下载文档原格式
加强项目管理的思考随着现代社会的快速发展，项目管理在各个领域都发挥着越来越重要的作用。
然而，项目管理并不是一项简单的任务，它需要项目经理具备多方面的能力，包括计划、监督、协作、风险管理、资源分配等。
为了提高项目管理的效率，加强项目管理的思考也就显得非常必要。
一、项目管理的思考意义加强项目管理的思考，意味着对项目进行更为熟练、全面的分析和控制，从而达成项目的目标并取得成功。
同时，加强项目管理的思考，还能为项目团队提供优化解决方案的思维方法，提高业务流程的效率和质量。
二、加强项目管理的思考方法1. 项目管理思考工具：通过使用一些项目管理思考技巧和工具，来实现自动化的合理分配和管理。
例如，思维导图、甘特图、框架分析、SWOT分析、PERT图等。
2. 定义项目目标：定义项目的具体目标能够让项目经理、团队成员和其他参与人员都可以理解项目的目标和任务。
随着项目进展，及时做出调整，以确保项目能够达成预期的目标。
3. 优化资源分配：合理分配项目所需的资源，能够提高项目的效率和成功率。
通过加强对团队成员的分工和协作，能够确保所有的资源都能得到最优化的使用。
4. 知识管理：项目管理需要大量的知识储备，包括技术要求、法律法规、管理体制和流程等等。
将项目管理的知识进行分类、整理，运用到实际工作中，能够加强项目管理的效率和质量。
5. 风险管理：项目管理的过程中，风险是无法避免的。
采用科学有效的风险管理方式，能够帮助项目团队在项目执行的过程中减少对风险的疏忽，使项目运行更顺畅。
6. 团队建设：项目管理中团队成员之间的交流与协作至关重要。
只有建立良好的工作机制和团队合作氛围，才能够真正实现项目管理的有效运行。
三、加强项目管理的思考对企业的意义企业作为项目管理的主体，其成功举斥与否关键在于其对项目的管理。
加强项目管理的思考，能够提高企业在项目管理方面的地位，并将其作为一项核心业务进行管理。
在项目的整个流程中，加强项目管理的思考，可以减少由于管理不当导致的项目失败，从而增强企业的核心竞争力，同时也提高了企业的市场信誉度。
浅谈工程项目管理几点建议项目管理是确保项目按时、按预算、按质量完成的过程。
要成功管理一个工程项目，需要一系列的策划、组织、协调和控制。
下面是我对工程项目管理的几点建议。
第一，明确项目目标和范围。
在开始项目之前，必须明确项目的目标和范围。
项目目标是指项目的预期结果，而项目范围则是指项目的边界和限制。
明确项目目标和范围有助于项目团队准确理解项目的要求，从而避免后期出现范围蔓延和目标不明确的情况。
第二，建立有效的沟通渠道。
项目管理需要多方利益相关者之间的协作和沟通。
为了确保沟通的有效性，项目经理应建立起明确的沟通渠道，并及时传递必要的信息。
这包括组织定期会议、发布项目进展报告、以及利用项目管理软件等工具。
第三，制定详细的项目计划。
项目计划是实现项目目标的路线图，其中包括项目的时间表、资源分配、风险管理等内容。
一个好的项目计划应是具体、可测量、可追踪的。
项目经理需要与项目团队一起制定合理的计划，并不断跟踪和调整计划，确保项目进展顺利。
第四，合理分配资源。
资源是项目完成的关键因素之一、项目经理需要评估项目所需的各种资源，包括人力、物力、时间和资金等，并做出合理的分配。
在分配资源时，项目经理应考虑资源的可用性、成本效益和项目需求，以确保项目能够按时完成。
第五，有效的风险管理。
项目管理中无法避免风险的存在，项目经理需要做好风险识别、风险评估和风险应对计划。
项目团队应及时发现和分析潜在的风险，并制定相应的应对措施。
