技术创新战略管理ppt课件

企业核心竞争力与发展规划
管理规范分析 (基础竞争）
无差异竞争 （价格竞争）
资源竞争分析 （条件竞争）
竞争对手分析 （限制性竞争）
核心竞争力
有差异竞争 （101竞争）
标杆竞争 （学习竞争）
市场竞争分析 （无限制性竞争）
人力资源竞争 （核心竞争）
机构发展
脚踏实地的变革
• 全面导入危机管理； （意识基础） • 组织、管理模式优化；（势在必行） • 操作手册建立健全； （规范管理） • 中层队伍素质培训； （纲举目张） • 人力资源管理导入； （轴心管理） • 测评、绩效考核实施；（重中之重） • 薪酬、用人机制改革；（落在实处） • 学习、培训体系建立；（长期坚持） • 专业化营销网络建设；（市场经济） • 数字化管理神经系统。（必然趋势）
“管理模式”危机
• 一抓就死、一放就乱； • 一远就瞎、一大就垮； • 塔式管理的边际矛盾； • 部门经理的本位主义； • 无边际管理与矩阵管理。 关键词： • 管理模式老化！
“舒适区”危机
• “舒适区”效应的可怕； • “习惯性”效应的可怕； • “眼前利益”效应的可怕。 • 关键词： • 人无远虑、必有近忧！
“营销疯子”危机
• “十亿人民九亿商”的误区； • “眼镜蛇”与“疯子”误区。 企业营销四要素： • 激励、专业、团队、网络。 关键词： • 市场不疯！客户不疯！
“授权”危机
中国授权
西方授权
• 必须认识你；
不必认识你；
• 必须相信你。
不必相信你。
结果：无人可授权 。 结果：迅速扩张！
关键词：
• 授权模式老化！
岗位工作指导
• 五表： 工作关系表；任职资格表；岗位责任表； 工作标准表；资源配置表。

5．战略实施要点 （1）战略时机把握，技术机会，产业机会，
市场机会进行分析 （2）资源配置，资源、设备仪器，人力等做
出规划，确定基本来源和供给方式 （3）人力资源开发，引进、培养、使用做出基
本安排 （4）运行机制设计，研发机构内部，相关活
动之间（制造、设计、营销部门）运行模式，激励 方式进行设计
（5）技术创新活动的组织
需要专门的材料（纵 向一体化）
工厂具有通用性、某 些部门开始专业化
大规模，对某特定产 品高度专门化
各种关系协调项目小 组
强调结构、目标、程 序和规则
流动阶段：各竞争者对产品设计和使用特征进 行大量试验——产品创新率高，很少注意产品的制 造工艺，工艺创新率明显偏低。
例如：汽车工业 几十家汽车厂生产了各式各 样的汽车，电力的、蒸汽动力的。
（二）按市场竞争策略分类
1）总成本领先战略 2）产品差异化战略 3）集中的降低成本策略 4）集中的特定产品战略
竞争战略的选择对技术创新战略有重要影响，
特别是产品创新和工艺创新的安排和优先序的安 排。
竞争战略与技术创新战略 竞争战略与技术创新战略
成本领先
产品差异 集中降低成 集中的特色经
化
本
营
产 降低原材料费 提高质量 品 用、改进制造 改善外观 创 工艺、改善后 便于发运 新 勤供应
3）组织管理方式上，从具有企业家精神的企 业向职能导向的企业转变
如加强创新管理，推进渐进创新会带来巨大 的价值 ：
60瓦灯泡，从1.6美元/只——0.2美元/只，照明量提 高了175%，每个灯泡的劳动时间从3分钟降至0.18分，工 艺从11个独立工序、松散的工作间、极大依赖工人技能— —数工人一台机器的简单操作。

