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影响企业未来的十大管理理念摘要：本文探讨了影响企业未来发展的十大管理理念，包括战略思维、创新思维、协同领导、服务型领导、结果导向、客户导向、员工参与、流程优化、数字化转型和可持续发展，旨在为企业的长期发展提供参考。
1.战略思维战略思维是企业成功的基石之一。
战略思维强调的是长远规划和组织目标的明确性，同时也要求领导层具备宏大的愿景，并且能够将改变、创新和多样化纳入战略规划中。
对于企业而言，必须树立长远发展的目标，以及为实现这些目标而付出的行动。
2.创新思维创新思维对于企业的成长和发展来说至关重要。
随着时代和市场的变化，企业必须始终保持创新思维，以应对变化并提供更优质的产品和服务。
创新思维不仅仅是指产品的创新，还包括商业模式、营销策略和组织文化等方面的创新。
3.协同领导协同领导的概念强调的不是个人，而是整个团队的成功。
协同领导需要领导者在团队中发挥自己的作用，同时还要了解团队中不同人员的能力，使整个团队在某个领域或者项目中达成共同目标。
通过这种协同的方式，团队中不同成员之间的合作和互动可以更加紧密，为企业带来更稳健的发展。
4.服务型领导服务型领导的核心在于领导者不是站在员工之上的权威，而是全心全意为员工服务的导师。
服务型领导重视员工的需要，与其合作解决问题，并帮助员工实现个人成长。
服务型领导与传统领导的不同之处在于，服务型领导强调的是共赢的理念和思想。
5.结果导向结果导向意味着企业应该把目光集中到结果上。
在结果导向的企业中，领导者能够明确员工的目标，并定期进行考核。
通过这种对结果的关注，企业可以更好地实现公司的愿景和目标，并为其未来发展打下良好的基础。
6.客户导向企业的成功与客户满意紧密相连。
客户导向意味着企业必须聚焦于为客户提供最优质的服务和产品。
客户导向不仅仅是一种理念，它也要求企业领导者意识到品牌和品质对于长期发展的重要性。
在客户导向的企业中，领导者更容易了解客户的需求，并为其提供满意的解决方案。
十大企业文化理念诠释团队的理念结果导向的理念细节制胜理念人品修为理念教导部属理念授权理念栽培新人理念层级指挥理念系统运作理念合作共赢理念一、企业价值理念求实求新尽善尽美全体员工一致认同的价值理念是指导企业行为的最根本的原则，本质上决定着企业的成功与否，也是影响企业业绩的根源。
求实求新，尽善尽美，是我们的价值理念，是十大企业文化理念的核心理念。
求实就是老老实实为人，踏踏实实处事，认认真真工作；求新就是与时俱进，开拓进取，敢为人先。
尽善尽美则要求我们凡事要做到尽责尽职，尽心尽力，力求完善，不留漏洞和遗憾。
求实求新，尽善尽美，是湖南电信生存与发展的客观需求，是贯彻落实机制创新、管理创新、技术创新、业务创新、营销创新等五大创新的实际体现，也是不断提升企业核心竞争力，努力实现中国电信集团公司九大战略目标的具体实践。
求实求新，必须思想求新，内容求实。
思想是行动的先导，理论是实践的指南。
思想僵化，墨守成规，没有敢闯、敢试、敢″冒″的精神，就走不出一条新路，就干不出一番新事业。
全体员工必须牢固树立创新意识，敢闯本本、条条所设置的禁区、前人未曾涉足的盲区和困难重重令人却步的难区。
求新才能领先，创新才能制胜。
但求新创新必须建立在实事求是的基础之上，注重实情，遵循规律，尊重实践。
一切真知灼见和正确决策无不来源于我们的经营实践，来源于对实际情况的把握和对市场规律的驾驭。
全员上下都要以市场的需求、用户的需求、企业发展的需求为出发点，准确把握信息和市场的变化，根据客观情况和企业自身的条件来决定我们的战略目标、经营策略和工作方针。
要始终把发展作为第一要务，调整结构、有效拓展，保持企业的持续健康发展；要始终坚持用户至上，用心服务，努力创造服务先机，实现企业品牌领先；要不断丰富创新内涵，强化体制机制创新和技术业务创新，把创新作为发展的核心动力；要全面实施集约化管理，建立符合现代企业制度要求的大型企业集团管理体制；要稳步推进全方位流程重组，建立新型企业运营模式；要加强重组整合，尽快形成优势，推进实业公司实现持续、稳定、自主发展；要整合、优化、完善企业信息化体系，提高运营支撑和企业管理水平；要始终走人才兴企之路，创建学习型企业；要加强企业文化和精神文明建设，增强中国电信的凝聚力和战斗力。
