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阿米巴经营协议合同编号：__________鉴于甲方希望利用乙方在阿米巴经营模式方面的专业知识和经验，提高企业的经营效率和盈利能力；乙方愿意根据甲方的委托提供阿米巴经营模式的咨询服务，双方本着平等互利的原则，经友好协商，达成如下协议：第一章：定义和解释1.1定义（1）“阿米巴经营模式”是指乙方根据甲方企业的实际情况，提供的一种以利润中心为核心，实现企业内部市场化、自主经营的管理模式。
（2）“咨询服务”是指乙方根据本协议的规定，向甲方提供的有关阿米巴经营模式的方案设计、培训、辅导、评估等一系列服务。
1.2解释本协议的条款和条件适用于甲乙双方，且双方均应严格遵守。
除非本协议另有规定，否则本协议的任何修改和补充均需以书面形式作出，并经甲乙双方签字盖章确认。
第二章：服务内容和范围2.1服务内容（1）对甲方企业的组织结构、业务流程、管理制度等进行调研和分析；（2）根据甲方企业的实际情况，设计阿米巴经营模式的实施方案；（3）为甲方企业提供阿米巴经营模式的培训，包括但不限于利润中心的建设、内部交易定价、经营分析等；（4）对甲方企业实施阿米巴经营模式的过程进行辅导和跟踪，及时解决实施过程中出现的问题；（5）对甲方企业实施阿米巴经营模式的效果进行评估，并提出改进建议。
2.2服务范围乙方提供的咨询服务仅限于甲方企业内部使用，未经乙方书面同意，甲方不得将咨询服务的任何内容泄露给第三方。
第三章：服务期限和费用3.1服务期限本协议自双方签字盖章之日起生效，有效期为____年。
如甲乙双方同意续签，应在本协议有效期届满前____个月书面通知对方。
3.2服务费用甲方应支付乙方咨询服务费人民币____元（大写：____________________元整），在本协议签订后____个工作日内支付。
如甲方要求乙方提供超出本协议约定服务范围的服务，双方应另行签订补充协议，并支付相应费用。
第四章：保密条款4.1保密义务甲乙双方应对本协议的签订和履行过程中获得的对方商业秘密和机密信息承担保密义务。
阿米巴的核心经营方式及理念一、什么是“阿米巴经营”所谓的“阿米巴经营”是一种经营方法，香港人文比佛利解释来说：简而言之就是把公司划分成诺干小团体，通过独立核算制加以运作，以各个阿米巴的领导为核心让其自行制定各自的计划，依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。
并建立有小团体在公司内部进行购销的机制，通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。
于是，把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔“阿米巴”领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导，也就是经营伙伴。
二、阿米巴的核心理念“阿米吧经营”是以“心为本的经营”、“伙伴式经营”把“做人何为正确”的基准作为公司经营的原理原则。
建立一个化解劳资对立的“大家族主义”。
在经营者于员工之间构筑家庭成员般的人际关系，建立一个有更多员工互相携手共同参与经营的公司。
使公司能够成为大家命运的共同体。
三、“阿米巴经营”雏型所谓“阿米巴经营”就是根据产品，工序，客户或部门等的不同，将大组织划分成许多独立经营，独立核算的小集团，比如塑胶厂的生产经营模式可以简化为销售部门接到订单注塑部和喷涂部进行注塑和喷涂、品质部门进行品质检验、仓储部门进行仓储运输这四道工序，就将这四道工序，就将这四道工序分成五个“阿米巴”，然后各个“阿米巴”之间进行公司内部流转。
每个阿米巴都像一个小企业，都有经营者，都有销售额，成本和利润。
各个部门独立核算，独立完成任务，然而贯彻公司整体的目标和方针。
四、“阿米巴经营”的三大目的1、确立与市场挂钩的部门核算制度。
阿米巴经营是以产品的市场价格为基础。
通过公司内部交易直接把市场价格引入到各个阿米巴，根据公司内部交易价格开展生产活动。
