管理是从“管事”演变到“管人”

管理：管人理事还是管事理人所谓管理，究竟是管人理事还是管事理人？两者虽然看起来只是名次顺序的变化，但在具体内涵和实际应用中挥发着截然不同的功用。

传统观念认为，管理即管人理事；就是用规定框架和既定流程管好人力资源。

这种观点先入为主地认定每一个独立个体将按照指引去工作。

理事就是对于不同的事情，结合不同的场景来定制不同的规则，然后让事项的处理达到预期目标。

显然，以上针对人和针对事两个不同对象的具体操作模式具有很大的差别。

事实上，不论管人理事还是管事理人，两者并没有绝对的孰优孰劣之分，只是各自有其针对性的适应场景。

所以在实际的应用当中，应当将对待人和对待事的操作模式用相对独立的眼光看待，相应的规则也要有各自明确的规范。

具体来讲，管事理人的含义是什么呢？就是用既定规章制度和操作流程，让事情在既定规则的引导下，朝着既定方向发展，然后拿出管理者更多的精力和灵活措施来应对人员的协调安排，也就是说，对于事情的管理更多地追求达到统一制式的结果，而对于人的管理更多地去因人而异、因地制宜，应用不同的、灵活的措施和方法，以期达到人力资源效用的最大化，进而“反哺”团队目标达成的最终效果。

管人理事和管事理人的应用效果会随着场景的变化而变化。

下面，我结合自己所在的岗位的工作经历，从党群工作部门负责人的角度，举例阐述我们在日常的工作中怎么样去实践管事理人的理念和模式。

首先是管事。

党建工作包罗万象、纷繁复杂，但始终遵循一套既定的原则规范，有着高度的专业化、标准化、体制化。

工作开展之前，需要制定办事规则，通过规章制度和操作流程，使结果规范化。

我们正在进行中的“‘融•聚’科技党建”品牌建设、新型“四化”党支部建设、支部党建创新项目等，都有强烈的计划性和规范化特征，都需要制定一以贯之的工作方案和行动指南，都是在规范化的流程制度体系下运行的。

近年来，我们每年都更新完善十余项党建制度，也从侧面说明了，规章制度对于党建工作执行层面的意义，这种自上而下的一体化贯彻。

管理中的管人和管事作者：范潇天来源：《祖国》2019年第15期当今不是一个人能够撑起一片天的时代，市场竞争、职场竞争等等已经把团队的重要性推到了一个非常重要的高度。