1. 从客户的角度看企业从根本上看，客户关系管理符合企业的经营规律：满意的顾客才能成为回头客，回头客才能带来利润。
人人都熟识那条著名的定理：即一般企业80%的利润都来自20%的客户。
哈佛大学研究人员的调查发现，只要在被感知的客户关系质量方面稍做一些改进，就会产生巨大影响，几乎可以使每位客户产生的销售收入增加一倍。
随着中国客户对服务的要求越来越高，企业也逐渐认识到了解客户需求的重要性，因此客户关系管理的作用将越发突出。
这部分要求中国企业应该认识到，争取客户与服务客户的成本跟其它投资或服务成本一样。
只有通过降低成本或增加顾客的消费，才能使客户的投资回报率提高。
2. 供应链管理要增强企业应变能力，关键就是企业的供应链要稳定、通畅与高效率。
有两种方法可以大大提高供应链效率：即加强供应链中各环节间的沟通；取消不必要的环节。
要加强沟通，市场中枢必须利用与各种不同的信息技术系统兼容的技术将供应链中的每一个买家和卖家联系在一起。
要想在中国发展具有行业领导地位并能参与国际竞争的大型联合企业，必须加强供应链管理。
况且，供应链管理的改善将使中国成为领先的制造业大国，生产出越来越多日趋成熟的产品，在国际上保持竞争力。
3. 知识管理大多数知识都是对过去的总结。
研发、市场调研、数据仓库的应用，大部分这类活动都是基于已知的信息。
然而，了解未来也是可能的，必要的。
了解过去的信息在相对稳定的行业中十分有用。
但是当不同行业开始融合、行业界限变得越来越模糊时，对未来发展趋势进行分析把握就显得格外关键了。
了解未来还包括研究客户的真正需求，而不仅仅是他们自称需要什么。
了解客户的期望有助于提高客户对企业的满意度。
但是，只有发现客户尚未满足的潜在需求——甚至连他们自己还没有意识到的需求——才能够推动真正的创新。
4. 精益企业精益企业的概念始创于丰田公司（Toyota）实行的即时生产（Just- in-Time，简称JIT）概念，其核心是在企业的生产环节及其它运营活动中彻底消灭浪费现象。
本文极具参考价值，如若有用请打赏支持我们！不胜感激！影响中国企业的十大管理理念(职场经验)最近几年，各种管理思想在中国得到空前的传播，管理大师们亦以“你方唱罢我登场”的架势乐此不疲地到中国兜售和演绎其管理思想。
那么，在诸多的管理思想中又有哪些管理思想和管理工具对本年度中国经济产生了巨大的影响？我们的企业又从哪些管理理念中获得了什么样的收获？同时又有哪些管理理念需要中国的企业进行反思呢？1、继任者计划近些年来，以GE公司首席执行官杰克.韦尔奇让位，新CEO伊梅尔特成功主政为代表，有计划有条理地为组织寻找最高执行长官的继任者的思想理论在西方获得了较快的发展并在实际执行中趋于成熟。
近年中国企业发生了诸多企业家的“突然退休”和企业家的意外身亡事件，使得这些企业突然发现自己没有一个有足够能力来掌舵并引领该企业继续奔跑的领军人，更使中国企业家的继任者计划缺失异常凸显，同时也推动了企业界和经济理论界对企业继任者计划的探讨。
2、新“竞争战略”作为哈佛商学院的教授和竞争战略理论的权威，迈克尔。
波特（MichaelE.Porter）在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，同时指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
中国企业目前大多处在全球产业价值链中附加价值比较低的制造环节，企业的模仿者过多，产品与服务过于同质化，从而形成无奈的竞争格局。
而波特今年的中国之行则为这类战略提供了系统化、深入化的思考方式，阐述了企业应该在哪些点上建立竞争力，对于经营实践具有非常好的指导作用。
3、向外走的走动式管理管理大师杜拉克曾说：“大约40年前，我第一次建议高层‘在周围走动’，即走出办公室，去和公司内的其他人交谈。
