下载文档原格式
招商银行发展中的并购案例分析ecuk目录一、招商银行简介 (2)二、招行的重大并购事件 (3)1．并购永隆银行 (3)2．入股台州市商业银行 (3)3．入股招商信诺 (3)4．增持招商基金 (4)5．并购西藏信托失败 (4)三、永隆银行并购案分析 (5)1．详细并购过程 (5)2．并购成本分析 (5)（1）市净率 (6)（2）股价变动 (6)（3）未来现金流 (8)3．并购后影响分析 (8)（1）影响未来盈利能力 (8)（2）核心资本充足率降低 (9)（3）摊薄股东回报率 (10)（4）商誉减值 (10)4．并购中的战略思考 (11)（1）有利于招商银行国际化业务的融合和拓展 (11)（2）有助于招商银行加快综合化经营步伐 (12)（1）有利于招商银行保持和扩展零售业务优势 (13)（4）有利于招商银行和永隆银行互补发挥1+1＞2的协同效应 (13)招商银行发展中的并购案例分析（以永隆银行收购案为主）一、招商银行简介招商银行于1987 年由招商局成立于深圳，是中国境内第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，也是国家从体制外推动银行业改革的第一家试点银行。
成立26年来，凭借持续的金融创新、优质的客户服务、稳健的经营风格和良好的经营业绩，招行从当初只有1亿元资本金、1家营业网点、30余名员工的小银行，发展成为了资本净额超过2500亿、资产总额超过3.4万亿、全国设有超过800家网点、员工超过5万人的全国性股份制商业银行，在全球多项银行排名中名列前茅，成为中国境内最具品牌影响力的商业银行之一。
在业务经营方面，招行在我国银行业界一直以“敢为天下先”而闻名。
无论是产品开发和客户服务上，由“因您而变”理念产生的“一卡通”多功能储蓄卡、“一网通”全终端金融服务、金葵花高端理财等多项创举；还是公司治理和人员管理上，率先采取经管分离和竞争上岗等现代企业管理制度，都走在了行业的前列，引发国内其他银行竞相学习仿效。
招商银行并购永隆银行的案例分析作者：李龙来源：《中外企业家》 2013年第9期李龙（贵州财经大学，贵州贵阳 550025）摘要：招商银行与伍氏家族签署以总价港币193.02亿元价格收购 53.12%权益的协议。
此举在金融业引起不小的关注。
在金融一体化的文化背景下，效益，利润是金融业追逐的根本目标。
分析此案可提供一些经验供业内人士参考。
关键词：招商银行；永隆银行；并购中图分类号：F832文献标志码：A文章编号：1000-8772（2013）24-012２-0２2008年5月30日，招商银行与伍氏家族签署以总价港币193.02亿元价格收购永隆银行约53.12%权益的协议。
2008年9月30日，招商完成了伍氏家族收购永隆银行约53.12%的股权。
2008年10月6日，招商银行向剩余永隆银行股东寄发综合收购文件。
2009年1月15日，招商银行完成对永隆银行的强制性收购，永隆银行成为招商银行全资附属公司。
自2009年1月16日起，永隆银行撤回其在香港联合交易所的上市地位。
1 并购绩效分析通过计算招商银行2006年—2010年的EVA指标值，判断并购事件是否给招商银行带来价值增值，来分析招商银行并购永隆银行的长期绩效。
1.1 EVA计算模型EVA=税后净营业利润（NOPAT）—加权平均资本成本（WACC）×资本总额模型说明：由于商业银行是特殊性的金融企业，必须满足最低资本充足率的要求；如果按照一般企业的EVA计算方法，把贷款总额作为使用资产，将会高估资本成本，必将导致结果扭曲。
另一方面，银行计提贷款损失准备和其他资产减值准备，是为了反映不良资产和利润的真实情况，因此在计算EVA时，应将贷款损失准备和其他资产减值准备的本年度变化数额计入税后经营业利润，将其年末余额计入资本总额，否则会低估银行的经济利润和资本总额。