通过有效的风险管理，可以减少风险对项目的影响，并提高项目成功的概率。
第六，建立有效的团队。
项目的成功与否很大程度上取决于团队的配合和协作。
项目经理应根据项目需要，招募合适的团队成员，并为团队提供必要的培训和支持。
同时，项目经理还需要激励团队成员，建立和谐的工作氛围，以提高团队的工作效率和凝聚力。
综上所述，工程项目管理的关键在于明确目标和范围、建立有效的沟通渠道、制定详细的项目计划、合理分配资源、有效的风险管理和建立有效的团队。
关于规范和加强项目管理的几点思考规范项目管理，提高项目管理质量，推进创誉增效是施工企业永恒的主题。
规范项目管理是推进企业创效的"源头"，争树企业信誉的"窗口"，促进人才成长的"熔炉"，是加快企业发展的"平台"。
作者：中铁十八局集团有限公司总经理彭仕国规范项目管理，提高项目管理质量，推进创誉增效是施工企业永恒的主题。
规范项目管理是推进企业创效的"源头"，争树企业信誉的"窗口"，促进人才成长的"熔炉"，是加快企业发展的"平台"。
当前项目管理规范化程度不高，已成为制约企业发展的重要"瓶颈"，必须全面规范和加强项目管理。
一、当前项目管理中的若干问题应该说中铁十八局集团公司项目大多是管理规范，运转良好的，并且能在全集团范围内起到示范作用，能够为集团公司创誉争效，但是，也有些项目存在着不同的问题，主要有以下几方面：一是经济责任不明确。
尽管目前中铁十八局集团公司存在着多种管理模式，有一级管理、二级管理、代管管理、混合型管理，这是我们的工程规模、特点，资源状况、管理理念决定的，但不管哪种模式都存在经济责任不明确的共性问题。
有的项目合同迟迟不签，有的即使签了，也流于形式。
各工程公司在分配任务时，积极主动，抢项目，争份额，等要组织上场时，由于没有合同的约束，没有明确的经济责任，要人没人，要设备没设备，更有的项目临建还没搞，公司先把预付款抽走，这无异于杀鸡取卵，饮鸠止渴，总想着干不下去了靠局指，千方百计从局指挥部"挤油水"；有的工程公司项目部恶意拖欠工程款、民工工资，矛盾上交，出现经济纠纷就往局指身上推；有的工程公司项目部，给钱就干，不给就停，亏损就想撤，由于合同不明确，计价无法跟上，只能超拨款，结算时争议很大，公说公有理，婆说婆有理；有些集团公司管理的项目，工程完工几年了，财务账还没有移交合并，结算也没有及时跟上，工程公司赚了也喊亏，混乱了经济关系，模糊了经济责任。
对施工企业加强工程项目管理的几点思考
一、重视工程项目组织安排：要加强组织安排，以便精确把握工期，在时间和质量上达到规定的要求。
二、认真做好施工现场实时管理：要建立科学的管理制度，健全施工现场的运行机制，确保质量安全。
三、制定施工项目进度计划：要制定出施工进度计划，以便于划分各环节任务，实现项目步骤的监控。
四、高度重视安全材料验收：要加强对安全防护材料的严格把关，防止使用非正规的材料造成的安全隐患。
五、注重合同质量管理：要做好合同管理，制定完备的质量要求，以保证工程质量达标。
14加强项目经营管理的几点思考加强项目经营管理的几点思考项目经营管理包括招标投标、合同管理、进度质量安全管理、成本管理、采购分包等等一系列内容，而招标投标往往在项目部组建前已经完成，抓好项目的进度、质量、安全管理是可以说是项目管理工作的起码底线，因此我认为项目部经营管理应履行好成本控制中心功能，把工作重点放在项目的成本控制上。
项目部在成本管理方面应该做好以下七个工作：1、建立强烈的管理意识项目部管理人员的管理意识严重影响着项目管理的质量，应该加强项目部人员管理意识的培养，项目部意识培养主要有四个方面，包括项目经理的决心和信心、树立全员成本意识、工作配合意识、成本控制意识。