2023
PART 03
创新战略与实施
创新战略制定
总结词
明确创新目标与方向
详细描述
在制定创新战略时，需要明确创新的目标和方向，考虑企业内外部环境、资源条 件、市场趋势等因素，制定出具有可行性和可操作性的创新战略。
创新资源整合
总结词
优化配置与高效利用
详细描述
创新资源的整合是实现创新的重要保障，包括人才、技术、 资金、设备等资源的优化配置和高效利用。通过合理的资源 整合，可以提高创新效率，降低创新成本。
敏捷开发
总结词
敏捷开发是一种灵活、快速响应变化的开发方法，强调团队合作、快速迭代和用户反馈。
详细描述
敏捷开发的核心思想是快速响应变化，通过短周期的迭代开发来不断优化产品。它强调团队合作和沟通，鼓励团 队成员之间的自组织和跨职能协作，以实现共同的目标。敏捷开发还注重用户反馈，通过及时调整和优化产品来 满足用户需求。
学习培训
提供学习和培训机会，帮 助员工提升创新能力，鼓 励员工持续创新。
创新文化培育
开放包容
鼓励员工敢于尝试、勇于 失败，营造开放包容的创 新氛围。
鼓励合作
倡导团队合作，共同解决 问题，激发集体创造力。
持续改进
追求持续改进，不断优化 和改进产品或服务，保持 竞争优势。
2023
PART 05
创新风险与应对
案例二：特斯拉的商业模式创新
总结词
电动汽车领域的商业模式创新
详细描述
特斯拉汽车公司通过将电动汽车与可再生能 源相结合，创新地推出了充电网络和电池更 换站等配套设施，改变了传统汽车行业的商 业模式。这种创新使得电动汽车成为可行的
选择，对全球汽车行业产生了深远影响。

战略整合理论
势力战略——第四维战略
• 势力经济 • 跨过公司战略演变对中国企业国
际化影响 • 中国国际化转型战略思考点
势力战略企业表现
发达国家企业战略表现
• 全球扩张 • 品牌强攻 • 垄断技术标准 • 占据高端生产 • 分散经营 • 输出模式 • 控制资源 • 追求势力经济
3.3 方法创新
新经济时代： 知识阶层成为社会的主体
九是，分配方式不同：
传统工业经济时代： 主要是“岗位工资制”， 人们都被钉在岗位上
新经济时代： 过渡到“按业绩付酬制”， 凭自己的业绩，在市场上获得相应的价格。 员工同企业之间没有人身依附， 每个人都是经济的主体，都是主人。
十是，经济发展基础不同：
传统工业经济： 以人的体力劳动为特 征，对自然资源初级 加工的物质财富为基础
科学决策
决策是为达到一定目标，从多个可 行方案中选择一个合理方案的分析 判断的过程。
★ 把握企业生命周期规律
• 既要增强能力“做大作强”企业， 更要变换策略“搞死做亡”企业
*现代企业成长过程
STATE
稳定
退出
诞生
战略定义企业寿命
传统工业经济的推动力量， 是蒸汽机技术和电气技求
新经济的推动力量，是电子 和信息技术革命以工业经济： 主要是制造业
新经济时代： 是制造业、服务业和信息业 逐步一体化，提供知识和信 息服务将成为社会的主流。
构筑势力经济
规模经济模式
C
特征： •企业内部反应 •封闭系统 •极限指标难以确定 •企业运动减速逼近极限 •市场对接僵硬 •实践过程难以实现
传统工业经济时代 （Eisenhardt,K.
提出“国家竞争力”、“产业集群”等新概念。 按差异化或低成本的战略选择协调公司活动的全套系统

管理经济学还为企业提供了风险评估和成本控制的方法，帮助企业在技术创新过程中降低风险、提高效 率。
管理经济学在技术创新中的具体应用
利用管理经济学分析市场需求，预测技术创新的市场潜 力，为企业制定创新战略提供依据。
利用管理经济学分析市场竞争格局，制定竞争策略，提 高企业在技术创新领域的竞争力。
通过管理经济学成本收益分析，评估技术创新的经济效 益，为企业决策提供数据支持。
技术创新的重要性
技术创新是推动经济发展的重要动力 ，能够提高生产效率、降低成本、增 强企业竞争力。
技术创新是推动社会进步的重要力量 ，能够改善生活质量、提高资源利用 效率、保护环境。
技术创新的类型
突破性技术创新
具有重大影响的技术创新，能够开创全新的产品或市 场。
渐进性技术创新
在现有技术基础上进行的小幅改进或优化，旨在提高 产品性能或降低成本。
合理的组织结构能够为技术创新 提供良好的平台和环境，有利于 创新思想的产生和实施。
02
创新文化对技术创 新的影响
积极向上的文化氛围能够激发员 工的创新热情，推动技术创新的 不断涌现。
03
组织结构与文化的 协同作用
良好的组织结构和创新文化相辅 相成，共同促进技术创新的成功 实现。
06 技术创新的政策环境
等方面的能力。
分析外部环境
评估市场、政策、技术等方面的变化 趋势，了解企业面临的机遇和挑战。
制定战略计划
根据内外环境分析结果，制定企业技 术创新战略计划，包括目标、任务、 时间表和预算等。
技术创新战略的实施
组织与人员安排
建立专门的技术创新团队，明确各部门的职 责和分工，确保战略的有效实施。
资源整合与配置
技术创新的回报。