因此进行调整后的变量计算公式如下：（1）NOPAT=税后利润总额+贷款损失准备的本年度变化数额+其他资产减值准备的本年度变化数额+（-）营业外支出（收入）-（+）累计的营业外支出（收入）（2）资本总额=权益资本+年末的贷款损失准备+年末的其他资产减值准备+债务资本成本+（-）累计的营业外支出（收入）（3）WACC=KD（1-t）×D/（D+E）+KE×E/（D+E）其中：t为企业所得税税率；D/（D+E）为债务资本比例；E/（D+E）为权益资本比例。
招商银行并购永隆银行案例分析王晓丽[内容提要]2008年，受国际金融危机影响，世界经济增速全面放缓，全球金融市场波动明显加剧，银行业也面临重大的挑战。
但同时金融危机又为银行业的并购提供了难得的机遇，市场的优胜劣汰机制促进了银行业资源的优化配置。
商业银行的并购，有助于深入推进国际化战略，拓展国内和海外市场、优化业务结构、推动经营战略调整、增强协同效应。
本文以招商银行并购香港永隆银行为例，通过对其并购过程及并购后的经济效应进行分析，从而得出对中国银行业并购的启示。
[关键字]并购招商银行永隆银行一、香港永隆银行简介永隆银行于1933年2月25日在香港文咸东街37号开业，资本港币44500元。
1953年，获新西兰国民保险公司香港、澳门总代理。
1956年注册为有限公司。
1973年，渣打银行入股永隆。
1980年年初，永隆股份上市；1984年在美国开设首家海外分行。
1986年，获政府授权经营保险业务。
1987年开始提供证券投资服务。
1992年，新加坡发展银行入股。
1994年，在广州市设立国内首个业务据点。
1996年，增设开曼群岛分行。
1999年，在上海市设立代表处。
2000年，组成两家保险公司，再拓展保险业务。
2001年，成立理财中心，拓展理财业务。
2004年，成为首家获中国银行业监督管理委员会批准，在内地设立分行的香港银行，首家内地分行设于深圳。
2005年，在深圳南山区增设支行。
到2006年12月31日，永隆资产总值为港币850亿元。
2007年，现有分行共40间，职员总数逾1400人。
永隆提供全面银行服务，包括存款、贷款、押汇、汇兑、银团贷款、企业贷款、信用卡、网上银行、强制性公积金、投资理财等。
永隆更透过全资附属公司提供租购贷款、物业信讬、受讬代管、保险代理、经纪及顾问、期货证券经纪服务。
二、招商银行并购香港永隆银行概况2008年5月30日，招商银行正式与永隆银行控股股东伍氏家族签署买卖协议，决定以每股156.5港元并购永隆银行1.23亿股，约53.12%的股份，总价193.02亿港元，其中伍絮宜有限公司持有的占永隆现有总资本的28.22%，伍宜孙有限公司持有的占13.89%，宜康有限公司持有的占11.01%。
从招商银行并购香港永隆银行看中资银行海外并购3.招商银行并购永隆银行概述3.1并购双方简介3.1.1收购方：招商银行招商银行成立于1987年4月8日，总部设在深圳，是中国第一家由企业创办并完全由企业法人持股的股份制商业银行。
2002年4月9日，招商银行在上海证券交易所上市，A股股票代码为600036。
2006年9月22日，招商银行在香港联合交易所上市，H股股票代码为03968。
?招商银行以客户为中心，始终朝着“力创股市蓝筹、打造百年招银”的目标不断前进。
从一个只有1亿元资本金、1个网点、30多名员工的小银行，逐渐形成了自己的优势和经营特色，发展壮大成为拥有3.4万亿元资产，2500 亿资本净额，800多家网点，5万多名员工的大银行，在中国商业银行综合排名中进入前十，并且挤身全球100家大银行之列。
目前，招商银行已经与106 个国家及地区的1713家海外金融机构建立了业务往来关系。
招商银行向客户提供各种公司及零售银行产品和服务，也自营及代客进行资金业务。
作为国内最佳的零售银行，招商银行拥有庞大的客户基础、广为人知的品牌、品种繁多的产品和优质的服务，具有很明显的竞争优势。
