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福特全球8D问题评估方法D0-准备福特全球8D方法应急反应措施（ERA）1.是否已评估了应急反应措施的必要性？2.如果已采取应急反应措施，是否对此进行了核实？3.如果已采取应急反应措施，是否有效？G8D 应用标准4.是否已定义和量化了问题点？5.发生问题的G8D客户和受影响方是否已被确定？6.对问题点量化是为了论证是否存在业绩的差异，在开始之前，要根据问题的（严重性，紧迫性及发展趋势）进行优先级的划分？7.问题的原因找到没有？8.管理层是否答应负责致力于问题根本原因的解决并避免再次发生？9.问题的复杂性是否超出了一个人解决问题的能力？其它10.新8D是否与现有的8D相同？日常工作（适当）11.所有的变更（比如：FMEA，控制计划，过程流程）是否文件化？12.是否对可测量进行了评估？13.G8D报告是否更新？D1-成立小组准备1.是否确立了通常团队开会的时间和地点？2.会议室是否方便使用？3.团队组建完后是否建立了成员之间的关系？4.让成员们集中精力在团队活动的准备是否充分？5.每次会议是否突出目的？6.每次会议议程是否都通知到位？成员人数7.对问题有影响的人员是否参与？8.是否有代表G8D客户的观点？9.每个人是否都有作为一个团队的理由，并与他们进行沟通？10.这个团队是否足够大以包括所有可能的输入并足够小以有效地行动？11.成员人数是否反应了问题目前的状况？12.所有成员是否与这样的人数达成一致？产品/过程的知识13.是否具有所要求的特殊技能或经验？操作步骤和工作关系14.是否明确了团队的目标和成员的角色？15.团队是否有足够的决策权来完成目标?16.是否为内部和外部的团队信息制定了交流计划？17.是否各个成员都同意并理解团队目标？角色18.是否确定了团队的冠军？19.是否确定了团队领导？20.每个成员的角色和职责是否明确？21.是否考虑需要一个人来指导整个过程并管理团队意见？日常工作22.所有的变更（比如：FMEA，控制计划，过程流程）是否文件化？23.是否对可测量进行了评估？24.G8D报告是否更新？D2-描述问题问题的陈述1.是否回答了“出了什么问题？”？2.是否重复问为什么提出这个问题“我们肯定知道为什么发生这个问题吗？”3.一个具体的问题陈述是否已进行详细说明（客观事实和缺陷）？问题的描述4.是否做了分析（什么，何时，何地，有多大）？5.如果这个问题以前发生过，是否用以前的经验来判断？6.是否确定了目前的过程流程？7.如果任何原流程发生了变化，对此有相应的评估吗？8.是否对过程的细节进行了评审以确定问题最开始出现在哪儿？9.有考虑/评估过问题的类型吗？10.类似零件和/或部件对于同样的问题有过评审吗？11.是否已搜集了所有需要的数据并对其加以了分析？12.是否评估了应急反应措施所影响的数据？13.是否获得了问题的客观依据？14.是否完成了因果关系图？问题的类型15.明确问题是否描述了“有所变更”或“从未发生”的情况吗？问题描述的评估16.问题的描述是为了确定客户和/或受影响方正经受什么影响吗？17.是否对与管理层评审问题的必要性进行了评估？18.是否做了留出财务储备的考虑？19.是否考虑了有关此问题的道德上、社会上或法律上的义务？日常工作20.所有的变更（比如：FMEA，控制计划，过程流程）是否文件化了吗？21.是否重新考虑团队的组成？22.是否对可测量进行了评审？23.是否确定了服务行动的需要？24.G8D报告是否更新？D3-临时遏制措施（ICAs）ICA实施之前1.是否确定了需要临时遏制措施吗？2.ERA的评估是否帮助选择“最好的”ICA？3.G8D客户和/或支持者的咨询是否对ICA选择建立标准？4.基于建立的标准，ICA是否给利益和风险提供了最好的平衡？5.ICA是否100%避免了问题对客户的影响？6.ICA是否已被验证了？7.ICA的是否物有所值且易于实施？计划8.相关部门是否参与到决策这个计划？9.是否有考虑APQP这样的个工具（例如，FMEA、控制计划、指导书）？10.包括行动步骤的计划是否有考虑谁在何时需要做什么？11.ICA是否考虑了顾客的观点？（如果有要求）12.得到顾客的批准了吗？13.确定了有效的方法吗？14.是否有考虑什么可能出错和偶发情况的措施？15.是否可获得实施资源并够用？实施以后16.有效数据是否说明了正在保护G8D客户17.是否对ICA的改进进行了评估？日常工作18.所有的变更（比如：FMEA，控制计划，过程流程）是否文件化？19.是否重新考虑团队的组成？20.是否对可测量进行了评审？21.是否确定了服务行动的需要？22.G8D报告是否更新？D4-确定并验证根本原因和遗忘点根本原因1.问题描述的实际信息（对/错）是否已更新？2.“是”和“不是”的差别找到了吗?3.由于变更引起的问题，变更的差异找到了没有？4.在D2中形成的理论是否测试了所有的事实？5.最可能的原因说明了D2中所有的事实吗？6.积极地和/或被动地验证根本原因吗？7.根本原因分析足够深入吗（我们不需要知道根本原因为什么发生）？一个以上的根本原因8.是否有选择性的评审其原因以确定它们说明了问题描述（例如，期望完成的水平可否达到）？9.如果可以达到，了团队与支持者是否考虑、评审有利于进行问题描述和定义，有对每个G8D的每一个根本原因定义了吗？10.如果不能达到，团队与支持者是否考虑、评审另外有利于问题解决的方法/工具（比如，DOE，SIT，过程改进方法）：a)单独的8D或b)赞同的8D？遗忘点11.是否评审了过程流程，并确定了有关根本原因的控制点？12.确定用控制系统来发现问题了吗？13.如果有控制系统，那么是否已识别了原设计的变更（如果有）？14.与根本原因关系最近的控制点找到没有？15.