在利益冲突和信息不对称，协同难度大。
三、如何有效管理供应链为了应对供应链管理面临的挑战，零售企业可以采取以下措施来有效管理供应链：1. 建立信息化系统：通过建立信息化系统，实现供应链各个环节的信息共享和实时监控，提高决策的准确性和及时性。
沃尔玛是全球最大的零售企业，在 1999 年世界 500 强排名中，名列第二。
从 1962 年，山姆瓦顿及其兄弟在阿肯色州的罗杰斯开办第一家沃尔玛 (Wal-Mart) 折扣店时所提出的机具特色的经营理念“以低廉的价格、热情的服务招徕小城镇的美国人”就已沃尔玛灵魂。
随着沃尔玛规模的扩大，沃尔玛的经营理念和营销策略得到进一步完善。
沃尔玛能取得如此巨大的成功，与其科学的采购管理密不可分，下面，就沃尔玛的采购管理做专门的介绍：一、商品采购哲学1、一站式购物。
沃尔玛的采购重点就是尽量给顾客提供一个一次性购足商品的专访。
那末公司的采购员是负责将顾客最需要的商品采购到店里来。
2、商品采购重点：(1) 寻觅最畅销的商品。
采购员采购商品时必须寻觅他采购的商品是他所在部门的商品最好、最畅销的产品；(2) 寻觅新颖、有“创意” 、令人动心的商品。
采购员要与供应商合作，寻觅具有“创意” 、令人动心的商品放到店里来，造成一种令人高兴、开心和动心的效果；(3) 寻觅能创造“价值”的商品。
要积极去寻觅，去发现高质量的商品。
而这些商品必须提供一种最好的价格，这种价格要反映商品的最大价值。
惟独这样顾客才干信任我们。
3、高素质的人能够造就优秀的商人沃尔玛的创史人老沃尔顿说过，高素质的人能够造就优秀的商人，因此要积极寻找高素质的人，去培养他们，使他们成为好的商人，而好的商人材干够把好的商品采购到店里来。
沃尔玛公司经营哲学和政策之一就是寻觅高素质的人，给他们提供机会、培养他们，使他们将好的商品采购到商店里来，为公司创造利润。
二、采购部门主要工作职责(一)采购总监的工作职责采购总监负责几个部门的采购。
1、监管所有的采购决定；2、负责制定销售计划和毛利预算，对商场的毛利、销售额预算负全面责任；3、指导部门采购经理，并依靠部门采购经理完成预算。
(二)部门采购经理工作职责1、负责本部门的毛利率和销售额的预算2、指导采购员并依靠采购员完成每年的毛利和销售额的任务3、发展与供应商的业务关系(三)采购员的工作职责1、建立商品种类的计划采购员负责把商品采购近来并出售，一旦商品近来就成为一种义务，因此采购员采购商品时一定要小心、谨慎、有选择性，不能掉以轻心。
零售企业商品采购管理的采购数据分析在当今竞争激烈的零售市场中，商品采购管理是零售企业成功运营的关键环节之一。
而采购数据分析作为采购管理的重要支撑，能够为企业提供有价值的决策依据，帮助企业优化采购策略、降低成本、提高库存周转率和满足消费者需求。
本文将深入探讨零售企业商品采购管理中的采购数据分析。
一、采购数据分析的重要性采购数据分析能够帮助零售企业全面了解商品采购的情况，包括采购量、采购成本、供应商表现等。
通过对这些数据的深入挖掘和分析，企业可以发现潜在的问题和机会，从而制定更加科学合理的采购决策。
首先，采购数据分析有助于优化采购成本。
通过对历史采购数据的分析，企业可以了解不同供应商的价格差异、采购批量与价格的关系等，从而在与供应商谈判时争取更有利的价格条件，降低采购成本。
其次，它能够提高库存管理水平。
准确的采购数据分析可以帮助企业预测商品的需求，合理控制采购量，避免库存积压或缺货的情况发生，提高库存周转率。
此外，采购数据分析还能评估供应商的表现。
通过对供应商的交货准时率、产品质量、售后服务等数据的分析，企业可以筛选出优质的供应商，建立长期稳定的合作关系，确保商品的稳定供应。
二、采购数据分析的关键指标在零售企业的商品采购管理中，有一系列关键的采购数据分析指标，这些指标能够从不同角度反映采购业务的状况。
1、采购金额采购金额是最直观的指标之一，它反映了企业在一定时期内用于采购商品的总支出。