在竞争中，团队的力量大大超乎个人力量，拥有一支强大的团队，组建或指挥一支强有力的人才队伍，成为当代成功人士的象征。

①而组建和指挥团队，就需要管理。

管理是一种决策，是将理论变为常识，落实到现实问题中，解决实际问题。

作为一个领导者，如何管理好队伍并带好队伍，是一门高深的学问。

企业是变化的，人事是流动的。

培养团队，是内部最重要的一件事。

如果团队不壮大，那么企业的任何战略都无法实现。

②一、管人和管事机构的管理是对人和事的管理，不管在大型企业还是中小型企业，领导者所要面对的，无外乎人和事。

无人就无事，管人与管事相互联系。

管事是目的，管人是手段，目的是根本，机构看重的是做事。

（一）管事，就是指管理者有明确的目标，知道要做什么，要怎么做以及要做到什么程度，然后再选择合适的人去执行。

企业的战略提出了方向性的指导和整体目标要求，具体战略实施要寻求可行措施分解进行。

（二）管人是指领导者对企业各部门负责人员进行管理，通过监督考核等手段，促进员工认真履职、尽责办事，并提高员工的业务能力和工作责任心。

核心是选人、用人、留人，保证信息通畅，减少部门扯皮。

（三）一个组织中的员工可以分为管人者和管事者两大类。

管人者是指那些长期与人打交道的管理人员，或者是处于管理职位的部门领导等。

管事者是指在实际中进行操作，执行决策的人员。

通常情况下，管事者比管人者多。

③初级管理者以管事为主，管人为辅。

级别越高，管人的比重就越大，到高层，绝大多数时间都应该是管人，只有少数时间做事。

管人者与管事者既有分工，又有协作。

管事者要将执行人的执行情况准确反馈给管人者，当最高领导的理念与企业实际不符或与各级负责人——即管事者之间发生分歧时，要通过协商、沟通共同解决问题和矛盾。

并且为了确保企业理念的一致性，领导者还要敢于打破层级概念，深入基层与员工对话，对企业里各种异常的声音进行纠正。

管人与管事邓小平同志曾经说，建设社会主义事业，要精神文明和物质文明两手抓，两手都要硬。

在企业发展中也要紧紧抓住精神和物质两个方面，落实到企业管理层面，就是做好“管人”，以做到精神的高度统一；做好“管事”，以做好企业经营、保证企业良好发展。

二者是辩证统一的关系，如何做好管人与管事，推动企业健康、有活力的发展是每一个企业管理者必须掌握的技能。

做好管人，首先要用企业文化武装头脑，公司成立六十余年来，在公司的不断发展中，形成了博大精深、兼容并蓄的企业文化，思想决定结果，做好企业的管理，就要用良好的企业文化武装员工，做好员工的培训与教导，思想统一之后的爆发力和凝聚力是企业发展的不懈动力和生命源泉；其次培训好下一层管理者，著名管理培训专家余世维博士说过，管理者应该是教练的角色，而不是队员的角色，诸葛亮一生勤勤恳恳，却没能为蜀国培训出很多可以担当的后人，这就说明培训下属、分担责任的重要性，这样既能更好地管理好企业，又能培育出更多的管理者，推动企业发展；再次，纵览大局的前提下，协调各方。

管理者要专注而执着，善识微小变化，能够因人制宜. 因时制宜. 因地制宜，既权衡轻重，又随机应变地应用管理方法，协调好各个方面、各个部门的工作协调，让部分之和的效果大于整体；最后，做好管理者与员工的互动。

领导要有的不只是高高在上的威信感，还要有亲近员工，与民同乐的亲切感，如此能很大提高员工积极性和认同感，极大增强精神方面的凝聚力。

做好管事，第一就要做好企业的管理制度、运作制度。

一个好的企业能做大做强，势必会有一整套的制度来管理人和事，只要管理者按照制度管理事物、员工按照制度做事情，企业就会健康的发展；第二，善于变通，制度是在不同的环境和时代背景下做出的，不是一成不变的，这就要求管理做事情的时候要具体问题具体分析，不能一概而论，以具体情势决定管理之策，通过对各种信息的全面权衡，多方位比较，在沉静中找到各种纷乱因素中的平衡支点，从而作出最合适的行动；第三，高标准做事，古人说“己所不欲，勿施于人”，同样，要别人做好事情，就要自己先成为榜样，树立起公司做事的典范，让员工做事精益求精，以高标准推进企业文化的建立，使员工进行思想层面的自我完善。

管理是从“管事”演变到“管人”管理是“管人”还是“管事”？又或者是“管人管事”，一直是管理学界热衷讨论的话题，其目的无非是寻找解决组织管理问题的有效方案，今天从组织形态管理理论角度给出一个答案，管理是从“管事”演变到“管人”，这是一个动态变化的过程，因此管理方案也要符合这一变化规律。

无论是“管事”还是“管人”，都属于管理基础。

什么是管理基础？管理基础是管理系统建立的依据，是管理思想、制度、方法、措施实现的基础，缺乏管理基础，企业的价值创造活动无法有效进行，运行秩序无法建立。

管理不是空中楼阁，一定会有管理行为的体现，这些行为始终贯穿在价值创造活动中，管理行为的背后是一系列管理思想、理念、方法、工具。

管理基础使管理行为有了依托，从管理行为产生那一刻起，管理基础就发挥作用。

理解管理基础的变化规律，需要从组织形态进化规律谈起。

企业形态进化规律在工业时代，随着市场经济不断发展，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态（形如三角形）、精英价值形态（形如梯形）、客户价值形态（形如链形）、利益相关者价值形态（形如圆形）等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。