是否已确认了控制系统发现问题的能力？16.改进控制系统的需要被评估了吗？日常工作（适当的）17.所有的变更（比如：FMEA，控制计划，过程流程）是否文件化了？18.是否重新考虑团队的组成？19.是否对可测量进行了评审？20.是否确定了服务行动的需要？21.G8D报告是否更新？D5-选择并验证根本原因和解决问题点的长期纠正措施（PCAs）在PCA决定之前1.是否来为选择一个PCA 、根本原因和解决问题点建立了一个标准？2.支持者同意PCA标准了吗？3.团队有正确的经验来选择最好的PCA吗？4.对PCA考虑了所有可供选择的方法吗？5.是否保留了最佳选择的特征和利益？6.是否处理了与此决定有关的风险？7.支持者同意PCA选择了吗？验证8.事实证明这些行动能解决根本原因的问题吗？9.验证方法是否允许原因发生频率（或方式）的差异？10.验证步骤中测量的参数是否有效？11.在长期的生产和运行过程中这些验证方法可以对PCA进行评估？PCA决定之后12.已选的PCA是否做了风险分析？13.是否与客户或受影响方商量已选的PCA？（如要求）14.在实施PCA之前，ICA都是有效的吗？15.考虑到了实施PCA所需的资源了吗？16.确定了部门/其它组织参与计划并实施PCA了吗？17.在实施PCA之前，考虑了措施将改进ICA吗？日常工作（合适的）18.所有的变更（比如：FMEA，控制计划，过程流程）是否文件化了？19.是否重新考虑团队的组成？20.是否对可测量进行了评审？21.是否确定了服务行动的需要？22.G8D报告是否更新？D6-实施并验证长期纠正措施（PCAs）计划/预防问题1.是否已评估需要其它部门和组织支持实施PCA？2.其它部门和组织的代表是否参与计划和实施PCA？3.是否考虑需要客户和/或供应商的参与？4.是否确定了客户和/或供应商责任方的计划？（如要求）5.是否确定了行动计划（分配职责：建立时间进度、确定所需的支持）？6.是否确定了实施计划必需的资源？7.是否考虑了（问题预防计划）计划的每一步什么可能出错，做什么可以预防问题的恶化？8.万一预防措施无效，是否有适当的遏制措施？9.是否确定了遏制措施所引起的（日期或事件）？10.是否正在有效地监督计划完成之前的过程？11.计划中是否包括了取消ICA的日期？12.计划是否传达到了所有需要知道的人员？13.是否确定了实施计划所需的培训？14.支持者是否同意此计划？15.是否确定证实PCA的结果有效的可测量值（以前客户和目前客户）？验证16.ICA被终止了吗？17.验证值是否证明了已完全消除了不期望的结果？18.是否持续监督长期的结果？19.客户是否肯定了PCA是有效的？日常工作20.所有的变更（比如：FMEA，控制计划，过程流程）是否文件化了？21.是否重新考虑团队的组成？22.是否对可测量进行了评审？23.是否确定了服务行动的需要？24.G8D报告是否更新？D7-预防再发生历史问题1.是否已识别问题是从哪里怎样进入过程的？2.是否确定了为什么发生了问题，并且为什么没被发现？3.我们是否考虑了是否是由于不清楚或知识缺乏而产生这些根本原因和／或遗漏？4.是否已确定政策、方法、程序和/或体系允许问题的发生和遗漏？5.如果在过程中确定了补救方法，那么是否有确定在哪儿进行补救，应该补救些什么？6.是否确定了受影响方？预防措施（此类问题和类似问题）7.是否确定了需要制定不同的政策、方法、程序和／或体系来预防根本原因和遗漏的再次发生？8.是否用已评估的证据来确定需要过程改进方法（例如，ＲＡＰＩＤ，集中改进、重新设计）？9.是否确定了个人和／或组织因任何体系、政策、方法和／或程序导致这些根本原因和遗漏问题的，有责任进行设计改进？10.是否确定了进行试运行这些改进的最佳方法？11.是否确认了实践需要标准化？12.是否已书面的计划相同的预防措施和使实施标准化？13.支持者是否同意预防措施和计划？14.是否确定了在新的实施中对变更有影响的人员进行交流的方法？15.新的实践是否已经标准化？16.是否界定了评审系统改进的过程检查点？系统的预防措施17.是否识别了因管理政策、体系、程序而发生或遗漏问题和超出了目前支持者范围？18.是否明确了实施超越现有支持者范围的职责？19.目前的支持者是否同意小组的系统的预防措施？所学到的东西20.是否把适当的学到的技术拓展和提供给了ＦＡO学习数据库？日常工作21.所有的变更（比如：FMEA，控制计划，流程图）是否文件化了？22.是否重新考虑团队的组成？23.是否对可测量进行了评审？24.是否确定了服务行动的需要？25.G8D报告是否更新？D8-团队和个人贡献的认可G8D报告1.G8D报告是否已更新并发布？2.是否把G8D状态已通知到了每个应该知道的人，包括客户？3.Ｇ８Ｄ报告和附件是否保留在历史资料系统中？认可计划4.是否认可了以前和现在每个成员？5.是否明确了各个成员所作出的杰出贡献？6.是否评估了从领导到小组、成员和成员之间、小组到领导的认可的时机？7.是否考虑了交流认可信息的不同方式？8.G8D是否考虑认可非小组成员所作的贡献？认可的实施9.是否有考虑小组公布的机会（比如公司的报纸上）？10.认可满足了合适、合时的标准吗？11.Ｄ８的目的是积极的？已经考虑了预防负面发生的可能性？所学到的东西12.是否已评估了团队工作的整个过程并确定了所学到的东西？结束13.所有没有完成的业务是否现在都完成？14.每个人都有机会表达自己对其它成员的谢意？15.每人都做了最后的陈述？16.团队有适当的庆祝活动？重庆英特空调有限公司（翻译）2005年9月28日。
8D报告百科名片8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法（8D Problem Solving）是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对於统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。