2、培养具有经营者意识的人才挖掘那些即使在现阶段还不具备足够的经验和能力，但是却有可能胜任领导职务的人才，然而这就是要以“实力主义”作为一项原则来运作组织的。
所谓“实力主义”就是不问年龄和阅历，提拔真正的有才之人，让其在领导的岗位上引领公司走向繁荣。
什么是阿米巴经营？阿米巴经营定义：阿米巴经营是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标的一种经营模式，提出者是稻盛和夫。
特点：阿米巴经营让第一线的每一位员工都成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。
诞生背景：阿米巴拉丁语解释：单个原生体；属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。
这种生物由于其极强的适应能力，在地球上存在了几十亿年，是地球上最古老，最具生命力和延续性的生物体。
提出者：稻和盛夫企业组织也可以随着外部环境变化而不断“变形”，调整到最佳状态，即能适应市场变化的灵活组织。
延伸至管理模式目的确立与市场直接挂钩的部门核算制度实现全员参与经营培训具有经验意识的人才模式本质本质就是“量化分权”，推行时应该遵循基本的规律，由上到下，由大到小，分层逐步推进。
阿米巴经营应用：阿米巴小组划分、目标、考核：将业务部门分解成若干个阿米巴小组，每组定好人数N，设组长一人，组员N-1人；拟定组员和组长薪资及提成方案；拟定组员和组长的考核方案。
潜在的难题：1.贯彻经营理念：如何破解企业家从“个人修炼”到“集体修炼”的难题，如何让员工与企业成为“精神共同体、命运共同体、目标共同体、利益共同体”，释放员工潜能。
2.看清经营实际状况：如何划分复杂的公司组织、掌握经营实际状况，贯彻经营者意志3.量化授权：推行阿米巴必须面对经营权下放的问题，如何开展量化的经营授权，预防风险4.独立核算：生产、营销等部门实施独立核算比较容易，财务、行政人事、信息等如何开展5.内部定价：企业内各部门之间的定价非常关键，如何确定大家都能接受的交易价格6.推倒“部门墙”：经营组织细分后，如何避免大家的“各自为政”，服从公司整体利益7.应对市场变化的灵活组织：企业的组织结构要求能够灵活应对市场变化，如何实现8.经营原则贯彻：“销售额最大化、费用最小化”的经营原则老总遵守起来比较容易，如何全员贯彻9.培养经营人才：优秀企业的核心秘密，如何快速培养出一批“与企业家理念一致的人才”10.循环改善：日企的经营精髓就浓缩在“循环改善”这四个字上，中国企业如何实现谢谢观看。
阿米巴经营模式阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。
于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。
阿米巴经营是京瓷（KYOCERA Corporation）创始人稻盛和夫（现任名誉会长）独创的小集体独立核算制度，当时京瓷还仅仅是一个名不见经传的小工厂。
所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照一个小企业、小商店的方式进行独立经营。
比如制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，另外销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。
阿米巴经营是一种全员参与型的经营模式，是基于对员工的信任而把每个阿米巴的运营托付给员工，从而建立起一种朝着共同目标努力的强有力的合作关系。
因此，阿米巴经营能够激发所有员工的主动精神，增强所有员工，而不仅仅是一小部分管理层人员的成就感。
阿米巴经营也不仅仅是进行现场改善的工具，而是一套完整的管理体系。
同时阿米巴经营又是一套极其合理的管理体系。
单位时间核算制度，迅速反映市场需求的弹性组织和与其他组织结构的有机结合，最大限度地发挥了员工的潜能。
阿米巴模式概述阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电电（KDDI），正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损，越是经济危机越是大发展；稻盛和夫目前任破产重组的前世界500强日本航空公司（JAL）的总裁，他正尝试把阿米巴经营模式导入日航。