通过对采购金额的分析，可以了解企业采购规模的变化趋势，以及不同品类、不同供应商的采购金额占比。
2、采购数量采购数量反映了企业购进商品的总量。
分析采购数量可以帮助企业了解商品的销售与采购之间的匹配程度，以及不同商品的采购量变化情况。
3、采购单价采购单价直接影响采购成本。
对采购单价的分析可以揭示价格波动的原因，以及不同供应商之间的价格差异，为降低采购成本提供依据。
4、库存周转率库存周转率是衡量库存管理效率的重要指标。
它表示在一定时期内库存商品的周转次数。
零售企业商品采购管理的采购流程在零售行业中，商品采购管理是企业运营的关键环节之一，而采购流程的科学规划和有效执行则直接影响着企业的成本控制、商品质量、库存管理以及最终的盈利能力。
接下来，让我们详细探讨一下零售企业商品采购管理的采购流程。
一、需求确定这是采购流程的起始点。
零售企业需要根据市场需求、销售数据、库存状况以及企业的经营策略来确定采购的商品种类、数量和规格。
首先，市场调研是必不可少的。
了解消费者的喜好、需求趋势以及竞争对手的商品情况，能够为采购决策提供重要的参考依据。
销售部门会提供销售数据，分析哪些商品畅销、哪些滞销，从而确定需要增加或减少采购的品类。
同时，库存管理部门会监控库存水平，避免出现缺货或积压的情况。
例如，在夏季来临前，根据往年的销售数据和当前的市场趋势，确定采购更多的夏季服装、凉鞋、冷饮等商品，而减少冬季商品的采购量。
二、供应商选择选择合适的供应商是确保商品质量和采购成本控制的关键。
零售企业通常会建立供应商评估和选择的标准。
供应商的信誉和声誉是重要的考量因素。
通过调查供应商的行业口碑、过往合作情况以及客户评价，可以初步了解其可靠性。
产品质量也是核心关注点，要求供应商提供样品进行检测或查看其质量认证文件。
价格当然不能忽视，需要在保证质量的前提下，寻求具有竞争力的价格。
此外，供应商的交货能力、售后服务、创新能力等也会被纳入评估范围。
比如，一家零售企业在选择水果供应商时，不仅会比较价格，还会考察供应商的果园管理水平、采摘和运输的保鲜措施，以及在出现质量问题时的处理态度和能力。
三、采购谈判在确定了潜在的供应商后，采购部门会与供应商进行谈判。
谈判的内容包括商品价格、交货期、质量标准、付款条件等。
价格谈判是重点之一，采购人员需要运用各种谈判技巧和策略，争取最优的价格。
同时，明确交货期，确保商品能够按时送达，以满足销售需求。
质量标准的确定要详细具体，避免在后续出现质量纠纷。
付款条件的协商也很重要，既要考虑企业的资金周转，又要兼顾供应商的利益。
沃尔玛采购管理案例分析沃尔玛，全球最大的零售企业之一，以其高效的采购管理而闻名。
本文将通过分析沃尔玛的采购管理案例，探讨其成功的原因以及可以借鉴的经验。
沃尔玛的成功可以归因于其出色的采购管理。
首先，沃尔玛重视供应链管理，建立了全球化的供应网络。
沃尔玛与众多供应商建立了长期的合作关系，并与其紧密合作，共同优化供应链流程。
这样一来，沃尔玛能够及时获得最新的产品，并以更低的成本供应给顾客，同时也减少了库存风险。
其次，沃尔玛秉持着低价战略，力求以最低的价格提供产品给顾客。
为了实现这一目标，沃尔玛采取了多种措施。
首先，沃尔玛通过集中采购和大批量采购来降低成本。
其次，沃尔玛与供应商进行积极的协商和谈判，要求供应商提供具有竞争力的价格。
此外，沃尔玛还通过建立自有品牌来减少中间环节的成本，并且能够更好地控制产品质量和价格。
此外，沃尔玛注重数据分析在采购决策中的应用。
沃尔玛利用先进的数据分析技术和系统，跟踪和分析销售数据、库存信息和供应链数据等。
通过对这些数据的深入分析，沃尔玛能够准确把握市场需求和产品销售趋势，并根据需求调整采购计划和库存管理，以避免过剩和缺货现象的发生。
另外，沃尔玛还大力推行可持续采购政策。
沃尔玛致力于建立合规、透明和可持续的供应链体系。
为了确保供应商遵守环境和社会责任，沃尔玛制定了一系列的规定和标准，并要求供应商进行审核和认证。