切实转变观念，强化成本意识，加大推行力度。
一是树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；二是树立集约经营、精耕细作和挖潜增效观念；三是树立责任、成本、效益意识，营造全企业重视、项目全员参与、施工全过程控制成本费用的良好氛围。
2、明确项目成本管理目标项目部要想搞好成本管理同样要明确管理目标，只有目标明确才能有的放矢，只有指标明确才能加以控制，因此，在项目初期确定成本管理目标对于能否管好项目成本十分重要。
成本管理目标的确定实际上就是项目成本预测、成本计划的过程，目前项目招投标基本上使用清单计价的方式，因此，项目开工之初，项目部一班人应结合项目部实际技术、装备、成本管理水平认真对项目工程量清单及计价表逐条进行分析，从而汇总出项目的实际成本目标，并找出项目的主要盈亏点。
由于一个项目的工程量清单可能有成百上千条，这项工作十分繁琐，工作量很大，但必须认真进行。
3、制定切实可行的施工方案对于房屋建筑工程来讲，施工方案，包括：主要分部、分项工程施工方法、进度安排、机械使用方案、周转材料使用方案、临设方案、平面布置方案等，是成本降低机动空间最大的地方，也是最能体现技术人员和管理人员聪明才智的地方，不好的方案造成的损失是实施过程无法弥补的，好方案产生的成本节约也是实施过程不容易达到的，因此，编制切实可行、优化节约的施工方案对项目成本影响是至关重要的。
加强工程项目管理的几点思考摘要：在实际的工程项目管理中，要做好项目管理并非易事，项目管理不仅仅针对成本、质量、服务的某一项，而应把他作为一个整体进行系统完整的管理，只有这样，才可能在工程项目管理中取得良好效果。
关键词：项目管理；现场管理；建议以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题。
施工项目管理的主题是施工企业；施工项目管理的对象是施工项目，管理的周期也就是施工项目的生命期限，包括工程投标、签订工程项目承包合同、施工准备、施工、交工验收及用后服务等；施工项目管理要求强化组织协调工作，强化方法是选择项目经理，建立调度机构，配备称职的调度人员，努力使调度工作科学化、信息化，建立起动态的控制体系。
1工程项目管理的特点1.1具有特定的对象。
任何项目都应有具体的对象,工程项目的对象通常是有着预定要求的工程技术系统。
项目对象确定了项目的最基本特征，并把自己与其他项目区别开来；同时它又确定了项目的工作范围、规模及限界。
整个项目的实施和管理都是围绕着这个对象进行的。
1.2具有时间限制。
项目的时间限制通常由项目开始期、持续期、结束期构成。
它不仅确定了项目的生命期限，而且构成了工程项目管理的一个重要目标。
1.3具有资金限制和经济性要求。
这一特点常常表现在：一是必须按投资者所具有的并能够提供的财力筹划相应的项目；二是必须按项目实施要求保证资金供应；三是以尽可能少的资金（投资、成本）消耗完成尽可能多的符合要求的工程，提高工程项目的整体经济效益。
1.4具有一次性的特点。
因为任何工程项目都具有一次性的特点，因此对任何项目都有一个独立的管理过程，项目的计划、控制、组织都是一次性的。
1.5具有特殊的组织和法律条件。
项目组织是一次性的，随项目的确立而产生，随项目结束而消亡；项目参加单位之间主要靠经济合同作为纽带，建立起组织，同时以经济合同作为分配工作、分配经济责权利的依据；而项目参加单位之间在项目过程中的协调就通过合同和项目的业务工作条例实现。
关于项目管理的几点思考项目管理是指在特定的时间范围内，通过合理地组织、计划、协调和控制各项资源，以达到既定目标的过程。
