集团公司财务共享服务中心的构建策略

企业财务共享中心构建存在的问题及解决对策摘要：本文以集团公司构建财务共享中心的重要作用作为研究出发点，分析了集团公司财务信息共享中心存在的问题，并提出了有针对性的解决对策。

关键词：财务共享；问题；对策1.集团公司构建财务共享中心的重要作用1.1提升企业财务管理效率企业的财务管理通过构建财务共享中心，有利于实现对集团分公司与子公司的统一化管理，在相同操作标准约束下提升企业财务管理效率。

财务共享服务中心可突破时间与地区的限制，以相同的标准提升数据分析的便捷程度，将财务信息进行分类汇总，使集团财务管理流程更加规范，为领导层开展决策提供精确的数据支持。

集团公司的财务共享服务中心对内可提升财务管理质量，对外可实现规范化管理，向外界提供服务支持，给予中小企业的财务管理开展财务咨询。

1.2提升集团公司内部控制水平财务共享服务中心对集团公司的内部控制具有积极影响，有利于将企业繁杂的财务工作以统一标准进行管控。

企业通过构建财务共享中心，与原本独立的财务核算方式相比，可以提升财务人员的整体水平以及执行能力，实现财务控制环境的优化。

企业只有优化财务共享中心制度，才能建立完善的质量控制体系，防止财务管理过程出现徇私舞弊的情况。

针对企业财务票据、凭证，在财务共享平台可实现票据的信息化管理，在短时间内确保票据及时归档，为财务人员节省更多时间与精力，财务共享平台人员可提升票据凭证的审核与监督力度，确保票据凭证的真实性。

此外，企业运用财务共享中心模式，实现财务流程的信息化管控，也能对财务管理起到良好的监督作用。

1.3规范财务管理流程企业虽意识到财务管理的重要性，但在财务管理制度落实方面还需改进，集团各个地区子公司的财务管理人员较为分散，且人员素质差异化较大，导致不同子公司财务管理水平参差不齐，无法保障财务管理制度准确落到实处，不利于提升财务操作的规范性。

此外，由于集团子公司的领导人员对于财务管理的理解能力不同，也会影响财务管理效率以及业务操作水平。

企业集团财务共享中心构建中存在的问题及解决策略随着全球化和数字化的不断发展，企业集团为了提高效率和降低成本，逐渐开始构建财务共享中心（FSSC）来集中处理财务相关的业务。

财务共享中心通过集成各个子公司的财务流程和系统，从而实现标准化、自动化的财务处理，提高管理效率和降低成本。

在财务共享中心构建的过程中，也会面临一系列问题和挑战。

本文将从财务共享中心构建中存在的问题出发，提出相应的解决策略，以期为企业集团财务共享中心的建设提供帮助和指导。

一、存在的问题1. 战略规划不足在开始构建财务共享中心之前，许多企业集团未能进行充分的战略规划，对财务共享中心的定位和发展方向缺乏清晰的认识。

这导致在实际运营中出现了一些不符合企业整体战略的财务共享中心业务，从而影响了整体的效益和成果。

2. 组织架构不合理在财务共享中心的构建过程中，组织架构设计不合理是一个常见的问题。

一些企业集团在构建财务共享中心时往往只关注业务流程的整合和优化，而忽视了组织结构的调整和优化。

导致了中心内部的沟通困难、决策效率低等问题。

3. 技术系统不完善财务共享中心需要借助信息技术来支持各项业务的运作，然而一些企业集团在构建财务共享中心时，对技术系统的设计和整合存在一定的问题。

一方面是因为技术系统的建设过程中存在瑕疵，另一方面是由于缺乏专业的技术团队来支持财务共享中心的运作，导致了技术系统不完善的问题。

4. 人才培养不足财务共享中心需要具备一定的专业技能和能力来支撑日常运作和业务发展，然而一些企业集团在构建财务共享中心时，对于人才培养和引进存在不足的情况。

人员的专业能力和素质不足，成为财务共享中心发展的一大制约因素。

5. 绩效评估机制不完善财务共享中心的绩效评估机制是保证中心运作效率和质量的重要手段，然而一些企业集团在财务共享中心的建设过程中未能建立完善的绩效评估机制，导致了中心内部的业务运作和绩效评估存在一定的问题。