此外，沃尔玛还与供应商合作，共同推动可持续发展，降低资源消耗和环境污染。
总结起来，沃尔玛的成功采购管理有以下几个关键要素：建立全球化供应网络、采取低价战略、注重数据分析、推行可持续采购政策。
这些要素相互支持、相互促进，使得沃尔玛能够实现高效的采购管理，提供高质量、低价格的产品给顾客。
可以看出，沃尔玛的采购管理经验适用于各行各业。
无论是大型企业还是中小型企业，都可以借鉴沃尔玛的成功经验。
首先，建立良好的供应链网络是关键。
企业应该与可靠的供应商建立长期合作关系，并进行有效的合作。
采购工作流程规范采购流程：包括收集信息，询价，比价，议价，评估，索样，决定，请购，订购，协调与沟通，催交，进货验收，整理付款。
小编给大家整理了关于采购工作流程规范，希望你们喜欢!采购工作流程规范一、目的为了提高公司采购效率、明确岗位职责、有效降低采购成本，满足工公司对优质资源的需求，进一步规范物资采购流程，加强与各部门间的配合，特制订本制度。
二、适用范围适用于本公司所有采购的物料及耗材品。
三、基本原则采购是一项重要、严肃的工作，各级管理人员和采购经办人必须高度重视。
采购必须坚持“秉公办事、维护公司利益”的原则，并综合考虑“质量、价格”的竞争，择优选取。
四、工作程序(一) 采购基本事项1. 日常采购(包括但不限于日常办公用品及其它消耗用品)采用现需现采购的原则，一般由总务后勤人员负责采购，也可由需方直接采购。
2. 非日常用品采购(包括但不限于较大型办公器材及物料)应尽量采用月结方式为付款条件与供应商洽谈。
3. 对价值超过200元以上的办公用品及500元以上的配件、设备、仪器、劳务等需要由申请人写出比价申请报告经分管领导签署意见报总经理审批后实施。
采购人在采购前须将采购计划或申请，交财务部进行比价;在提交采购计划或申请的同时，采购人呢应对新采购物品提供至少3家以上的供应商报价和联系资料，有财务部对提供的供应商(但不仅限于)进行询价或实地调查。
4. 采购应索要发票，金额小的索要收据，网络采购应保留聊天记录及付款证明。
(二)采购申请1. 采购之前，采购经办人依照所购物件的品名、规格、数量，需求日期及注意事项填写“物品申请单或采购定单”。
2. 紧急采购时，由采购部门在“物品申请单”上注明“紧急采购”字样，以便及时处理。
3. 若撤销采购，应立即通知总务后勤人员或采购部人员，以免造成不必要的损失。
(三)采购流程1. 采购经办人在“物品申请单或采购定单”内需填写所购物品的估算价格、数量和总金额。
2. 各采购经办人在采购之前必须把“物品申请单或采购定单”交到财务部进行审核，报总经理审批后，方能进行采购。
药品零售企业采购管理制度1. 背景介绍药品零售企业作为医药行业的重要一环，负责向消费者提供各类药物。
为了保障药品质量、合理采购药品，以及做好库存管理，药品零售企业需要建立科学的采购管理制度。
2. 目的和范围本制度的目的是规范药品零售企业的采购流程，确保采购的药品符合相关法规和质量标准。
本制度适用于药品零售企业内部的药品采购活动。
3. 采购计划3.1 制定采购计划药品零售企业应根据市场需求和库存情况，制定年度、季度或月度的采购计划。
采购计划应包括采购数量、药品种类、预算等内容，并经相关部门审核和批准。
3.2 供应商资质审核药品零售企业应对潜在供应商进行资质审核，确保其有合法的药品经营许可证，并具备良好的供货能力和信誉。
3.3 确定采购需求根据采购计划，药品零售企业应明确具体的采购需求，包括药品规格、数量、质量要求等。
同时，也要考虑价格和供货周期等因素。
4. 采购执行4.1 采购询价药品零售企业可以通过招标、询价等方式，向供应商获取药品报价信息。
供应商应按要求提供详细的报价单，并注明报价有效期。
4.2 供应商选择药品零售企业应综合考虑供应商的报价、资质、供货能力、售后服务等因素，选择合适的供应商进行采购。
选择结果应记录在采购文件中。
4.3 合同签订药品零售企业与供应商应签订采购合同，并明确双方的权益和责任。
