流程优化管理制度
1.0目的
在成本、质量、服务和速度等方面取得显着的改善，使得企业能最
大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。通过辨
识、分解、评估业务流程中各个环节，对不必要的流程进行删除、压
缩、重排等流程管理手段，以有利于开发客户价值为标准，重新设计业
务流程，重新建设组织架构，重新改造经营管理模式。从而保持企业在
竞争中获得领先的竞争能力。
2.0适用范围
裕富宝厨具设备（深圳）有限公司所有设计的流程。
3.0程序
3.1董事长、董事或职能部门根据流程运行现状提出流程改进
的目标或要求。
3.2流程总设计师根据3.1要求分析流程现状，确定流程优化层
级（选取流程层级），确定是否
对现状流程优化，还是对关键流程或流程体系优化。形成流
程改进初步方案（确定流程优
化路径）。
3.3根据流程改进的初步方案对现有业务流程评估。主要是通
过评估、分析、发现现有业务流
程存在的问题和不足，实现途径包括绩效评价、事故检讨、
客户反馈、检查控制和学习研
究等。
3.3.1绩效评价：根据公司、部门的目标绩效完成情况，分
析评估相关业务流程的质量和运
作状况。
3.3.2事故检讨：公司运营过程中发生较严重的事故时，应
分析评估相关业务流程的质量和
运作状况。
3.3.3客户反馈：流程客户（包括直接、间接客户和内部、
外部客户）通过投诉、抱怨、调
查反馈、消极反应等方式传递意见时，应分析评估相关
业务流程的质量和运作状况。 3.3.4检查控制：主动性地对相关业务流程的运作状况进行
定期或不定期的检查以及管理部
门在行使审核程序时，都可以分析评估业务流程的质量
和运作状况。
3.3.5学习研究：组织和个人在主动的学习过程中，以及在
做标杆研究时，都可以对业务流
程的质量和运作状况进行分析评估。
3.4流程分析。主要是分析流程评估中发现的问题和改善机
会，为后一步的改进行动提供指引，
分析内容包括性质分析、原因分析、干系分析和实施分析。
流程优化的误区：优化的仅仅是流程
越来越多的企业开始关注流程和流程优化，因为流程优化对他们来说具有很强的现实意义。价值链是价值产生和增值的过程，而企业核心流程的顶层就是价值链。流程关系着企业运营的效率和效果，关系着企业的成本和质量，关系着企业的内控和风险水平。流程管理已经成为现代企业竞争力的核心，因而受到越来越多企业的关注，他们都希望能够通过流程管理使自己企业能够更有效率地良性运转。
流程管理到今天已经不再是新鲜事物了，不管是GE（美国通用）还是丰田，麦肯锡还是埃森哲，流程管理的理念和方法早已经被企业管理者和管理顾问们用各种方式去研究、提炼、解读和传播。国内诸多大大小小的企业，从银行到电信运营商，生产型到流通型，从集团公司到供应链，大家都在研究如何去应用。虽然时至今日，流程管理的理念、方法、工具都已经比较成熟，但在实际操作中如何去实现却不是容易的事，因为人们常常容易陷入流程优化的误区，这个误区是就业务本身来探讨流程优化。
企业是一个系统，我常常这样讲，因为这是我们分析管理问题的一个基本前提，离开这个前提常常会犯错误。我们总会说在战略的指引下，进行流程体系的建设或者优化。实际上，我们在做流程优化的时候真的考虑战略了吗？那多半仅仅是一个给自己的好听的幌子，其实我们自己知道这有多么虚幻。不过有一点是切实的也是必须注意的，那就是企业管理是一个复杂的系统，流程优化需要考虑这个系统的整体效果。这个整体效果不单单是业务，更不能局限于业务的局部，否则的话就容易陷入误区：一部分流程被优化了而损失的是组织的其他资源，包括人力物力、整体的效率和效果、风险以及企业经营目标的偏差。
我们听到最多的是业务流程优化，那么管理的其他方面在哪里呢？企业的诸多职能是在价值链上管理和配置资源的，所以在流程优化的时候不能把管理职能和业务割裂开，更不能把业务和业务割裂开。这听起来有点玄，不过事实如此。