二、解决策略2. 优化组织架构在财务共享中心的构建过程中，要充分考虑到组织架构的合理性，合理划分岗位和职责，确保中心内部的协调和运作效率。

企业财务共享服务中心构建策略摘要：企业的财务共享服务中心（FSSC）是一种集中化的财务处理方式，可以提高财务部门的效率并促进企业的战略发展。

本文从FSSC的定义、重要性和盈利模式入手，分析FSSC的构建策略，包括组织架构、人员培训、信息技术和财务流程创新。

通过实证研究，验证了本文提出的构建策略对于FSSC的成功实施有着重要的作用。

关键词：财务共享服务中心、构建策略、组织架构、人员培训、信息技术、财务流程创新正文：一、FSSC的定义和重要性财务共享服务中心（FSSC）是一种通过集中化财务处理方式实现财务作业效率提升和研发战略的财务组织部门。

通过集中化处理，可以简化财务业务流程，提高财务加工速度，并优化数据分析处理。

此外，FSSC还能够帮助企业降低成本和风险，提高财务质量和效益，因此是非常重要的财务战略发展方向。

二、FSSC的盈利模式FSSC通过共享财务服务的方式给企业提供收入，其中最常见的盈利模式是成本分摊，即将FSSC固定的费用分摊到业务部门，从而降低总成本，并按照交易数量或复杂度收取一定费用以覆盖运营成本。

三、FSSC的构建策略1. 组织架构FSSC的组织架构应该是一个有效且高度可操作的财务操作单位。

企业需要对FSSC进行适当的组织架构调整，包括设立职能部门、设立跨职能团队以及设置层级，以最大化提高责任清晰性，明确纵向和横向层级关系。

2. 人员培训FSSC的实现和成功实施离不开人在其中的角色。

企业应该为FSSC招聘和雇佣具有财务知识技能和编程技术的高素质员工，并在现有员工中寻找显著的人才。

此外，企业应该提供定期的培训，以更新员工知识和技能，让员工更好地适应FSSC及其业务流程。

3. 信息技术FSSC的实现需要优化信息技术支持，以实现财务数据的快速管理、安全性和可靠性。

企业应该使用现代化的技术平台、数据平台、安全管理系统等，改善FSSC的信息技术建设以达到更加高效、可靠和安全的操作体验。

4. 财务流程创新为了确保企业的高效运作，FSSC应该优化业务流程，并采用最佳实践提高财务准确性和反应速度。

第一章绪论一、研究背景和意义（一）研究背景随着科技的发展，互联网、大数据、云计算，这些信息技术正逐渐改变着人们的生活习惯和工作方式，并不可避免的改变了企业的竞争环境。

财务，作为企业核算和运营的核心工作，更需要与时俱进的改变观念、意识，更新会计理论和实务技能。

财务共享中心，就是在这样的全球化、信息化、网络化的大趋势之下产生的新型的财务管理模式。

本文所分析的财务共享服务中心（Financial Shared Service Center），就是指利用标准化管理原理，将各分公司的财务业务分割成可以重复操作、统一管理的模块，然后对整个集团公司业务流程进行改造，实现信息共享、管理共享、人员共享、运营共享的会计和报告业务管理方式。

管理共享即通过统一的财务管理制度对所有不同国家地区的会计记录和报告进行规范和统一；人员共享即集团与分公司或办事处共享财务、会计人员，节省人力投入；信息共享即将位于不同区域的会计业务通过网络化技术实现财务分析数据的共享；运营共享即在统一的财务政策和融资框架下，全球统一运营，节约集团整体的财务成本和提升运营效率。