合同内容应包括药品名称、规格、数量、价格、付款方式、交货期限等。
4.4 药品验收采购到货后，药品零售企业应进行药品验收，确保所购药品符合合同要求和相关法规。
验收合格的药品应入库，验收不合格的应及时退回供应商。
5. 采购管理5.1 采购记录管理药品零售企业应建立完善的采购记录管理系统，记录每次采购的药品名称、规格、数量、供应商等信息，并保留相应的采购凭证。
5.2 库存管理药品零售企业应根据采购情况和销售预测，合理安排库存，避免过多或不足的库存量。
定期进行库存盘点，及时处理过期或损坏的药品。
5.3 供应商绩效评估药品零售企业应对供应商的供货质量、交货准时率、售后服务等方面进行评估，并根据评估结果对供应商采取相应的激励或处罚措施。
研究概述21世纪的今天，用户需求的多样性渐趋增强，全球化的市场竞争日益激烈，而这一新的市场环境对采购管理提出了新的挑战。
采购管理是零售业所有管理中最为重要的环节，也是经营的源头且贯穿经营全过程，更是连锁经营的核心环节。
采购成本是连锁超市管理中成本的主体部分，采购是零售业管理中“最有价值”的部分，它直接关系到连锁超市的核心竞争力。
采购中每1元钱的节省都会转化成1元钱的利润。
在其他条件不变的情况下，假设企业的利润率为5％，要想靠增加销售来获取1元钱利润，则需要多销售20元的产品。
可见从采购的角度降低1元钱的成本远比从销售上多卖20元的产品要容易得多，成本也要低得多。
现代的采购管理，已从单纯的商品引进这一传统模式逐步向采购、物流配送、信息增值等环节渗透和融合，即已经整合为供应链式管理，并初现从供应链管理到需求链管理的过渡。
【1】连锁超市作为现在零售业发展比较活跃的一种业态，其经营的品种数目繁多，如何有效地控制采购成本对其经营业绩至关重要。
采购管理中的关键内容是降低企业总的采购成本，采购成本的下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在商品结构的合理化、品类管理的科学化、补货的及时性、库存商品的最低化等各方面，总而言之直接体现资金周转速度的加快、利润的增加。
采购已经不单纯是个成本的问题，它是当今连锁超市打造核心竞争力，取得竞争优势的关键之一。
要想在全球一体化的经济环境中求存、制胜，中国的连锁超市必须系统全面地考察自身的采购流程，并围绕企业的整体战略不断完善自己的采购体系。
超市作为采购商对供应商说“希望我们能够双赢”，但有些超市却为了公司的效益，拼命的打压供应商，向他们收取高额的费用，使一些供应商望而却步，甚至导致一些供应商因为高额的费用和超期的帐款而倒闭。
虽然在市场竞争中这并不值得同情，但超市的最终目的是要求买手完成毛利要求，管理好供应商，作好进、销、存，控制商品品项及数量，一切从公司利益角度出发，实现连锁超市效益最大化。
所以就连锁超市采购管理问题进行研究，最大程度地降低成本，实现连锁超市效益最大化，具有重要的理论价值和现实指导意义。
笔者有着近十年的采购管理工作经验，又曾先后就职于国有大型地方性连锁超市和世界著名的跨国零售企业，对连锁超市的采购管理有着非常深刻的理解。
笔者结合本人的工作实践，借鉴国外连锁超市采购管理先进的经验，结合我国具体国情，运用管理的基本理论，对连锁超市采购管理进行深入的研究分析。
1、国外连锁超市采购的现状分析国外连锁超市企业的采购管理都是基于供应链基础上的采购管理，在实行中央采购制度的前提下，建立自己的采购体系。
在普遍实行总部中央采购之外，还推行一系列标准化的管理，如供应商准入的标准制度，采购业务过程分段化标准化采购，接待供货商的标准时间制度等。
（1）日本卡斯美超市的采购管理问题分析日本卡斯美目前拥有102家超级市场，年销售额约为1480亿日元，折合人民币123亿元，经营品种约为1.2万种。
卡斯美总部负责商品采购业务的部门被称为商品部，商品部以商品的进货、开发和管理为中心，其职能包括起草进货和销售计划、负责商品开发、制品开发、渠道开发。