企业形态进化规律股东价值形态是1.0时代的最佳企业形态，资本为企业创造主要价值，至今依然存在，但数量大幅度减少；精英价值形态是2.0时代的最佳企业形态,也是人们常说的传统企业，形如“金字塔”，少数精英为企业创造主要价值，绝大多数企业都是这种组织形态；客户价值形态则是新商业时代（3.0时代）的最佳企业形态，创新型团队为企业创造主要价值，这也将是传统企业转型的方向；利益相关者价值形态是4.0时代（智能时代）的产物，尚未到来。

管理基础是构成企业形态的必要组成部分，因此当企业形态演变时，管理基础必然发生演变。

管理基础演变规律随着企业形态不断进化，管理基础经历从“工作”到“人”，体现了人性的演变过程。

当管理基础成为“人”时，企业与市场生态的管理基础趋同，企业边界逐渐消失。

管理只在管3件事：管人、管物、管事管理是企业界人人朗朗上口的名词，但是每个人都知道管理在管什么吗？管理简单来说，就是在管企业内部的事，目的是要得到企业运作的最高效率── 赚到最多的钱，用最低的成本支出。

换句话说，管理就是从企业内部的运作中，做到获利极大化！而管理要怎么做呢？说穿了管理只在管3件事：管人、管物、管事，透过这3件事的最佳化，得到最高的效率，赚到最多的钱！一、管人是管理的首要课题所有的组织都是由人组成，把人管好，让人能把事情做好，就是管人的真谛。

管人又可分为3 个层面：选对人、用对人、管对人。

组织中的人一定要是对的人与好的人，对的人才能做出好事。

如果组织中有不对的人，工作效率一定会大打折扣，所以管理一定要先选人，检查组织中是否有不称职的人，换掉这些人，再选择对的人替补，一定要让组织中都是好的人，能做事的人，管理才会发生效益。

管人的第二步是用对人，把对的人放在对的位置上。

细心的人，做耐烦的事；积极进取的人，做开创的事；保守的人，做守成的事；有创意的人，做创新的事；可以带人的人，要做小主管，赋予带团队之责。

把每一个人都放在对的位置上，给对的工作。

管人的第三步是管对人，用正确的方法管理人。

管人的方法有千百种：单纯听话的人，要直接下命令，指挥做事；爱面子的人，要委婉沟通，循循善诱；能力弱的人，要训练补强，用心培养；能力强的人，要给予空间，让他放手发挥；能独当一面的人，要充分授权，让他带领团队；注重物质的人，要以金钱诱导；喜欢自我实现的人，要强调理想愿景……。

管人的方法要因人而异，适用其人。

二、管理的第二件事是管物物指的是资源、企业经营，组织运作一定要动用到资源。

管理的真谛就是善用「人」及「物」的搭配、运作去完成某一件事，而管理的目的，就是要用最少的资源投入，这就代表最高的效率。

三、管理的第三件事就是做对事，也就是执行执行要讲究流程与方法，要怎么做事，用什么方法？要经过什么流程，才能达到最高的效率？每一个人做事的方法都不一样，在不一样的方法中，总会有一种最高效率的方法，这种方法在管理学中称为最佳实务（best practice），而透过最佳实务，结合完成的工作流程就是所谓的SOP （标准作业流程）。