“财务共享服务”最初被引入的时候，只是想解决公司内部某些事务性的工作（如财务报销等），通过集中化处理，可以明显降低人力成本，提高此类事务的处理效率。

无心栽柳柳成荫，通过不断加强财务工作的系统化和标准化，国内国外的跨国公司日益重视财务共享服务的推行。

埃森哲公司的有关统计数据表明，凡建有“财务共享服务中心”在欧洲的跨国公司均大幅降低了财务运作成本，而且多数在30%以上。

从最初的30多家到目前超过400家，财务共享服务中心建立的速度正越来越快并将持续发展。

可以预见的是，在未来的5年内，欧美的大型跨国企业至少有70%会投入建设这种新型的财务中心，这也和当前世界经济一体化及信息化大趋势不谋而合。

11陈虎，董浩.财务共享服务[M].中国财政经济出版社，2009（二）研究意义众所周知，时至今日，成本的降低已不局限于成本账面计算与控制，而更多地靠综合运营效率提升来实现。

四是，财务预算管控工作应当重视数据收集，建立审核、批准程序。

举例说明，子公司如果有超出财务预算范围的经营项目需要提出申请，那么子公司的财务管理部门应当首先主动收集申请预算的相关数据与信息，进行汇总整理后，递交给子公司的决策人、领导者，由子公司负责人进行初步审查，审查通过后递交给母公司的决策团队、董事会，召开正式的财务审批会议，集体讨论后，予以审批通过。

五是，财务预算管控与行政管理工作的协调与促进。

为了提升财务预算管理的效果，公司的领导者、决策者首先应当从思想上重视预算管控，学习并掌握财务预算管控的理论知识与管理方法，并将其与公司的现实生产需求、经济情况相结合，制定出符合公司现实水准的预算管控策略。

在此基础上，加强公司经营管理制度的构建，利用行政管理手段，辅助财务预算管理工作的开展与执行，制定严格、明确的绩效评估与考核人事管理机制，保护公司员工的劳动生产积极性，为公司创造更多的经济效益。

六是，财务预算管理应当不断拓展管控范围，吸收新知识，创新管理手段。

财务预算管理作为公司经营管理中的重要分支项目，对于维持公司稳定、健康、可持续发展，具有不可替代的核心关键作用。

随着市场经济的飞速发展，新型领域与事物不断涌现，公司应当关注新知识、新技术和发展新趋势，根据公司经营项目、生产活动的拓展、创新，适度变更、调整财务预算管控方法与策略。

公司在制定财务预算管理策略的同时，可以根据生产项目、经营活动的类型划分不同，对财务预算管理工作也实施对应的类型划分，确保公司的全部生产活动、组织管理活动，都在财务预算管理的指导与控制之下，顺利、稳定地执行与完成。

公司的财务管理人员也应当不断学习新知识、接收新资讯，了解国际、国内有哪些关于预算管控理论的最新研究成果，通过财务管理人员自身素养、职业能力的提升，推动公司财务预算管理水准的整体提升。

综上所述，公司应当重视并做好财务预算管理工作，针对公司劳动生产、组织运营中的现实问题、发展需求，制定出切实可行的财务预算目标和执行计划方案，通过财务预算管理工作的开展，转变公司生产经营模式，为公司创造更多的利润与收益。

关键词：铁路运输集团公司；财务共享；业财融合；高质量发展“十三五”时期，铁路运输企业依据国家战略发展规划，在促进国民经济发展，扩大内需、科技创新、改善民生等方面都作出了历史性贡献。

铁路运输企业市场运行体制与公司框架结构的建立，促进铁路运输企业逐步走向规范化市场经营轨道。

铁路运输集团公司财务共享中心模式的构建，是对现有财务管理模式的尝试，是实现新模式下财务管理的转型。

本文通过对传统模式下财务管理存在的主要问题进行剖析，进而研究铁路企业财务共享管理模式构建，对促进铁路运输企业市场化进程的影响，对现有铁路财务管理体系的冲击，提出加快财务管理转型的有效措施。