在公司银行业务方面，招商银行为企业提供贷款、结算、托管等各类服务，并在现金管理方面具有明显竞争优势。
依托先进的信息技术实力，招商银行得以不断拓宽服务渠道，开发和升级招行的网上银行、电话银行、手机银行和掌上电脑银行，让客户能够更快捷方便地获取招行的服务。
此外，招商银行的信用卡市场也有很强的竞争力，信用卡的发行数量和使用?效率都很高，市场占有率极高。
招商银行的经营业绩一直保持良好，具有较高的盈利能力。
2008年一季度财务报告显示，招商银行实现营业收入137.12亿元，同比增长75.66%，净利润达到63.19亿元，同比增长156.66%,每股收益达0.43元，同比增长了1.5倍，手续费及佣金净收入也保持着较快的增长速度，达到19.28亿元，增幅超过100%。
招商银行并购永隆银行案例分析第一篇：招商银行并购永隆银行案例分析招商银行并购永隆银行案例分析2014年4月，招行集团第一家海外财富管理中心——永隆银行私人财富管理中心在香港开幕。
海外并购的根本目的是为了取得收益和弥补金融机构自身的劣势，要考虑并购目标与行为是否与自身的发展战略相契合。
一般情况下，应实现境内外机构一体化经营，取得良好的协同效应。
今年4月，招行集团第一家海外财富管理中心——永隆银行私人财富管理中心在香港开幕。
“招行的境内客户可借永隆银行平台参与全球金融市场及产品的投资，这也是招行收购永隆银行3年来积极深入整合的又一里程碑。
” 招商银行行长马蔚华说。
总行大厦位于香港干诺道中的永隆银行，2009年成为中资银行招商银行的全资子银行，至今已3年有余。
引领招行13年的行长马蔚华引以为傲的是，他执掌的招商银行走出了一条中国银行自己的发展道路。
他曾拒绝花旗银行联合招商银行在中国开拓信用卡业务的邀请，让后者的董事长桑迪·韦尔无比遗憾地挥别中国庞大的金融消费群体。
他还多次拒绝同其他外资机构联合做私人银行业务的请求，使得多家经验丰富的外资机构最终没有机会参与到中国客户资产管理业务中来。
马蔚华一直对中国人做自己的银行坚信不疑。
“我们经过再三权衡，决定自己做。
”他说。
在他心中，中资银行有能力自己做的事情，还是要自己努力抓住机会。
比如，中资银行自己就可以在内地大规模开发信用卡市场，此外，中资银行自己也可以做好私人银行业务，需要利用政策（我国金融政策对外资银行的投资产品上还未完全解禁，致使外资银行的私人银行业务主要集中在离岸服务和外汇投资上）便利抓紧开拓自己的盈利潜质如今，招商银行俨然已经成为信用卡的代名词，谁的口袋里没有一张招行的卡？招商银行也俨然成为国内私人银行业务的“王者”，仅2012年上半年的私人银行业务就盈利7.2亿元（税前利润）。
然而，对于位于香港的永隆，招商银行却一改拒绝合作的风格，给予特别垂青。
招商银行并购永隆银行案例分析自从2007年“次贷”危机爆发以来，国际经济金融形势复杂多变，全球金融机构频繁爆出巨额投资及交易亏损信息。
国内外金融机构也出现了并购热潮，其中比较引人瞩目的国内银行并购案例招商银行并购永隆银行。
2008年5月30日招商银行正式与永隆银行控股股东伍氏家族签署买卖协议，议定以每股156.5港元的价格有条件并购永隆银行53.12%的股权。
这是招行历史上首次实现真正意义上的并购，也是国内迄今最大、香港近7年来最大的银行控股权并购案例。
招商银行并购永隆银行始末永隆银行受到“次贷”危机的牵连2008年一季度出现巨额亏损，经营难以维持。
2008年3月20日永隆伍氏家族宣布出售其所持永隆银行53.12%的股份。
公告一经发出就引发多家银行竞标。
招商银行在与其它竞投方首轮竞标中宣告失败，退出竞标。
但随后不久，经由其财务顾问摩根大通牵线搭桥，招商银行管理层与永隆银行创始人伍氏家族取得联系并表示了明确的合作意图。
6月初招行公告于 5 月30日已与永隆银行的三大股东签署股份买卖协议。
根据协议，招行将以156.5港元/股的价格并购永隆银行53.12%的股份。