事实上，阿米巴经营模式与京瓷会计学（稻盛的专著《稻盛和夫的实学》进行了介绍），被称为稻盛经营哲学的两大支柱。
阿米巴模式的五大目的按照京瓷的阿米巴经营模式指定研究机构——神户大学的教授三矢裕在《创造高收益的阿米巴模式》中的总结，阿米巴经营有五大目的：1、实现全员参与的经营；2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识；3、实行高度透明的经营；4、自上而下和自下而上的整合；5、培养领导人；阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一起，予以解决的伟大经营模式。
阿米巴的管理制度一、阿米巴经营的内涵所谓阿米巴经营，就是将整个企业分割成一块块的小的经济单位，每个小的经济单位都是一个独立的经济实体，它们之间既互相竞争，又互相合作，既相互独立，又相互依存，并且彼此共享责任和利益。
这个管理制度使企业中的每一个员工都成了一个小的企业经营者，他们积极参与企业的决策和管理，激发了员工的创造性和责任感，提高了企业的生产效率和效益。
阿米巴经营中的“阿米巴”一词是从日语中来的，它的意思是“蚂蚁”。
这个名称是从日本一家大型企业用蚂蚁的特性来进行管理而得来的。
蚂蚁是一种以集体的方式生活和工作的昆虫，它们在生活和工作中具有高度的组织纪律性、条理性和分工合作性。
阿米巴的经营就是要求员工在工作中以一种高度组织化和团队合作的方式来进行生产和管理。
二、阿米巴经营的特点阿米巴经营是一种新型的管理理念和管理模式，它的特点是与传统的管理模式有着很大的不同。
下面我们就结合实际情况来介绍阿米巴经营的特点。
1、员工参与管理决策阿米巴经营中的员工不再是传统管理中的被动的执行者，而是积极参与管理决策者。
他们不仅要对自己的工作负责，还要参与企业的决策和管理，为企业的发展出谋划策。
2、分权分利阿米巴经营中，把企业分成了一块块的小经济单位，每一个小经济单位都是一个相对独立的经济实体，它们之间既相互独立，又相互依存，并且彼此共享责任和利益。
这种管理模式使得员工在有了一定的经济利益的同时，也有了相应的经营责任。
3、生产效率提高阿米巴经营通过对企业进行分割，激发了员工的创造性和责任感，提高了员工的生产积极性和创造性，使得生产效率得到了极大的提高。
4、组织的灵活性阿米巴经营使得整个企业的管理方式变得更加灵活，在生产和经营中对于一些小问题能够迅速做出反应和解决，为企业带来了更大的灵活性和创新。
5、企业成本的降低阿米巴经营不仅提高了生产效率，还使得企业的管理成本得到了大大的降低，为企业带来了更多的利润。
三、阿米巴经营的管理实施阿米巴经营是一种全新的管理理念和模式，它的实施需要有一套完整的管理程序和制度，下面我们结合实际情况来介绍阿米巴经营的管理实施。
阿米巴经营模式模式的定义
阿米巴经营模式的建立对于任何一个企业经营者，都必须以经营理念为基础，那么，经营理念是企业经营的起点和终点，它是企业一切经营活动的根基。
因为任何一套企业经营管理的制度、工具和方法都有缺陷，都有漏洞，如果缺乏正确的哲学和理念，即使再严密的制度也不能真正起到好的作用。
对此，阿米巴经营模式中国落地专家、道成智聚首席顾问田和喜老师打了个比方：工具就好比一把的菜刀，人们可以用它切菜，制作出美味佳肴；而如果有人用菜刀来伤人，它也就变成了一个凶器。
这种事例告诉我们：工具本身是没有善恶之分的，差别完全在于使用者的意图和理念。
所以，经营企业必须以正确的理念为指导，企业的经营管理体系也必须一以贯之。
然而，当前中国企业内部往往缺乏共同拥有的经营哲学。
例如，绝大多数企业采用的KPI管理方式，企业拿KPI作为员工考核奖惩的重要依据，为了克扣工资，一旦这种思维方式在员工中蔓延，那么再好的KPI考核指标设置都很难发挥出积极的作用。
阿米巴经营模式认为考核得分不应该成为劳资双方博弈的焦点，全体企业员工应该拥有共同的理念：考核的目的是为了培养员工能力，促进企业整体目的的达成，是用来做循环改善的。