一、当前铁路运输集团公司财务管理模式存在的问题（一）铁路运输集团公司所属各单位财务核算水平参差不齐铁路运输企业根据业务管理的特点，划分为车务、机务、工务、电务、建筑及其他等系统，每个系统按照地域及服务的线路不同，划分为若干基层站段，每个站段根据业务管理需要，内设立财务核算机构，分别核算各单位经营活动与经营结果。

由于各单位财务人员素质与业务水平不同，对财务知识的理解与处理方法的差异性，导致集团公司各单位财务核算水平参差不齐，财务会计记录和报告的规范性难以标准统一。

（二）铁路运输集团公司所属各单位财务监督作用发挥不一由于各区域单位作业标准不统一，容易形成操作层面的个性化与差异化，导致企业经营结果不同；各单位财务人员对新财经知识把握程度不一，发挥财务参谋与助手作用程度不同；同样的经济类型业务，往往会有不同的意见与分歧，影响企业经营结果及财务监督作用的发挥。

（三）铁路运输集团公司所属各单位落实风险防控不到位集团公司作为运输指挥与管理的核心中枢，在全面管理与协调工作上发挥引领作用，但具体运行的基层站段单元，具有高度的经营自主权，在落实集团公司全面预算管理和争取利润效果上富有个性化。

因此，各单位对外经营活动中，对风险识别与风险应对策略把控不同，处理各类风险事件结果具有差异性，导致集团公司风险事件屡出不穷，影响集团公司经营质量结果。

财会信息化】构建财务共享服务模式的策略近年来，随着经济全球化和信息技术的推进，财务共享服务成为跨国企业集团广泛关注和采用的一种新型的财务管理模式。

本文在此分析企业集团构建财务共享服务模式的动因，并提出构建财务共享服务模式的策略。

一、构建财务共享服务模式的动因1、支持企业集团的发展战略。

随着经济全球化的推进，越来越多的企业集团实施了全球化扩张战略，并迅速在世界各地建立了分（子）公司。

同时，伴随着企业集团的不断扩张，在全球建立分（子）公司的同时，也建立了相应的财务组织，使得企业集团财务管理形成了一种分散式的财务核算及管理模式。

分散式财务管理模式不仅使得财务管理效率低下，而且使成本大幅增加，制约了企业集团发展战略的实施。

而财务共享服务模式将分散在不同分（子）公司的共同业务提取出来，放在财务共享服务中心完成，使得原来几百人在不同的分（子）公司完成的工作（登记总账等）现在只需由一个共享服务完成，从而提高了财务核算的效率。

2、强化财务管控。

随着企业集团规模的扩大，分散在全球不同国家的分（子）公司财务组织是相对独立的。

由于不同分（子）公司财务核算和财务处理的不一致性，各分（子）公司的财务状况和经营成果须通过报表层层汇总到集团总部，使得集团管理者很难监控基层业务单位及分（子）公司的财务状况和经营成果，从而导致整个集团运作效率低下，资源配置协同难度较高。

在财务共享服务模式下，服务中心通过制定统一的财务核算标准和核算流程，实时生成各分（子）公司的财务信息，并通过网络为各分（子）公司和集团总部的管理者监控提供支持。

3、降低财务管理成本。

Deloitte 咨询和国际数据公司通过对50 家《财富》500 强企业的调查表明，财务共享服务项目的投资回报率（ROI ）平均为27%，员工人数可以减少26%。

二、构建财务共享服务模式的策略财务共享服务模式通过提高财务运作效率和客户满意度，优化、细化财务流程，实时监控分（子）公司的财务状况和经营成果，最终推进企业集团发展战略的实施，因此，财务共享服务模式已成为跨国企业集团实施全球化扩张战略的必然选择。

集团企业财务共享服务中心的构建作者：张楠李宁来源：《今日财富》2022年第04期在现代市场经济中，越来越多的大型成熟企业面临着较为严重的管理问题，严重制约着企业的快速发展。

为适应激烈的市场竞争环境，在集团企业建立财务共享中心十分必要，在优化企业人员配置的同时，可以强化企业对财务的管控力度，通过对企业子公司的业务进行标准化作业，以提升企业财务管理的效率，促进财务职能的有效变革，实现低成本、高时效的财务管理。