在项目管理中，有许多关键要点需要思考和考虑。
本文将围绕项目管理的几个关键要点展开思考和讨论。
一、项目目标的明确性项目目标的明确性是项目管理成功的基础。
在项目启动之前，必须明确项目的目标和目标的可测量性。
只有明确的目标，才能为项目提供明确的方向和重点。
项目管理者应该与项目相关方共同定义和确认项目目标，确保各方对项目目标的理解一致。
二、项目范围的有效管理项目范围的有效管理对项目的成功至关重要。
项目范围管理包括需求管理、范围规划、需求确认和范围控制等环节。
在项目启动之初，项目管理者需要与相关方明确项目的需求，并将其转化为项目的可交付成果。
在项目执行过程中，项目管理者需要不断进行范围控制，确保项目的范围不会超出原定的范围，以避免项目进度延误和资源浪费。
三、项目时间的有效管理项目时间的有效管理是项目管理的重要方面。
项目管理者需要根据项目目标和项目范围，制定合理的项目计划，明确项目的关键里程碑和可交付成果，合理分配项目资源，并进行进度控制。
在项目执行过程中，项目管理者需要及时调整项目计划，应对潜在的风险和问题，确保项目按时交付。
四、项目成本的有效管理项目成本的有效管理是项目管理的关键要点之一。
项目管理者需要在项目计划中明确项目的预算，并进行成本控制。
在项目执行过程中，项目管理者需要不断跟踪项目的成本情况，及时调整项目资源的使用，合理控制项目成本。
同时，项目管理者还需要与相关方进行有效的沟通和协商，确保项目的预算得到充分的支持和认可。
五、项目风险的有效管理项目风险的有效管理是项目管理的重要环节。
项目管理者需要对项目的风险进行全面的识别、评估和响应计划的制定。
在项目执行过程中，项目管理者需要及时应对风险事件，采取相应的措施，降低风险对项目的影响。
项目管理者还需要与相关方进行有效的沟通和协商，共同应对项目风险。
提升项目管理水平的几点思考随着国家宏观经济形势的转变,投资热潮又在全国各地的基础设施建设领域上演，我公司凭借良好的信誉和雄厚的实力不断中标大型工程项目。
随着公司在建项目数量的增加和中标金额记录不断刷新,要想取得更好的经济效益,项目管理水平的提高刻不容缓，本文试着从几个方面简单的分析一下如何提升项目管理水平.一、资源配置是基础简单的说，项目资源配置涉及人财物，先谈人力资源配置.从公司角度，一个项目需要一套能力相当的领导班子，这是关键,何谓能力相当？我想应该根据项目施工模式、规模、工期、地区等因素来考虑，有时候还应考虑项目经理的开发能力，除了班子之外，公司还应考虑到各关键部门的部长人选，这些人员定好了，相当于一颗大树有了主要的树干，剩余的“枝叶”配置交给项目部自己来想办法完成未尝不可。
从项目角度讲，近年来，老是感觉人员紧缺，其实人员紧缺不是坏事，至少没有人员浪费。
项目部应该着眼培养自己的人才队伍,学会储备一些人才，比如有的项目自行从一些院校一下招生十几个学生，分配在不同岗位，这些人有的以后会走的，但是总能留下一些不错的技术力量，三五年后有的人就可以成为骨干力量。
所以，人力资源配置一是靠公司，二是靠项目自身，公司有公司的人才战略,项目也要有自己的一些规划。
财力，说白了就是钱,钱从哪里来，钱该怎么花。
项目的资金来源比较单一，不是业主就是公司，但是必要时做一些承兑公司是允许的。
简单是说,项目应该及时计量,拿回属于自己的钱,按公司资金管理制度来管理资金。
物力，涉及材料和设备的匹配,这方面一是做好询价工作,二是管理好材料设备,材料按计划采购，充分考虑市场行情，设备这块主要是不要浪费，涉及大型设备报告公司机械主管部门。