当时这是正确的建议，现在这样做就错了，是对经理人最稀缺资源的浪费。
所谓”向外走“，就是到公司的客户那里去，到供应商那里去，到投资者那里去，到政府那里去，甚至是到竞争对手那里去，并且要有意愿和勇气，到国外去走走。
十大管理理念
1、精英团队，执行细节——细节管理决定成败。
2、认证对待每一件事，并用心做好——认真确保工作质量。
3、管理的真谛不在于知而在于行——我们要做到知行合一。
4、只要思想不滑坡，办法总比困难多——我们绝不轻言放弃。
5、创新是企业发展的灵魂，是一个企业兴旺发达的不竭动力——
无创新就灭亡。
6、抓反复，反复抓——管理真谛在于及时纠偏，持之以恒。
7、凡事预则立不预则废——做正确的事比正确的做事更重要。
8、观念不变原地转，观念一转天地宽——观念决定成败，变革才
有出路。
9、千里之行始于足下，世界名牌始于执行——赢在执行。
10、发现问题在现场，解决问题在现场，提高素质在现场——走动
管理是关键。
【企业理念】企业管理十大理念1十大企业文化理念诠释一、企业价值理念求实求新尽善尽美全体员工一致认同的价值理念是指导企业行为的最根本的原则，本质上决定着企业的成功与否，也是影响企业业绩的根源。
求实求新，尽善尽美，是我们的价值理念，是十大企业文化理念的核心理念。
求实就是老老实实为人，踏踏实实处事，认认真真工作；求新就是与时俱进，开拓进取，敢为人先。
尽善尽美则要求我们凡事要做到尽责尽职，尽心尽力，力求完善，不留漏洞和遗憾。
求实求新，尽善尽美，是湖南电信生存与发展的客观需求，是贯彻落实机制创新、管理创新、技术创新、业务创新、营销创新等五大创新的实际体现，也是不断提升企业核心竞争力，努力实现中国电信集团公司九大战略目标的具体实践。
求实求新，必须思想求新，内容求实。
思想是行动的先导，理论是实践的指南。
思想僵化，墨守成规，没有敢闯、敢试、敢″冒″的精神，就走不出一条新路，就干不出一番新事业。
全体员工必须牢固树立创新意识，敢闯本本、条条所设置的禁区、前人未曾涉足的盲区和困难重重令人却步的难区。
求新才能领先，创新才能制胜。
但求新创新必须建立在实事求是的基础之上，注重实情，遵循规律，尊重实践。
一切真知灼见和正确决策无不来源于我们的经营实践，来源于对实际情况的把握和对市场规律的驾驭。
全员上下都要以市场的需求、用户的需求、企业发展的需求为出发点，准确把握信息和市场的变化，根据客观情况和企业自身的条件来决定我们的战略目标、经营策略和工作方针。
要始终把发展作为第一要务，调整结构、有效拓展，保持企业的持续健康发展；要始终坚持用户至上，用心服务，努力创造服务先机，实现企业品牌领先；要不断丰富创新内涵，强化体制机制创新和技术业务创新，把创新作为发展的核心动力；要全面实施集约化管理，建立符合现代企业制度要求的大型企业集团管理体制；要稳步推进全方位流程重组，建立新型企业运营模式；要加强重组整合，尽快形成优势，推进实业公司实现持续、稳定、自主发展；要整合、优化、完善企业信息化体系，提高运营支撑和企业管理水平；要始终走人才兴企之路，创建学习型企业；要加强企业文化和精神文明建设，增强中国电信的凝聚力和战斗力。
十大企业文化理念诠释团队得理念结果导向得理念细节制胜理念人品修为理念教导部属理念授权理念栽培新人理念层级指挥理念系统运作理念合作共赢理念一、企业价值理念求实求新尽善尽美全体员工一致认同得价值理念就是指导企业行为得最根本得原则,本质上决定着企业得成功与否,也就是影响企业业绩得根源。
求实求新,尽善尽美,就是我们得价值理念,就是十大企业文化理念得核心理念。
求实就就是老老实实为人,踏踏实实处事,认认真真工作;求新就就是与时俱进,开拓进取,敢为人先。
尽善尽美则要求我们凡事要做到尽责尽职,尽心尽力,力求完善,不留漏洞与遗憾。
求实求新,尽善尽美,就是湖南电信生存与发展得客观需求,就是贯彻落实机制创新、管理创新、技术创新、业务创新、营销创新等五大创新得实际体现,也就是不断提升企业核心竞争力,努力实现中国电信集团公司九大战略目标得具体实践。