10月招行要约协议并购落定，招行为此次并购需要支付363亿港币的现金。
两家银行简介及优劣势分析永隆银行成立于1933年，是香港历史最悠久的银行之一。
永隆银行不仅提供全面银行服务还通过全资附属公司提供租购贷款、物业信迁、受迁代管、保险代理、经纪及顾问、期货证券经纪服务。
该行是香港一家中等规模老牌银行，总资产排名香港本土银行第4位、香港上市银行第10位。
在发展历程中经历了多次金融危机和经济波动的考验，保持了良好的发展势头。
永隆银行的优势主要体现在：一是在国际化经营方面经验比较丰富。
二是积累了混业经营的经验。
永隆银行是典型的银行控股集团，旗下拥有保险、财务、证券、信托、期货等多家全资子公司，业务范围涵盖多个领域。
三是作为香港本地的一家老牌银行，永隆银行在香港拥有广泛的分销渠道和稳定的客户群体，建立了良好的声誉和品牌。
案例7：招商银行收购永隆银行的案例分析一、教学目标与方案通过招商银行收购永隆银行的案例，希望从公司财务的角度，关注收购报价、收购消息公布后收购方股价与被收购方股价走势的差异，以及收购对公司业绩的影响，当然，更重要的是探讨背后的原因。
该案例在原教学方案条件下〔周三课时〕，是在公司并购专题中应用的，新的教学方案压缩了三分之一的时间，并购专题无法讲解，因此，该案例只能作为学生课外阅读材料了。
二、招商银行〔证券代码600036〕的根本资料招商银行的根本情况可以参见招商银行价值评估案例。
1.招商银行的盈利与分配情况招商银行的盈利能力与分配情况分别见表1和2。
表1：盈利能力指标表2：历年分配情况三、永隆银行的情况介绍〔一〕根本情况永隆银行(Wing Lung Bank，0096.HK)是一家在香港交易所上市的金融公司。
永隆提供全面银行效劳，包括存款、贷款、押汇、汇兑、银团贷款、企业贷款、信用卡、网上银行、强制性公积金、投资理财等。
永隆更透过全资附属公司提供租购贷款、物业信讬、受讬代管、保险代理、经纪及参谋、期货证券经纪效劳。
永隆银行是香港一家中等规模老牌银行，总资产排名香港外乡银行第4位、香港上市银行第10位。
表3：分支机构及市场占有率分支机构：2003 2004 2005 2006 2007 香港本地：33 33 33 33 36其它地方： 3 3 4 4 5 市场占有率〔%〕：贷款： 1.53 1.52 1.71 1.72 1.55存款： 1.44 1.38 1.33 1.32 1.21 表4：主要财务指标〔%〕ROA 1.3 1.5 1.5 1.9 1.5ROE 10.1 10.8 10.9 14.1 11.0净利润增长率19.1 7.1 44.9 -14.5资本充足率：21.5 20.50 17.50 16.00 14.7〔二〕开展历程1933年，永隆于1933年2月25日在香港文咸东街三十七号开业，定名永隆银号，资本港币四万四千五百元，经营找换、汇兑、存款、各端口来往、代客买卖股票、黄金及国内公债等业务，成绩按年递增。
招商银行收购永隆银行2008年今年3月中旬，永隆银行董事长伍步高(Michael Wu)宣布他和他的家族愿意出售永隆银行53.1%的家族股份。
紧随其后，多家港媒报出中国工商银行(4.38,0.00,0.00%)(1398.HK)、中国建设银行(4.94,0.02,0.41%)(0939.HK)、招商银行(13.03,0.11,0.85%)(3968.HK)、交通银行(5.54,0.01,0.18%)(3328.HK)、澳大利亚澳新银行(Australia and New Zealand Banking Group Ltd.，ANZ.AU)等多家金融机构加入竞争之列的消息。
其实早在2007年8月，市场上就出现“建行将全面收购永隆”的传言。