以上说的是项目内部管理的资源配置，协作队伍的选择应该是项目整体资源配置的重点和难点。
协作队伍选择需要避免进入两个误区:一是经验主义，一个队伍几年前干的好，不代表以后还干的好,有的因为老板当大了,管理松懈了，质量安全意识淡薄了，会给项目添乱子，有的因为摊子铺大了，拆东墙补西墙资金挪用了，也有因为活多了,开始玩分包了，玩失踪了；二是人情主义,项目进场后,项目经理每天都在接电话谈合作，不少是人情介绍的，特别是项目当地队伍,这时候要擦亮眼睛，靠不靠谱要提高警惕，以免日后纠缠不清，所谓请神容易送神难。
关于规范和加强项目管理的几点思考规范项目管理，提高项目管理质量，推进创誉增效是施工企业永恒的主题。
规范项目管理是推进企业创效的"源头"，争树企业信誉的"窗口"，促进人才成长的"熔炉"，是加快企业发展的"平台"。
作者：中铁十八局集团有限公司总经理彭仕国规范项目管理，提高项目管理质量，推进创誉增效是施工企业永恒的主题。
规范项目管理是推进企业创效的"源头"，争树企业信誉的"窗口"，促进人才成长的"熔炉"，是加快企业发展的"平台"。
当前项目管理规范化程度不高，已成为制约企业发展的重要"瓶颈"，必须全面规范和加强项目管理。
一、当前项目管理中的若干问题应该说中铁十八局集团公司项目大多是管理规范，运转良好的，并且能在全集团范围内起到示范作用，能够为集团公司创誉争效，但是，也有些项目存在着不同的问题，主要有以下几方面：一是经济责任不明确。
尽管目前中铁十八局集团公司存在着多种管理模式，有一级管理、二级管理、代管管理、混合型管理，这是我们的工程规模、特点，资源状况、管理理念决定的，但不管哪种模式都存在经济责任不明确的共性问题。
有的项目合同迟迟不签，有的即使签了，也流于形式。
各工程公司在分配任务时，积极主动，抢项目，争份额，等要组织上场时，由于没有合同的约束，没有明确的经济责任，要人没人，要设备没设备，更有的项目临建还没搞，公司先把预付款抽走，这无异于杀鸡取卵，饮鸠止渴，总想着干不下去了靠局指，千方百计从局指挥部"挤油水"；有的工程公司项目部恶意拖欠工程款、民工工资，矛盾上交，出现经济纠纷就往局指身上推；有的工程公司项目部，给钱就干，不给就停，亏损就想撤，由于合同不明确，计价无法跟上，只能超拨款，结算时争议很大，公说公有理，婆说婆有理；有些集团公司管理的项目，工程完工几年了，财务账还没有移交合并，结算也没有及时跟上，工程公司赚了也喊亏，混乱了经济关系，模糊了经济责任。
二是管理职责不清晰。
当前一些局指挥部、工程公司项目部存在管理职责不明确的问题。
一级管理的项目，局指挥部职责应该是什么？二级管理的又是什么?在整个工程建设过程中什么事应该局指负责解决？什么事应该工程公司项目部处理？说不清楚，搞不明白。
局指挥部指责子、分公司把队伍组织上场后只管收钱、管盈不管亏，资源投入、过程监管积极性不高。
工程公司项目部指责局指只管计量、资金，施工组织中的困难全部由基层自行消化。
由于没有标准，有了矛盾，起了争执，冤无头，债无主，相互推诿，相互指责。
三是责任主体不落实。
局指是集团公司的派出机构，对承担施工任务的各工程公司的项目部进行管理和协调。
无论是哪种管理模式，工程公司作为项目施工的责任主体，都应参与所承担施工任务的全过程管理，配齐技术、管理人员、设备、资金等生产要素，对项目的质量、安全、进度负直接责任。
有些工程公司平时不管不顾，出了问题，找理由，讲条件，一推六二五，尤其是要大力推行的一级管理模式，更要避免这种情况。
企业的人、财、物、机具设备等生产要素集中于工程公司，工程公司在整个管理链条中应该是施工管理的责任主体，是安全质量、成本控制的责任中心。