求实求新,必须思想求新,内容求实。
思想就是行动得先导,理论就是实践得指南。
思想僵化,墨守成规,没有敢闯、敢试、敢″冒″得精神,就走不出一条新路,就干不出一番新事业。
全体员工必须牢固树立创新意识,敢闯本本、条条所设置得禁区、前人未曾涉足得盲区与困难重重令人却步得难区。
求新才能领先,创新才能制胜。
但求新创新必须建立在实事求就是得基础之上,注重实情,遵循规律,尊重实践。
一切真知灼见与正确决策无不来源于我们得经营实践,来源于对实际情况得把握与对市场规律得驾驭。
全员上下都要以市场得需求、用户得需求、企业发展得需求为出发点,准确把握信息与市场得变化,根据客观情况与企业自身得条件来决定我们得战略目标、经营策略与工作方针。
要始终把发展作为第一要务,调整结构、有效拓展,保持企业得持续健康发展;要始终坚持用户至上,用心服务,努力创造服务先机,实现企业品牌领先;要不断丰富创新内涵,强化体制机制创新与技术业务创新,把创新作为发展得核心动力;要全面实施集约化管理,建立符合现代企业制度要求得大型企业集团管理体制;要稳步推进全方位流程重组,建立新型企业运营模式;要加强重组整合,尽快形成优势,推进实业公司实现持续、稳定、自主发展;要整合、优化、完善企业信息化体系,提高运营支撑与企业管理水平;要始终走人才兴企之路,创建学习型企业;要加强企业文化与精神文明建设,增强中国电信得凝聚力与战斗力。
剖析中国企业10大管理理念十年，中国企业日趋成熟，在市场竞争中涌现出众多能够面对全球竞争的卓越管理企业。
在此过程中，《世界经理人文摘》见证了众多中国优秀企业的成长：比如用友已从一个小型财务软件公司发展成为中国企业管理软件行业的领先企业；海尔则由一个地方小厂成长为年销售额超过400亿元人民币的国际性企业。
我们通过世界经理人网站读者的推荐、本刊编辑部和管理专家组一起讨论，共同评选出在过去10年里对中国企业带来巨大影响的10大管理实践。
管理专家组由来自咨询公司、商学院和企业三方面的资深管理专家组成，他们是：普华永道咨询公司合伙人郭绪达、德勤企业管理咨询公司莫杰夫（Jeffrey MacCorkle）、中欧国际工商学院资深教授Jaume Ribera和电讯盈科企业规划及拓展执行副总裁谢祖墀。
我们将剖析这10大管理理念为中国企业带来了哪些方面的优势，中国企业在应用这些管理理念过程中一些因地制宜的解决方法，中国企业如何利用这些领先的管理理念实现管理上的突破和飞跃。
核心竞争力“核心竞争力”这一术语首次出现于1990年,由美国管理专家C. K. Prahalad和Gary Hamel 提出。
它指的是企业组织中的积累性知识，尤其是关于如何协调不同生产技能和整合多种技术的知识和技能，并据此获得超越其它竞争对手的独特能力。
90年代初正是中国企业盲目多元化扩张后的迷惘期。
这一管理理念引入中国时，引起了中国企业界对自身核心竞争力的审视和反思。
深圳万科集团于1993年开始提出了企业经营做“减法”，把贸易公司、广告公司、百货业等零碎产业卖掉，专注于打造其在房地产开发方面的核心竞争力。
时至今日，万科房产已成为房地产业公认的名牌。
虽然现在很多中国企业言必称核心竞争力，在中国有多年咨询经验的莫杰夫认为，中国企业在核心竞争力的认识上仍有很多模糊的观念需要澄清：1、竞争力不等于核心竞争力。
某国内领先的大型IT产品制造商声称其核心竞争力是技术加市场加管理。
莫杰夫认为，这个界定太宽泛。
一个公司要在市场中领先，当然在市场、财务、技术开发等各功能领域都有一定的竞争力，但这并不等于核心竞争力。
核心竞争力必须有独特性，其他竞争对手很难复制。
2、核心业务不等于核心竞争力。
回归核心业务并不等于自然有了核心竞争力。
公司集中资源从事某一领域的专业化经营，在此过程中逐步形成自己在管理、技术、产品、销售和服务等多方面与同行的差异。
在发展这些差异时，企业能逐步形成自己独特的、可提高消费者特殊效用的技术、方式和方法这些有可能构成今后公司核心竞争力的要素。
3、没有核心技术，并不意味着没有核心竞争力。