《中国经济周刊》发现，在长达8个月的“传言期”内，永隆银行的股价已由2007年8月的72港元附近暴涨接近100%，4月 2008年06月02日 10:17 金羊网-新快报新快报讯据消息人士透露，招商银行(13.04,0.12,0.93%)(3968.HK，600036.SH)5月30日与伍氏家族签署协议，以193亿港元购入香港老牌银行永隆银行(0096.HK)53.1%的股份，成为绝对控股股东。
据介绍，招行将以现金支付收购代价，所需资金全部以自有资源支付，不会增发股份融资。
在此次交易中，摩根大通担任招行的独家财务顾问，伍氏家族的财务顾问为瑞银和瑞信。
招行支付的收购代价相当于每股156.5港元，以永隆银行2007年底经审计财务数据计算，对应的市净率为2.9倍；以2008年3月底未经审计财务数据计算，市净率为3.1倍。
其作价低于2001年星展银行收购道亨银行的作价水平，后者收购价的市净率为3.2倍。
招行入主后，永隆银行暂时还会继续保留原有品牌经营，招行承诺在18个月内不会解雇永隆现有管理层员工。
分析人士指出，此次收购将使招行获得香港的成熟银行网络，共享永隆30万优质客户，以及引入永隆的产品服务经验。
“招商银行并购永隆银行”文件汇编目录一、金融危机下中资银行跨国并购分析以招商银行并购永隆银行为例二、我国商业银行并购效率及其影响因素研究以招商银行并购永隆银行为例三、中国商业银行海外并购经济后果研究以招商银行并购永隆银行为例四、中国商业银行海外并购经济后果研究——以招商银行并购永隆银行为例金融危机下中资银行跨国并购分析以招商银行并购永隆银行为例在全球金融危机的背景下，中资银行跨国并购的案例不断涌现。
其中，招商银行并购永隆银行的案例具有典型性。
本文将以此为例，对金融危机下中资银行跨国并购进行深入分析。
2008年，金融危机席卷全球，许多欧美金融机构陷入困境。
在此背景下，中资银行开始积极寻求海外优质资产，以增强自身实力和扩大市场份额。
2009年，招商银行以193亿港元的价格成功收购了香港的永隆银行，成为金融危机后中资银行跨国并购的典型案例。
业务互补性：招商银行与永隆银行的业务具有互补性。
招商银行的优势在于高端零售业务，而永隆银行则以SME（中小企业）银行业务为主。
通过并购，两家银行的业务得以相互补充，形成更加完善的服务体系。
协同效应：并购后的协同效应是招商银行收购永隆银行的重要考量因素。
通过整合资源，两家银行可以实现规模效应、成本节约、风险分散等优势，提升整体竞争力。
国际化战略：通过跨国并购，招商银行能够迅速进入香港市场并提升国际化程度。
这有助于提升其品牌影响力，拓展海外业务，并为未来的全球化发展奠定基础。
业务差异：虽然招商银行与永隆银行的业务具有互补性，但在整合过程中，双方的业务差异可能成为协同效应发挥的障碍。
例如，两家银行的客户群体、产品体系、服务模式等方面存在较大差异，需要充分沟通和协调。
文化差异：招商银行与永隆银行的企业文化也存在较大差异。
在管理理念、决策方式、员工激励机制等方面，两家银行可能存在较大的差异。
因此，如何在并购后实现企业文化的融合，是影响协同效应发挥的重要因素。
市场竞争：香港的银行市场竞争激烈，特别是汇丰银行、中银香港、恒生银行等前三大银行主导整个市场的情况严重挤压了像招商银行这样中型银行的盈利空间。
招商银行收购香港永隆银行招商银行收购香港永隆银行3.本案例中的协同效应：香港市场是招商银行海外业务的桥头堡，收购永隆银行有助于其拓展香港市场，深入推进国际化战略；永隆银行的零售业务尤其是按揭业务具有较强的市场竞争力，占有香港按揭市场的3%的份额，并购永隆银行对招商银行的经营战略调整及保持零售业务优势具有积极作用，有助于优化招商银行业务结构；且永隆银行旗下包括证券、信托、期货、财务、保险等多家全资子公司，并购永隆银行能一举获得多个金融业务牌照，有助于加快招商银行综合化经营的步伐；并购能发挥香港与内地的联动优势。
招商银行和永隆银行网点的互补性、业务和客户的互补性都很强，基本没有网点重叠，客户重复也较少，并且地域和文化比较接近。