四是项目运作不规范。
由于各种原因，有的局指挥部有章不循，执行力不够，人员抽调不按程序，干部流动无序，工程公司项目部有苦难言，不敢得罪；有的费用开支无度，矛盾下移，向下摊销，变相摊派，挤列成本；有的内部管理不透明，同样的项目，几个工程公司项目待遇不同，厚此薄彼，爱屋及乌。
指挥部内部的不规范管理，不按照程序办事、制度办事，在参建单位中造成了负面影响，影响了整个项目的整体运转。
上述问题，既有长期积累下来的，也有发展过程中产生的；既有体制机制不健全的因素，也有工程公司责任主体缺失的原因。
我们通过调研、探索和规范，统一了思想，形成了共识，制定了行之有效的对策。
二、规范和加强项目管理的几点对策面对目前在建项目规模大、技术含量高、合同要求严和生产要素高度紧张、履约风险进一步加剧等情况，中铁十八局集团公司已经把抓好在建工程提升到事关企业生存的高度来认识，各指挥部更要明确各自的职责，明晰各自的经济责任，带着责任管理，按照制度行事，程序办事，使施工生产处于有序可控状态。
一要进一步优化项目管理模式目前中铁十八局集团公司真正执行一级管理的项目不多，并且在实践过程中遇到了一些困难和阻力，但只要利大于弊，只要对管理有益，对增长利润有利，就应坚定不移地推行，这是原则问题。
实践证明，实行项目一级管理，由项目部直接管到施工作业队，能够有效减少管理层次，缩小管理跨度，降低管理成本，提升管理效益。
近年来，建筑市场竞争日益激烈，特别是由于市场机制不够完善，招投标价格普遍偏低，使企业盈利空间越来越小。
必须尽快适应这种形势，在项目管理模式上有所创新和突破，这样才能改变企业产高利低的现状，实现利润率的增长，实现利润的最大化。
项目一级管理必须集中人、财、物，实施大财务、大计划、大物资管理。
财务管理上，必须集中统一；设备物资上，必须集中采购；承包单价上，必须统一标准；计价拨款上，必须严格把关。
凡设局指挥部的项目，局指就是代表集团公司行使一切权力，必须做到令行禁止，控制有力，运转高效。
各参建单位不是"甩手掌柜"，而是第一执行者，第一落实者，必须服从指挥，服从协调，积极主动解决问题。
要按照局指统一部署，加强人员队伍、机械设备等生产要素调配，配合抓好责任成本控制、概算清理和投资疏理，加强安全、质量、工期控制和队伍管理，潜心干好项目，禁止推诿责任，禁止上交矛盾。
二要明确各个层级的管理职责首先要明白局指的职责是什么？局指是集团公司支持下组建并领导项目管理的组织机构，是施工项目管理的中枢，施工项目责权利的落脚点，是代表企业履行工程承包合同的主体。
负责施工项目从开工到竣工的全过程管理工作，是建设单位成果目标的直接责任者，就项目的各方面活动对建设单位负责。
局指所有管理活动的目的归结到两个词："信誉"和"效益"。
信誉决定企业的发展空间，而效益又是企业的生存目的。
简要的说，就是要"创誉增效"。
对外要全面履行承包合同，保工期，保质量，保安全，让业主满意，让当地政府满意；对内要规范管理，挖潜增效，职工收入增长，利润节节攀升，让职工满意，让企业满意。
"两手都要抓，两手都要硬"，创誉和增效，只做到一项，那么这个项目的管理是失败的，这个项目长是不称职的。
为此必须明确局指挥部的责任：一是要坚定不移，不折不扣的落实集团公司下达的各项经济指标；二是要紧抓管理不放松，做到"四控、四管、一协调"。
四控：四个目标控制：进度、质量、成本和安全；四管：生产要素管理、合同管理、施工现场管理、内业资料管理，其中生产要素管理包括人力资源、施工材料、机械设备、施工技术、资金、环境六大生产要素；一协调：施工项目管理组织内部及外部的沟通和公共关系的协调。