比如，戴尔（Dell）公司没有个人电脑的核心技术，但并不妨碍它成为行业翘楚，因为戴尔公司的核心竞争力在于高效的供应链管理。
战略联盟用友集团总裁王文京回忆，他第一次听说“战略联盟”这个词大概是在90年代初。
王文京用“宏观、遥远”来描述他当时听说这个新词时的感受。
经过多年的磨炼，用友公司已由一个小型的财务软件公司发展成中国领先的企业管理软件供应商。
王文京也成了运用战略联盟的高手，先后与微软、IBM和联想等10多家厂商结成了联盟。
王文京这样认为：“我越来越理解到，产业联盟将成为市场竞争中企业成功或失败的核心战略之一。
联盟让企业在更大范围内去配置资源。
”的确如此，战略联盟是指两个或多个公司之间为了实现一定的战略目的，在一定时期内进行的一种合作安排。
自从美国管理学者罗杰·内格尔和DEC公司总裁简·霍普兰德提出的“战略营销联盟”后，联盟概念得到了越来越多企业界人士的认同，成为现代企业加强其国际竞争力的重要方式之一。
就联盟的发展趋势看，我们认为，未来的联盟将：1、与以前的互补性联盟不同，未来会有更多与竞争对手的联盟，也就是所谓的“竞争合作”。
经过多年的自由竞争，很多行业逐渐发展成熟，市场趋于饱和，每个竞争者从对手抢食一点市场份额都很难，必须要联盟共同把市场做大，形成“多赢”。
广东格兰仕集团是“竞争合作”的积极倡导者。
他们把海外竞争对手的生产线与部分技术人员一起搬过来，成为全球的生产车间，与80多家世界名牌企业合作，拥有全世界近三成的市场份额。
2、将来会有更多的国际联盟。
中国本土企业要想在国际联盟中受益，需要搞清楚未来的国际合作伙伴奉行的是“全球战略”还是“全球-地方”战略。
此外，需要将品牌或分销权等重要的无形资产加以长期保护。
最重要的是，要事先想清楚联盟的目的。
人们经常把联盟比作婚姻，但一个成功的联盟不一定要长期存在下去。
成功的标准不是时间的长短，而在于是否达到预定的目标。
收购和兼并1993年9月底10月初，宝安集团通过二级市场收集流通股的方式取得延中实业（今方正科技）第一大股东地位，这是发生在新中国证券市场的第一起公司购并案。
从此，中国企业轰轰烈烈的购并风由此拉开。
波士顿公司的赛罗沃（Mark L. Sirower）博士指出，中国的购并额在过去5年里以每年70%的速度增长，这使中国成为亚洲第三大购并市场。
从1998年至2001年，中国国内购并案发生了1,713起，金额为1,250亿元人民币；海外企业收购中国国内企业的交易有66起，金额为65亿元人民币。
但令人担忧的是，就全球范围来看，在过去20年里，65%的购并是失败的，无法实现当初的承诺和实现购并企业的价值。
赛罗沃博士指出，成功购并的关键有三点，1、策略：寻求建立可持续性的竞争优势；2、价格：避免超额支付过高的溢价；3、整合：要有高层管理人员的投入，严格执行整合策略。
中国企业购并的挑战在于：公司的长远计划不明确，缺乏财务数据或会计标准而引发问题，缺乏整合程序的专业知识，所有权模式仍在变化等。
此外，如何解决职工过多和如何留住人才这两个棘手问题一定要在整个过程的早期提出相应的解决方案。
我们认为，中国企业未来的购并会有如下两个发展趋势：1、跨国购并会更频繁，将来不仅会有跨国公司收购中国国内企业，生机勃勃的中国企业也开始利用购并这一工具走向海外。
比如，2001年底，万向集团收购了美国汽配部件制造商UAI （Universal Automotive Industries）公司；浙江华立集团收购了飞利浦的CDMA移动通信部门。
2、更多行业整合型的购并将在中国企业间发生。
有远见的企业将主动利用购并这一手段整合整个行业。
亚洲战略投资公司（ASIMCO）是这个趋势中的先行者。
他们于1993年进入中国，收购整合啤酒和汽车零部件这两个高度分散的行业。
啤酒行业的整合活动失败，但汽车零部件的整合初步成功，名列中国零部件行业的三甲。
创新企业经营管理的核心是资源，如人、财、物等。
“创新就是创造一种资源。
”美国管理大师Peter Drucker如是说。
对于企业来说，创新这个概念很好理解，但操作起来并不容易，因为创新不是一个像生产流水线一样可以很清楚界定的流程，它需要很多跨部门的努力，但又很难指定是某一个团队的事。