管理的三个境界就是“管事”、“管人”和“管心”。

孔子年轻的时候做过“委吏”、“乘田”。

“委吏”就是仓库的管理者；“乘田”是管理放牧的初级官员。

这两项工作都是“管事”的。

孔子管事管的很好，所以两年之后他就在当地小有名气了。

管理的核心是对人的管理。

做到中层以上的管理者会发现：其实制度啊、流程啊、法律啊甚至技术，都是人制定的并且因人和环境的变化而不断修改和调整的。

所以孔子说：“古代贤明君王管理国家的方法其实都写在纸上了。

但是这些政策的执行却是因人而异的。

贤明的君王在世就能推广出贤明的政策，把天下治理好；贤明的君王不在位了，那么这些治理国家的好政策也就推行不下去了。

执行起来也就变样了。

初级管理者刚刚晋升为中级管理者遇到的最大挑战就是由“管事”向“管人”的过度。

刚刚进入中层的管理者经常会抱怨工作太忙、政策调整太快、环境变化太快。

甚至有些兢兢业业、每天加班的中层管理者最后只能下岗、降职，其本质原因就是没有及时把自己的角色由“管事”转换到“管人”。

管人的本质就是通过别人来实现自己想要做的事情。

一个人只能管理10个人左右，这在管理学上叫做“管理宽度”。

以企业为例吧，总想管理好企业，只要管理好几个副总和办公室主任就好了。

人的精力是有限的，所以不可以管理太多的人。

管理学上有个小笑话：说耶稣那么聪明，管理13个人还有一个背叛了他。

讲的其实就是一个管理宽度的问题。

那么怎么来管理很多的人呢，传统的方法就是编制问题和组织结构问题。

简单的说就是一个人管理十个人，那么这十个人再每人管理十个人，就可以管理一百个人了。

可是这也存在一个问题，就是如果人数超过十万，那么层级就太多了。

层级多的缺点就是反应速度慢。

管理的最高境界是对心的管理。

我们看每一个优秀的管理者其实都是一个出色的思想家。

小到企业大到国家，高级管理者都是对“心”的管理。

像乔布斯、杰克·韦尔奇，他们都是企业的灵魂，所以他们的身体状况、退休与否都关系着公司股票的价格和企业信心。

管事先管人，管人要管心，古人云：“得人心者得天下。

”说到经营人心，我们不妨先来看一个案例：清代乾隆年间，有个名叫李沙庚的人在南昌城内开了一家点心店。

由于他经营的点心以货真价实而闻名，因此，每天顾客盈门。

遗憾的是，李沙庚在赚钱之后，开始在点心里掺杂使假起来，欺骗消费者。

渐渐地，顾客对他的点心失去了好感，他的生意也越来越冷淡。

一天，书画家郑板桥来店里购买点心，老板李沙庚喜出望外，他乘机邀请郑板桥为他题写店名。

郑板桥很爽快地答应了，于是大笔一挥，洋洋洒洒，写下“李沙庚点心店”六个字。

很快，路人就过来围观，但仍然没有人购买点心。

仔细一看，李沙庚发现店名中的“心”字少写了“一点”。

于是，他赶忙请郑板桥补上“一点”。

熊老师个人号（inte6198110）但郑板桥却说：“这个字没有写错啊。

以前你的点心店生意兴隆，是因为有这‘一点’，现在你的点心店生意冷淡，是因为‘心’字少了‘一点’。

”李沙庚听到这里，恍然大悟，他顿时明白了“做生意就是经营人心”的道理。

从此以后，他痛改前非，坚持诚信经营，注重点心的质量，生意渐渐又变得兴隆起来。

做生意的关键在于经营人心，管理企业的关键其实也在于经营人心。

一个领导者，只有从人性的观点来看人，来了解人的心理，分析和探知人的行为动机，从而针对员工的需要，给予他们尊重、关心，激发出他们的工作积极性，才有可能把人心经营好，把企业管理好。

古人云：“得人心者得天下。

”从古至今，无数朝代更迭都证明了这一点，无数企业兴亡也证明了这一点。

管理者如果想把企业经营好，不仅要注重产品的质量、服务的质量，更重要的是管理好员工的心，让员工对你充满忠心，对工作充满责任心、对公司充满事业心和归属感。

这样，企业才有凝聚力，团队才有竞争力。

有一家民营企业在老板的带领下，在短短的几年之内，从一个小公司壮大成一个规模宏大的企业，并建立了自己的工业园。

当别人问他成功有什么秘诀时，他颇有感慨地说：“做企业的本质是做人，是经营人心。