简介8D最早是美国福特公司使用的经典质量问题分析手法。
二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。
1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”（Team Oriented Problem Solving）。
当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。
问题解决8步法8D（8 Disciplines）问题解决8步法8D的原名叫做8 Disciplines，意思是8个人人皆知解决问题的固定步骤。
原始是由Ford公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ISO TS16949、福特公司的特殊要求。
凡是做FORD 的零件，必须采用8D 作为品质改善的工具，目前有些企业并非 FORD 的供应商或汽车业的合作伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。
Discipline 1. 成立改善小组(Form the Team)：由议题之相关人员组成，通常是跨功能性的，说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色。
Discipline 2. 描述问题(Describe the Problem)：将问题尽可能量化而清楚地表达，并能解决中长期的问题而不是只有眼前的问题。
Discipline 3. 实施及确认暂时性的对策(Contain the Problem)：对于解决 D2 之立即而短期行动，避免问题扩大或持续恶化，包含清库存、缩短PM时间、加派人力等。
8D报告百科名片8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法（8D Problem Solving）是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对於统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。
简介8D最早是美国福特公司使用的经典质量问题分析手法。
二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。
1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”（Team Oriented Problem Solving）。
当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。
问题解决8步法8D（8 Disciplines）问题解决8步法8D的原名叫做8 Disciplines，意思是8个人人皆知解决问题的固定步骤。
原始是由Ford公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ISO TS16949、福特公司的特殊要求。
凡是做FORD 的零件，必须采用8D 作为品质改善的工具，目前有些企业并非FORD的供应商或汽车业的合作伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。
Discipline 1. 成立改善小组(Form the Team)：由议题之相关人员组成，通常是跨功能性的，说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色。
Discipline 2. 描述问题(Describe the Problem)：将问题尽可能量化而清楚地表达，并能解决中长期的问题而不是只有眼前的问题。
Discipline 3. 实施及确认暂时性的对策(Contain the Problem)：对于解决D2 之立即而短期行动，避免问题扩大或持续恶化，包含清库存、缩短PM时间、加派人力等。
福特问题解决之8D流程8D又称团队导向问题解决方法，8D问题求解法（Eight Disciplines Problem Solving）是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决。
它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法，同时对於统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。
二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。
1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”（Team Oriented Problem Solving）。
当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。
8D主要用于汽车及类似加工行业的问题解决方法。
原始是由Ford公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ TS16949、福特公司的特殊要求。
该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题；8D方法就是要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标。