1）商品部内部设11个部门，设立的原则是根据其在经营额中的比重。
目前卡斯美鲜鱼部的销售额约占15％，鲜肉部约占12％，果蔬部约占14％。
2）确定商品分类开办超市，首先要做的工作就是决定卖什么商品，即把商品的大分类、中分类及小分类确定下来，这就要根据当地的消费水平、消费习惯来确定商品分类。
由于各地区生活习惯的差别，各地超市的商品分类表也不相同。
比如说南方地区由于天气炎热，饮料可作为一个大类来经营。
在商品的经营和管理上，卡斯美有一套根据自家的理解而设定的分类框架。
通常的做法是，按照使用者的用途或TPOS（时间、场所、动机、生活方式）设定商品分类。
分类框架设定好后，再筛选、找寻应备齐的具体商品品种，最后建立起自己的MD体系（商品体系）。
日本超级市场的商品分类框架一般设定为5个梯度（五段分位法），即部门、品群、小分类、品种、品目。
根据当地实际编制出的商品分类表是推行标准化的内容之一，作用极大。
一是界定所经营的商品范围，二是便于对经营业绩按商品结构进行分析。
做商品分类后，计算机系统也同时对卖场进行分类管理，分析销售额、毛利率、损耗率、费用额、客单价、卖场销售效率、周转天数的变更。
3)确定大众品和实用品根据业态理论，超市经营居民日常生活需要的食品和日用品，也就是高消耗、高周转的大众品和实用品。
大众品不是指便宜的商品，而是一般老百姓日常生活要吃或要用的东西。
实用品是指用完了还要周而复始地去购买的东西。
4)确定商品棚割表，确定小分类的适当规模在确定商品陈列面时，卡斯美首先从理论上认为，商品陈列的货架越多、展示越充分，所实现的销售额也就越大。
但是摆放多少货架总有个度，什么是适当规模、各个小类引进多少个名目、摆在多少个货架上最出效益呢？并没有现成的计算方法，需要采购员对每个小类的陈列面与销售额进行对比、分析。
确定各个小分类的适当规模的原则是：要满足一般老百姓生活需求的品目数的80％；了解其他商场各个小分类的布局情况；容易陈列，方便顾客选择购买。
其次，卡斯美还十分注重商品陈列面管理。
在采购员的职责中，货架管理必须细致到对各个小分类的货架陈列进行设计，设计出来的货架陈列图样称为商品棚割表。
商品棚割表规定了陈列格式：用几层隔板及隔板的尺寸，悬挂陈列时用多长的挂钩及使用数量；规定了每一种商品的售价、陈列位置、排面数及陈列量。
使用这种标准化的商品棚割表能够将总部的商品策略贯彻到每一个店铺，使整个连锁系统的商品营运容易控制，对于季节性变动修正及新品的增加、滞销品的删减等工作，执行起来效率比较高。
在卡斯美，商品棚割表运用得非常广泛，几乎每家连锁店的每个店铺都有商品棚割表，它是管理控制商品最基本的工具。
因此一个店在开设之前，会首先把商品棚割表规划好，再进行一切硬件的设置与进货陈列。
5)新产品的导入在日本，厂商推出新品有固定的日期，一般是春、秋两季各1次。
每年年初，日本大厂商召开新产品发布会，各商业单位采购员到那里去看，对感兴趣的新品就会索取资料。
在导入新品的时候，先要把旧的商品砍掉。
由于计算机程序比较完备，第一次导入新品时，为了避免风险，一般采购员在商品底账上敲进一个记号，先选择标准店铺进行试销，作堆头陈列，统计每天的顾客量、销售额、计算PI（现货）值。
试销一星期，如卖况较好可引进，其陈列面数的安排可与老产品进行类比做出,如卖况不好就不再引进。
在电视上做广告的新品要比别人更快地导入。
6)老产品的淘汰在卡斯美，老产品的淘汰也是采购员的职责之一。
当有新品引进时必先淘汰老产品，否则货架上的商品品目就会越来越多，而陈列面会越来越少，销售额就会下降。
淘汰老产品的标准主要是依据销售额。
采购员根据计算机系统提供的小分类销售报表、商品销售额排序、商品销售量排序、ABC分析、部门管理表等资料，能够非常精确地淘汰掉那些卖况差的品目。
卡斯美的采购管理是现代零售业态和经营方式下的一种管理模式，是现代零售管理模式的重要标志之一。
与传统的商业管理方式相比，这种操作方式使采购职能大大扩展，工作方法和管理手段的技术含量大大提高。