打个比方来说，这就好像是我们要让一个城市的交通更顺畅（比如让人头疼的北京城），我们必须考虑北京城的发展战略和整体规划，因为要为未来留有足够的可扩展空间；我们必须考虑政治因素，因为如果让长安街承担太多交通压力的话一旦有因政治活动而交通管制那就是噩梦；我们必须考虑人文景观，在著名景点附近不要让交通量太大；我们毋庸置疑地要考虑经济性，在地下修几层地铁要花多少钱能拉动经济多少；甚至设计车速多少能让噪声不至于过多影响人们生活这样的问题......这些因素都不是交通本身的因素，是这个系统的诸多功能，我们可以理解为各种职能的问题。
流程优化管理制度
1.0目的
在成本、质量、服务和速度等方面取得显着的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。通过辨识、分解、评估业务流程中各个环节，对不必要的流程进行删除、压缩、重排等流程管理手段，以有利于开发客户价值为标准，重新设计业务流程，重新建设组织架构，重新改造经营管理模式。从而保持企业在竞争中获得领先的竞争能力。
2.0适用范围
裕富宝厨具设备（深圳）有限公司所有设计的流程。
3.0程序
3.1董事长、董事或职能部门根据流程运行现状提出流程改进的目标或要求。
3.2流程总设计师根据3.1要求分析流程现状，确定流程优化层级（选取流程层级），确定是否 对现状流程优化，还是对关键流程或流程体系优化。形成流程改进初步方案（确定流程优 化路径）。
3.3根据流程改进的初步方案对现有业务流程评估。主要是通过评估、分析、发现现有业务流 程存在的问题和不足，实现途径包括绩效评价、事故检讨、客户反馈、检查控制和学习研 究等。
3.3.1绩效评价：根据公司、部门的目标绩效完成情况，分析评估相关业务流程的质量和运 作状况。 3.3.2事故检讨：公司运营过程中发生较严重的事故时，应分析评估相关业务流程的质量和 运作状况。
3.3.3客户反馈：流程客户（包括直接、间接客户和内部、外部客户）通过投诉、抱怨、调 查反馈、消极反应等方式传递意见时，应分析评估相关业务流程的质量和运作状况。
3.3.4检查控制：主动性地对相关业务流程的运作状况进行定期或不定期的检查以及管理部 门在行使审核程序时，都可以分析评估业务流程的质量和运作状况。
3.3.5学习研究：组织和个人在主动的学习过程中，以及在做标杆研究时，都可以对业务流 程的质量和运作状况进行分析评估。
3.4流程分析。主要是分析流程评估中发现的问题和改善机会，为后一步的改进行动提供指引， 分析内容包括性质分析、原因分析、干系分析和实施分析。
深圳雷柏科技股份有限公司 P1/8 4/28/2013
ShenZhen Rapoo Technology Co.,Ltd. 文件编号：RAPOO- 文件层级：
Rev：
流程责任人： 文件名称：流程优化与发布管控流程
一、流程关系
上一层流程文件名 上一层流程文件编号 与上一层流程的链接关系
下一层流程文件名 下一层流程文件编号 与下一层流程的链接关系
二、概念定义
1、流程
流程是一组共同给顾客创造价值的相互关联的活动进程，一个完整的流程应该包括以下十三个部分：
<1> 流程名称、编号及版本
<2> 本流程在流程体系中的定位
<3> 范围
<4> 目的
<5> 流程绩效及绩效测算方法
<6> 概念定义
<7> 部门岗位及职责
<8> 流程图
<9> 操作步骤说明（部门、岗位、职责、输入、操作过程和方法、输出）
<10> 相关文件
<11> 文档模板
<12> 文件会签及审批表
<13> 修订记录
2、端到端流程
如果流程设计的活动过程，是从客户（包括内部客户和外部客户）的需求出发，到客户需求满足结束，则此流程称为端到端流程
3、流程利益相关方
流程利益相关方，是指与流程活动和流程绩效相关的职能部门和人员，包括：
1、为流程提供资源支持的职能部门和人员
2、执行流程规定活动的职能部门和人员
3、流程规定活动的协力职能部门和人员
4、流程绩效的直接受益人
5、受流程绩效直接影响的职能部门和人员
4、流程责任部门/流程责任人
流程责任部门是指对流程绩效负责的职能部门，其负有组织公司资源支撑流程的运行及监控流程各环节执行效果的职能。流程责任部门的主管为流程责任人。
深圳雷柏科技股份有限公司 P2/8 4/28/2013 三、范围