8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用的工具；亦适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题的解决；面对顾客投诉及重大不良时，提供解决问题的方法。
8D法是美国福特公司解决产品质量问题的一种方法，曾在供应商中广泛推行，现已成为国际汽车行业（特别是汽车零部件产家）广泛采用来解决产品质量问题最好的、有效的方法。
D0：征兆紧急反应措施目的：主要是为了看此类问题是否需要用8D来解决，如果问题太小，或是不适合用8D来解决的问题，例如价格，经费等等，这一步是针对问题发生时候的紧急反应。
关键要点：判断问题的类型、大小、范畴等等。
与D3不同，D0是针对问题发生的反应，而D3是针对产品或服务问题本身的暂时应对措施。
D1：小组成立目的：成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。
8D报告百科名片8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法（8D Problem Solving）是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对於统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。
简介8D最早是美国福特公司使用的经典质量问题分析手法。
二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。
1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”（Team Oriented Problem Solving）。
当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。
问题解决8步法8D（8 Disciplines）问题解决8步法8D的原名叫做8 Disciplines，意思是8个人人皆知解决问题的固定步骤。
原始是由Ford公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ISO TS16949、福特公司的特殊要求。
凡是做FORD 的零件，必须采用8D 作为品质改善的工具，目前有些企业并非 FORD 的供应商或汽车业的合作伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。
Discipline 1. 成立改善小组(Form the Team)：由议题之相关人员组成，通常是跨功能性的，说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色。
Discipline 2. 描述问题(Describe the Problem)：将问题尽可能量化而清楚地表达，并能解决中长期的问题而不是只有眼前的问题。
Discipline 3. 实施及确认暂时性的对策(Contain the Problem)：对于解决 D2 之立即而短期行动，避免问题扩大或持续恶化，包含清库存、缩短PM时间、加派人力等。
8D报告百科名片8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法（8D Problem Solving）是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对於统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。
简介8D最早是美国福特公司使用的经典质量问题分析手法。
二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。
1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”（Team Oriented Problem Solving）。
当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。
问题解决8步法8D（8 Disciplines）问题解决8步法8D的原名叫做8 Disciplines，意思是8个人人皆知解决问题的固定步骤。
原始是由Ford公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ISO TS16949、福特公司的特殊要求。
凡是做FORD 的零件，必须采用8D 作为品质改善的工具，目前有些企业并非FORD的供应商或汽车业的合作伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。
Discipline 1. 成立改善小组(Form the Team)：由议题之相关人员组成，通常是跨功能性的，说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色。
Discipline 2. 描述问题(Describe the Problem)：将问题尽可能量化而清楚地表达，并能解决中长期的问题而不是只有眼前的问题。
Discipline 3. 实施及确认暂时性的对策(Contain the Problem)：对于解决D2 之立即而短期行动，避免问题扩大或持续恶化，包含清库存、缩短PM时间、加派人力等。