三是加强对参建单位项目部的监管，全面掌握重点控制工程的施工生产情况，监督检查项目部的责任成本执行情况，解决内部矛盾，以经济手段和行政手段调控项目部的施工生产。
三要清晰界定各级的经济责任讲管理，必然要讲合同，项目中标后，集团公司、集团公司指挥部、工程公司及其派出项目部之间要及时签订合同，在经济指标、合同单价、物资采购、费用开支、成本核算等方面，制定合理的指标、严谨的制度、明确的目标、规范的程序，用合同的形式明确各级机构的职责和工作标准。
项目上场初，先由集团公司责任成本中心牵头组成评估小组，到现场进行项目评估，计算完成工程项目所需的全部生产费用，形成《项目评估综合报告》和《项目责任成本目标预案》，制定责任目标后付诸实施。
以此为根据，一是要签订经济责任合同，明确效益指标。
要明确经济关系和经济责任，各自承担自己的经济责任。
集团公司指挥部在将任务分割给工程公司时，合同单价一定要明确，并以此作为对工程公司项目部验工计价依据，合同一经签订，即严格执行，由此产生的盈亏由各单位自己承担。
二是确定人员指标。
原则应该是"零边际生产率"，即有多少事上多少人。
以工程规模确定项目部人员编制，以功能完整、运转高效为原则，减少管理层级，充实一线力量，减少管理人员，实行一级管理、分工负责。
做到事事有人做、人人有事做且工作量饱满。
三是确定费用指标。
目前有的集团公司指挥部管理费用开支比例过高，有些项目的各种补贴费用比工资还高，个别项目长出门讲排场，穿名牌衣服，戴名牌手表，坐名牌轿车，早就忘了苦日子怎么过，要严格执行《集团公司直属指挥部财务管理暂行办法》，规定指标控制费用，不得突破。
四是细化工作标准，明确职责分工。
在合同中要明确局指挥部、工程公司项目部的具体职责、工作标准，并严格落实。
局指就是要讲落实，讲执行力，强力推行合同管理、制度管理，自己首先要按合同、按职责分工办事，才能真正对工程公司项目部起到监督作用。
四要高度重视项目的谋篇布局凡事预则立，不预则废，要高度重视谋篇布局，确保方案领先。
项目中标后，由集团公司负责，局指参与进行项目整体策划，确保高起点开局、理性化运转。
一是项目经理的选用。
集团公司指挥部、各工程公司项目部的项目经理选用应竞聘与推荐相结合。
由集团公司委派管理的项目，项目经理需报集团公司审批；二级管理项目，工程公司项目经理需报集团公司审核。
要选合适的人办合适的事，项目经理要懂行，有业绩、有经济头脑，要有强烈的事业心和责任心。
二是施工任务的分配。
对中标项目任务的分配要由集团公司组织，在现场根据工地具体情况进行，要结合工程公司的特长、设备、业绩，有选择，有对应的分配任务，让干得了，干的好的单位干。
三是施工方案确定与优化。
要组织工程、技术、机械等方面的专家认真踏勘现场，仔细核对图纸，全面掌握情况，深入研讨对策，拟订有针对性的、详尽的施工方案和各种预控措施。
包括生产线和施工能力的设计与分布，便道和电力保障设计，弃碴场、取土场、拌合站、制梁场的规划，材料供应渠道的安排，长大隧道辅助导坑的优化，桥梁桩基钻机的选型和水中墩施工方案等等。
在布局上高人一筹，胜算的把握性就大。
四是资源配置。
要明确各工程公司为完成项目必须投入的资源配置，包括投入数量、投入时间，在初期投入上要统筹兼顾，一次到位，克服小农意识，该投入的坚决及时投入，一开始决心不大，丧失主动和时机，最后往往是付出十倍的代价也于事无补。
五是施工组织。
要在充分认知项目特点和各构造物之间关系的基础上，编制科学的施工网络图计划。
施工计划要实事求是，并有一定的超前性，长计划短安排，该先行的要先行，该同步的要同步推进，防止"月月编计划，月月完不成"。