战略管理为技术创新提供指引
战略管理是对企业全局的统筹规划，它能够为技术创新指明方向，避免盲目创 新，同时通过对技术创新的风险进行评估和管理，降低创新成本。
基于技术创新的战略规划与实施
基于技术创新的战略规划
在制定战略规划时，企业需充分考虑自身技术优势和市场需求，以技术创新为支 撑，制定具有差异化和前瞻性的战略。
技术创新与组织管理的实践经验
总结词
成功的组织管理实践经验可以促进技术创新的发展
详细描述
成功的组织管理实践经验可以促进技术创新的发展。例如，建立有效的激励机制、提供充足的资源保障、搭建良 好的创新平台等，都可以提高技术创新的成功率。同时，还需要不断总结和提炼实践经验，不断完善组织管理体 系和技术创新机制，以更好地支持技术创新的发展。
技术创新过程中的团队建设与合作
团队组建
选拔具备互补技能和经验的成员，组建高效的技 术创新团队。
沟通与合作
加强团队成员之间的沟通与合作，促进信息共享 和知识传递，提高团队效能。
团队文化
培养积极向上的团队文化，增强团队凝聚力，促 进技术创新。
技术创新与人力资源管理的实践经验
案例分析
分享成功的案例，总结技术创新与人力资源管理的实践经验。
管理风险
由于管理的不确定性和复杂性，技术创新过程中 可能会遇到管理失误和管理成本高等问题。
03
技术创新与商业模式
技术创新与商业模式的互动关系
01
技术创新推动商业模式创新
技术创新可以为商业模式带来新的元素和机会，从而推动商业模式的创
新和变革。
02
商业模式创新引导和吸收技术创新
商业模式创新可以为技术创新提供方向和目标，同时能够吸收和整合技
技术创新与技术管理课件

17.07.2020
7 经世致用 管人悟道
Course Grade
10% will be based on class participation; 20% will be based on a short paper (3,000
words), due mid-term; 70% will be based on final examination , due
总营业额23.5亿美元，全美排16位
➢ 没有看到个人计算机的未来，拒绝兼容
17.07.2020
13 经世致用 管人悟道
课前故事：创新英雄的结局
➢ 自1937年起一直是创新英雄 – 偏振滤镜 – 即时成像摄影 – 二战中飞行员用来发现水下潜艇的防反光太阳 镜和风镜
➢ 最初的专利（编号174455）成为了历史上最有价值的单项专利。
17.07.2020
10 经世致用 管人悟道
课前故事：成功创新的案例
宝丽来(Polaroid)公司 ➢ 哈佛大学退学学生Edwin Land于1937年创立了宝丽来
（Polaroid）公司，创造出了一系列革命性的产品； ➢ Edward Land三岁大的女儿Jennifer看到爸爸拍了张照片，
➢ 1940’s末：美国哈佛大学发明磁性记忆圈，1951年卖给 IBM公司，用获得的50万美金创办公司
➢ 1960’s：系列新产品问世：世界上第一台可写方程式的 计算机，自动打字机，落基电脑，300型电脑
➢ 1967年：评为美国成长力最高，最具潜力的少数精英公司 ➢ 1985年：分公司遍布103个国家和地区，员工超过3万人，
信息技术时代知行背离现象 – 对如何做，人们似乎知道得很多，但因为惰性而行动 很少。（问：如何看待人的积极性与惰性？）