假设，企业通过量化分权，不断培养小的经营者，每个员工都像老板一样，一切围绕“如何为公司增加销售额、节约费用”展开行动，实现全员承担经营压力，释放每一位员工的潜能，企业将能立于不败之地。
道成智聚认为“理念+算盘”的阿米巴经营模式模式模式，完美体现了这种情形，帮助中国企业将经营理念渗透到每一位员工的行动当中，培养具有管理意识的员工，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”。
阿米巴将掀起一场中国企业的经营变革风暴。
稻盛和夫创办的企业在日本不是最大、最赚钱的，员工的工资水平在日本也并不是最高的，但他们的员工仍然为企业全心全意的服务。
其实物质上的满足并非经济利益的最大化，而是让员工能够感受到自己的努力是有回报的，正是因为始终怀着“利他之心”去努力工作，才使自己获得生活的富足。
而生活富足会更坚定员工对企业经营理念的信任，深信不疑“这样做人、这样工作”是对的，并继续为企业创造更多价值。
循环往复，形成良性发展。
这也就是稻盛和夫一直所追求的“让全体员工获得物质和精神双方面的幸福”。
哲学不是“谈”出来的。
我们经常看到这样的现象，一些企业想要形成自己的企业文化，领导们聚在一起一商量，弄出一个理念，比如“自由、平等、博爱”，但是理念提出之后企业情况一切照旧：员工并不自由，层级观念依然很鲜明，同事之间勾心斗角。
这个时候的“自由、平等、博爱”仅仅成了一句口号，毫无实际意义。
只有当企业采取具体措施改善这种状况，让员工真正感受到“自由、平等、博爱”的企业氛围，员工才会变被动为主动，由被动地执行任务，到主动地思考企业文化的意义并探究完善的方法。
同理，当员工通过贯彻经营哲学后看到成果，看到企业的改变，看到高层的改变，看到自己也能够从中得到物质和精神的收获之后，才会自愿把这些理念植入自己的价值观，并体现在日常的点点滴滴行动中。
综上所述，只有在满足员工物质生活的前提下，才有基础谈哲学共有；只有将经营哲学真正贯彻到生产生活中，让员工看到它的正向作用，才能让员工信服；只有将哲学的空谈变为实际举措，才能使员工从被动到主动。
物质和精神要双丰富，空谈哲学必定不能长久！
A老板和B老板都对阿米巴经营模式模式模式很感兴趣，成为了阿米巴经营模式模式落地的培训班同期学员。
培训结束后都
开始在各自企业里施行阿米巴经营模式模式，每隔一段时间，两人便会做经验交流，以下是他们在阿米巴经营模式模式实施后的两周、两个月、半年之后的对话。
两周后
A：这阿米巴经营模式模式模式开展起来还真不容易，听助理说，员工对阿米巴经营模式的学习兴致不太高，对阿米巴组织的划分也不太适应，你们公司怎么样？
B：我这边还可以，上次学完回去之后，我就亲自对管理层做了培训，基层员工的学习计划本月底开始，我也争取每次都到场。
一开始大家也觉得哲学太抽象，但当我结合自己的经历给大家讲解的时候，员工不但学习热情提了上来，对我个人也更加尊敬。
我告诉我的下属都必须以身作则，不能让底下员工觉得领导搞特殊，现在我公司员工与领导的关系明显拉近了不少。
A：你们公司的员工素质就是好，我的员工就不行了，昨天还听见他们在背后议论我呢，说我不是阿米巴，应该叫米圣人的帽子不干圣人的事。
完全不理解我有多忙！
B：哈哈，米阿巴，说得真有意思，老兄你得努力啊，要不
就算以后你把手下员工都培养成了阿米巴，你还是没法形成个人威慑力啊，你还是赶紧想想办法吧。
A：嗯，我是得想想辙了，多谢指点啊。
两个月后
A：你怎么出来旅游还在看报表啊？太操心了吧！尽管让巴长大展拳脚，咱们坐享其成不就行了！
B：各个阿米巴单元的经营会计报表是我们决策的重要依据，怎么可以不看呢，把事情全都丢给现场，你这领导也太会偷懒了吧。
A：阿米巴巴长们都那么优秀了，有什么好不放心的。
半年后
A：真是气死我了，竟然有好几个巴长要跳槽，一些优秀员工也
闹着要跟自己的巴长一起走，弄得公司里人心惶惶。
我把权
力都交给了他们，现在翅膀硬了倒反过来威胁我，简直就是养虎为患！
B：早就奉劝过你，要在全体员工中树立自己的威信，让全体员工对你信服；时刻关注各个阿米巴单元的动向，做到心中有数……你是一条都没听进去啊！
A：都怪我自己，对“领导”这个身份一直都没理解，以后坚决不能做米阿巴了！（道成智聚提供）。