并购能发挥双方在境内外市场的互补优势，以双方的客户转介共享、产品交叉销售和业务联动为突破口，促进双方在各个业务领域的合作，降低运营成本，增加营业收入，实现财务效率的整体提升。
4.查阅相关资料，评价招商银行收购永隆银行的定价是否合理。
招行将最终报价确定为每股156.5港元，即永隆银行2007年底的净资产的2.91倍。
该报价略低于含有协同效应下股息折现法的低端，也低于可比交易先例分析法得出的估值范围。
同时，最终报价还考虑了诸多相关因素，如历史股价表现、过往相关交易、对永隆银行未来表现的预计以及潜在的协同效应来源。
马蔚华认为，相比于之前的一些并购案例，该报价是合理的。
据悉，在完成永隆银行53.12%的股权收购之后，招行的资本充足率仍保持在8%以上。
招行计划通过自己内部的资源完成此次收购，并准备选择通过发行国内次级债、国际次级债、国际可转债，来提高资本充足率。
根据招行测算，此次对永隆银行的收购交易对招行的每股盈利不会有负面作用。
马蔚华还表示，能够收购银行的控股权在香港市场上机会难得，上次涉及银行控股权易手的并购已是7年前，当时星展银行收购了道亨银行，而以后这样的机会更少。
对于招行收购永隆银行，高盛认为招行用高估值买了一个在香港市场增长率比较低的银行，收购价格过高。
招商银行并购永隆银行案例分析5.招商银行并购永隆银行案例分析5.1并购背景分析5.1.1公司介绍(1)并购方简介1987年,招商银行成立,总部位于深圳，是中国境内首家由企业法人100%持股的股份制商业银行，也是国家从体制外推动银行业改革的首家试点银行。
目前已经挤身全球前100家大银行之列，资产总额超过3万亿，资本净额超过2000亿。
在中国大陆的100余个城市设有94家分行及813家支行，在香港拥有永隆银行和招银国际金融等子公司，在美国、伦敦和台北设有代表处。
在国内银行中，综合评级名列前茅，连续多年被评为“中国最佳零售银行”。
2007年度亚洲最佳管理公司评选中，获得中国区最佳银行类金融公司第一名，亚洲区第三名63。
(2)并购对象简介永隆银行成立于1933年，是一家家族性企业，在香港有悠久的历史。
主要从事提供银行及有关的金融服务业务，主要包括存贷款、投资理财、保险业务、信用卡、保理业务、期货及证券经纪服务、信托、投资业务等。
在港拥有35家分行，深圳、上海，广州以及美国加州、幵曼群岛均设有分行。
经过75年的发展，品牌有较高的认知度。
2007年永隆银行贷款市场和存款市场上的份额分别为约1.4%和1.2%，同时在中小企业市场上的表现出相对较强的综合实力。
5.1.2并购外部环境分析(1)经济全球化经济全球化促使技术国际化、生产国际化和贸易全球化。
为了应对国际贸易的需求，金融全球化步伐也进一步加快，银行业国际化经营趋势也在逐步加强。
为了融入国际金融市场，进一步满足国内企业在对外投资和贸易过程中对全过程及高效的金融服务的需求，银行必须积极加强内部的业务全面化和组织机构集中化，扩大服务领域，加快境外机构布局，提升自身综合化和国际化水平。
在这过程中，大多数银行釆用并购的方式，来扩大银行规模、开拓国际市场，这样不仅可以减少进入当地市场壁全，还可以节省选址、业务开展、渠道搭建等一系列幵支。
因而并购已成为商业银行增强核心竞争力，进行全球化扩张的重要手段。
案例7：招商银行收购永隆银行的案例分析一、教学目标与计划通过招商银行收购永隆银行的案例，希望从公司财务的角度，关注收购报价、收购消息公布后收购方股价与被收购方股价走势的差别，以及收购对公司业绩的影响，当然，更重要的是探讨背后的原因。
该案例在原教学计划条件下（周三课时），是在公司并购专题中应用的，新的教学计划压缩了三分之一的时间，并购专题无法讲解，因此，该案例只能作为学生课外阅读材料了。
二、招商银行（证券代码600036）的基本资料招商银行的基本情况可以参见招商银行价值评估案例。