本文从在集团企业建立财务共享服务中心的必要性出发，针对集团企业现阶段财务管理存在的主要问题进行分析，并针对这些问题提出了在集团企业建设财务共享服务中心具体策略，旨在对合理集团企业的资源优化配置和提升集团企业的财务管控能力提出针对性建议。

随着市场经济的高速发展，部分集团企业面临诸如管理成本高、管理难度大、组织架构繁多等严重问题，并由此衍生出相应的财务管理问题：如集团企业财务组织层级多，造成企业难以监控到位，管控风险大的问题;又如子企业管理跨度大，标准不一致等问题，导致大量的管理成本输出浪费，严重制约着企业的快速发展。

随着国际化进程的不断加快和科学技术不断发展，传统的企业财务管理模式面临着新的机遇和挑战，为适应激烈的市场竞争环境，推进集团企业的财务管理变革，可以利用新型的财务管理理念——财务共享服务中心。

在集团企业构建财务共享服务中心，能够有效提升集团企业的市场竞争力，强化集团企业对财务的管控力度。

现阶段，财务共享服务中心正作为一种全新的创新型管理模式，在我国的集团企业中发挥其应有的作用。

一、集团企业财务共享服务中心建设的必要性共享服务指从企业中分离相应的专业性较强的组织部门来为企业的内、外部提供专业的服务。

在集团企业建立财务共享服务中心，可以从集团企业的财务管理部门和信息技术部门抽调部分精英人员，利用他们的专业的技术素质、可靠的业务素养和在企业中的标准化处理方式，对企业中单独的管理部门重新分类汇总来形成独自运营的业务部门，将部门的资源进行相应的整合和优化，最终达到成本减少、效率提高的目的，以为集团企业的健康发展提供可靠保障。

数智化背景下企业财务共享中心的构建策略目录1. 背景与意义 (2)1.1 数智化转型趋势 (3)1.2 企业财务共享中心建设背景 (4)1.3 财务共享中心在数智化背景下带来的价值 (5)2. 战略目标与定位 (7)2.1 战略目标设定 (8)2.2 财务共享中心定位与功能定位 (9)2.3 与企业数字化转型战略的融合 (11)3. 构建架构与组织 (12)3.1 组织架构设计 (13)3.2 信息化平台构建 (14)3.3 流程再造与优化 (15)3.4 人才资源配置与培养 (16)4. 核心能力建设 (18)4.1 数据驱动的决策能力 (19)4.2 智能化自动化运营能力 (20)4.3 一体化服务协同能力 (22)4.4 风险控制与合规保障能力 (23)5. 实施路径与挑战应对 (24)5.1 实施路径规划 (26)5.2 关键风险与应对策略 (28)5.3 成功案例分享 (29)6. 未来展望 (30)6.1 财务共享中心的发展趋势 (31)6.2 企业应对未来挑战的建议 (33)1. 背景与意义随着科技的飞速发展，智能化技术正逐渐渗透到各行各业。

在这样一个数字化、智能化的时代背景下，企业的运营模式和管理方式也正在经历深刻的变革。

财务共享中心作为现代企业管理的重要基石，其构建不仅关乎企业内部资源的有效整合，更是提升企业整体竞争力、实现可持续发展的重要途径。

数智化技术的引入，为传统财务管理模式带来了颠覆性的变化。

大数据分析、云计算、人工智能等先进技术的应用，使得财务数据的处理更加高效、精准，为企业决策提供了更为可靠的数据支持。

智能化技术的应用还极大地优化了财务流程，降低了人力成本，提高了工作效率。

随着全球化和市场竞争的加剧，企业面临着前所未有的挑战。

为了保持竞争优势，企业必须不断优化管理，提升运营效率。

财务共享中心正是这一背景下应运而生的重要工具，通过构建财务共享中心，企业可以实现财务管理的集中化和标准化，进而提高资源利用效率，降低运营风险。