【2】(2) 沃尔玛采购管理分析美国沃尔玛是世界上最大的商业零售企业，1999年全球销售总额达到1650亿美元，在世界500强中排名第二，仅次于美国通用汽车公司。
2001年，沃尔玛公司销售总额达到2177亿美元，超过了通用汽车公司，在全球500强排名中首次跃居第一，成为世界最强的企业。
沃尔玛如今在全球拥有4000余家连锁店，120多万名员工。
在2002年2月最新美国福布斯全球富豪排行榜中，沃尔玛有五位家族成员占据了前10名的位置，他们的财富总和达到1029亿美元。
1)发展连锁经营，用新的经营组织形式改造传统商业沃尔玛公司的创始人山姆·沃尔顿，1950 年在美国阿肯色州本顿威尔镇开办了店名“5－10美分”的廉价商店，只是当地一家名不见经传的小企业。
1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。
截至2001年4月15日，该公司在国内外共有4249家连锁店，分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部由该公司控股，实行直营连锁。
公司总部实行扁平结构的管理体制，下设四个事业部，分别管理着购物广场（含折扣店）、山姆会员店、国际业务和物流业务。
两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。
店铺销售的所有商品，除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求，由店铺在附近自行采购外，全部要由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。
这种连锁经营的模式，使得沃尔玛公司具有强大的市场竞争能力。
第一，沃尔玛公司与生产企业直接挂钩，集中采购、配送，既减少了中间环节，又降低了进货成本。
因此沃尔玛购物广场销售的商品，比其他商店的同类商品一般要便宜10％左右。
第二，供应商把商品送到配送中心后，公司的检验部门运用多种技术手段，对商品质量进行严格检验，防止假冒伪劣商品进入商店，影响整个公司声誉。
第三，沃尔玛公司的商店管理部门通过对市场形势进行不间断的分析研究，及时提出经营模式和销售策略，从而使得整个公司的经营管理始终保持较高水平，在竞争中处于有利地位。
第四，沃尔玛公司除了通过订货的方式，向生产企业反馈市场和消费信息以外，还不断开发公司自有品牌。
这种做法不仅直接指导生产者调整产品结构，改进产品质量，而且由于自有品牌的市场独占性，也使得沃尔玛公司获得了较其他商品更高的利润。
2)推进现代物流配送，用高新技术改造传统商业1970年，沃尔玛公司在其总部所在地建立了第一个配送中心。
目前，该公司已建立62个配送中心，为全球4000多个店铺提供配送服务。
沃尔玛公司共有六种形式的配送中心：一是“干货”配送中心。
二是食品配送中心，包括不易变质的饮料、易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店。
三是山姆会员店配送中心，它批零结合，因为有的会员是小零售商。
四是服装配送中心，不直接送货到店，而是分送到其他配送中心。
五是进口商店配送中心，为整个公司服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其他配送中心。
六是退货配送中心，接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣商店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。
为了满足美国国内3000多个连锁店的配送需要，沃尔玛公司每年的运输总量达到77.5亿箱，总行6. 5亿公里。
合理调度如此规模的商品采购、库存、物流和销售管理，离不开高科技的手段。