精选ppt课件
13
Challenges for Research?…
High
Competitive Maturity/ Competitive Advantage/
Value
Tomorrow's best practices
战略上的卓越
创新 学习 网络 战略性的反应机制
Low
Today’s best practice=
竞争空间
产品战略
产品 平 品种 台
扩展 /发展
产品路径图
技术战略
知识 寻 产权 源
生命 周期
技术路径图全球化
市场细分
战略
前景分析
顾客需求 竞争定位
评估
产品技术 路径图
竞争方式 R&D创新效率
原因 经验曲线
差距 关键成 功因素
能力
价值链 暂时优势
执行
来精源选p:M pt课A件TI/Lucent
15
战略意图
把对顾客和市场需求的理解转化为创新性的产品和系统， 它们具有最高的可见价值。
产品定位：集中关注网络与过程
从层次结构向网络结构转变，强调过程、产品团队成员之间的关系。
认识与管理产品/成套产品的生命周期以及它们支持的顾客。
运用财务信息帮助改进过程。
应用产品路径图拓展与发展成精选套pp产t课品件组合。
正式的交叉功能的团队
正式的阶段模型
在业务单位内部运转的跨 功能项目小组 标准的资源配置 早在一开始就正式介入
精选ppt课件
突破性创新 改变游戏规则，实现跨越 开发新产业、产品/工艺
研究探索新技术 高 发散的、不连续的 基于探索性学习而演化 偶发于整个生命周期

一、外部环境分析
社会 科技
文化
行业、地理
供应者同盟者竞争者顾客
公众
法律
政治 经济
宏观环境
中观环境
微观环境
1、宏观环境
对组织产生影响的政治、经济、法律、技术、社会、 文化等因素的集合。包括： • （1）政治环境——政党、政府的方针、政策、社会 政治气氛。（政治反作用于经济） • （2）法律环境——与组织相关的社会法制系统及运 行状态。组织既要受法律的保护，又要接受法律的 限制，在法律规定的范围内开展活动。（了解行业 基本法规）
SWOT 分析六问
• （1）如何发挥优势来减少劣势（SW) • 如何防止劣势会削弱优势(SW) • （2）如何利用机会减少威胁（OT) • （3）如何发挥优势来利用机会(SO) • （4）如何利用机会来减少劣势(WO) • 如何防止劣势妨碍利用机会(WO) • （5）如何利用优势来减少威胁(ST) • 如何防止威胁削弱优势(ST) • （6）如何克服劣势避开威胁（WT) • 如何防止威胁加大劣势(WT)
• （5）战略是一种观念（perspective）——战略表达了组织对 客观世界固有的认知方式，体现了组织对环境的价值取向和组织 成员对客观世界固有的看法，进而反映了组织战略决策者的价值 观念。
3.战略的基本特征
（1）企业战略具有全局性——根本特征； （2）企业战略具有长远性——具有长效的稳 定性； （3）企业战略具有纲领性——有重点、有指 导作用； （4）企业战略具有竞争性——有特色。
第5章 战略管理(2学时）
战略问题是研究战争全局的规律性的东西。 ---毛泽东
主要内容
• 战略及战略管理的内涵； • SWOT分析法； • 企业战略的层次与类型； • 战略管理的基本过程。

职能层战略
职能层战略概述
职能层战略是关于企业各职能部门的 发展战略，主要关注各职能部门对业 务单元的支持和协同。
人力资源战略
人力资源战略是职能层战略的重要组 成部分，包括人才招聘、培训、绩效 管理等。
财务战略
财务战略是关于企业财务管理的战略， 包括投资、融资、成本控制等。
营销战略
营销战略是关于企业营销管理的战略， 包括品牌推广、渠道建设、促销活动 等。
领导力和执行力是战略实施的重要保障，它能 够推动组织向战略目标迈进并取得成果。
领导者还需要建立有效的执行体系，明确执行流 程、责任分工和考核标准，以确保战略得到有效 执行。
企业文化建设
01
企业文化是组织的灵魂和核心竞争力的重要组成部分，它能够影响员 工的行为和态度，推动战略的有效实施。
02
企业文化建设需要注重核心价值观的塑造和传承，培养员工的归属感 和忠诚度。
通过战略管理，企业可以更好地应对外部 环境的变化和挑战，及时调整自身的发展 策略和业务模式。
战略管理的历史与发展
历史回顾
战略管理的起源可以追溯到20世 纪60年代，当时随着市场竞争的 加剧和企业规模的不断扩大，企 业开始意识到制定长远发展计划
和战略的重要性。
发展历程
战略管理经历了不同的阶段，包 括战略规划、竞争战略、核心能 力等阶段，逐渐形成了现代的战
详细描述
五力模型包括行业内竞争者的竞争能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和购买者的议价 能力五个方面，通过分析这五个方面的竞争力量，帮助企业了解行业结构和竞争态势，从而制定相应的竞争战略。
价值链分析
总结词
价值链分析是一种用于评估企业竞争优势的战略分析工具。