此外，创新过程很多时候是无形的，很难去追踪、评估或发觉是哪里堵塞了。
中欧国际工商学院教授Jaume Ribera建议，企业可以把创新活动和某些特定项目结合起来，这样就可以计划、考量和控制了。
Jaume Ribera认为，最重要的是企业要建立一个鼓励创新的文化和系统，设立一个符合公司战略方向的创新项目筛选流程，培训员工使用创新工具如“脑力激荡（Brainstorming）”等，重视创新项目，以及提供足够资源（如高层领导的时间）来开发创新项目。
Jaume Ribera提醒中国企业，现在正在逐渐步入知识经济，企业必须更重视创新人才，建立一个能加速学习、开发创新产品和流程的系统。
企业内部必须要有这样一个正式的系统来不断审视、破坏现有流程，取而代之更好的流程，以使自己跑得更快。
正如管理大师Tom Peters所述，行政总裁（CEO）必须要做摧毁总裁（CDO）。
业务流程重组“业务流程重组（Business Process Reengineering，简称BPR）”这一概念是美国管理专家Michael Hammer于1990年提出的。
他的定义是：对企业的业务流程进行根本性地再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善。
这一理念的提出引发了美国各大公司的业务流程重组热潮。
这一理念的引入对中国企业极具实践意义。
中国传统的企业组织和活动都是条块职能式，如采购、财务、业务各管一块，在企业活动中是分开考虑的。
例如，采购就是把采购价格压得越低越好，至于组织中其他活动，采购部门是不会关心的。
导致的结果可能就是采购部门的绩效很高，但公司总体绩效却不高。
BPR运用系统思维原理，强调管理面向业务流程，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，实现从职能管理到面向业务流程管理的转变，提高对顾客和市场的反应速度。
BPR强调流程中每个环节上的活动尽可能实现最大化增值、减少无效或不增值的活动，并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动。
因此，几乎中国所有的企业都有必要重新审视自己，进行业务流程重组。
但中国的国情与国际企业不同，普华永道咨询公司郭绪达的建议是“总体规划、分步实施”，从局部的关键流程改造做起。
郭绪达说，企业可以审视客户、企业、供应商三个群体中间的所有流程，根据企业的战略重点选择不同的切入点，目标就是更快更好地服务于顾客。
比如，联想集团从企业与客户关系的管理切入，以客户为中心发展业务并重新设立组织结构，由以“产品群”划分的事业部制改组为“以客户为中心”的六大业务群组。
信息技术改变管理在过去10年，中国企业运用信息技术改变管理的历程基本可分为三个阶段：第一阶段是“自动化”：即运用信息技术部分或全部地取代以人工方式进行的活动和业务职能，促进生产、经营和管理过程的自动化，提高效率和降低成本，如会计电算化等。
第二阶段是“合理化”：应用信息技术全面改造业务工作流程，整合企业资源，使企业的经营管理水平全面提高，ERP（企业资源规划）系统就是这一阶段信息技术应用的典型代表。
第三阶段是应用信息技术重塑企业的管理模式和经营理念，改变企业的产品或服务领域，创造出新的竞争优势和经济增长点，甚至改变企业本身的结构和性质。
比如，招商银行是中国一家相对较小的股份制银行。
该行从1998年起，逐步建立网络银行体系，成为国内第一家由中国人民银行批准开展在线服务的商业银行，有力突破了传统银行竞争中的地域限制。
郭绪达指出，企业经营“以顾客为中心”这个根本原则不会变。
在运用信息技术改变管理的进程中，一定要记住信息技术仅是一个工具，企业是否要选用，关键要看这项技术能否帮助企业更快更好地满足客户需求。
此外，不能指望用技术方法解决非技术问题。
比如，某企业每月的销售订单品种规格很多，但大多数订单的订货数量却很少；另一方面每周乃至每日又经常接到一些临时订单。