1.招商银行的盈利与分配情况招商银行的盈利能力与分配情况分别见表1和2。
表1：盈利能力指标表2：历年分配情况三、永隆银行的情况介绍（一）基本情况永隆银行有限公司(Wing Lung Bank，0096.HK)是一家在香港交易所上市的金融公司。
永隆提供全面银行服务，包括存款、贷款、押汇、汇兑、银团贷款、企业贷款、信用卡、网上银行、强制性公积金、投资理财等。
永隆更透过全资附属公司提供租购贷款、物业信讬、受讬代管、保险代理、经纪及顾问、期货证券经纪服务。
永隆银行是香港一家中等规模老牌银行，总资产排名香港本土银行第4位、香港上市银行第10位。
表3：分支机构及市场占有率分支机构：2003 2004 2005 2006 2007 香港本地：33 33 33 33 36其它地方： 3 3 4 4 5 市场占有率（%）：贷款： 1.53 1.52 1.71 1.72 1.55存款： 1.44 1.38 1.33 1.32 1.21 表4：主要财务指标（%）ROA 1.3 1.5 1.5 1.9 1.5ROE 10.1 10.8 10.9 14.1 11.0净利润增长率19.1 7.1 44.9 -14.5资本充足率：21.5 20.50 17.50 16.00 14.7（二）发展历程1933年，永隆于1933年2月25日在香港文咸东街三十七号开业，定名永隆银号，资本港币四万四千五百元，经营找换、汇兑、存款、各端口来往、代客买卖股票、黄金及国内公债等业务，成绩按年递增。
从招商银行角度1、收购原因：看好永隆在港网点多，有助招行财富管理业务在港发展。
作为一家已有70多年历史的香港本地银行，其在港的分行达35家，另在深圳、上海设有分行，以及美国加州、开曼群岛两家海外分行。
2007年，永隆银行净利润虽较2006年滑坡，但其多项中间业务的发展，让招商银行颇感兴趣。
年报显示，永隆银行理财中心业务收益大幅增长101．3％；信用卡发卡总数和放款量分别增长10．4％、27．7％；证券业务税前盈利上升逾1倍；代理人寿保险净佣金增长15．8％。
此外，香港银行的混业经营资源，对内地银行很有吸引力。
永隆银行旗下的附属公司涉及信托、保险、证券、期货等行业。
而对于以零售银行为特色又渴望“走出去”的招商银行来说，“出价过高”并不能全盘否定收购的正面意义。
与其说大幅上涨后的股价导致收购方被逼“出价过高”，还不如认为收购一家上市银行的代价不菲。
高溢价替代的是内地银行赴港“单打独斗”的成本和时间代价，这也是并购的价值与风险所在。
2、收购影响：（1）、正面影响：收购永隆银行之后，会对招行每股盈利产生一定影响。
招行是一家市场化的银行，本着市场价格、控股地位的初衷收购永隆银行。
但是对招行每股盈利的影响到底有多大，应该在收购正式完成之后，由专业的评估机构进行评估分析、才能得出准确数字。
经招行内部测算，发行300亿元次级债之后，招行资本充足率将会维持在10％左右。
（2）、负面影响：从6月3日至6月5日短短3个交易日中，招行基金净卖出6.7亿元。
此次招商银行之所以遭到基金大规模卖盘，主要是因为高额收购永隆所造成的，虽然招行的治理结构、资产质量都是国内银行较好的，此次收购事件对招行造成一定的负面影响。
多数基金公司认为，招行只是用过高估值买了一个在香港市场增长率较低的银行，股价上涨预期减弱。
收购永隆非但不会给招行带来当期利益，近200亿元现金收购或引发市场对招行再融资的担忧，进而短期拖累其股价走势。
（3）、其他影响：招商银行对收购永隆银行所带来的协同效应会远高于其他外资银行，短期内对每股盈利的潜在提升影响有限。
中国商业银行海外并购经济后果研究以招商银行并购永隆银行为例一、本文概述随着全球经济一体化的深入发展，海外并购已成为中国商业银行国际化战略的重要组成部分。
本文旨在探讨中国商业银行海外并购的经济后果，并以招商银行并购永隆银行为具体案例进行深入分析。
通过这一案例，我们期望能够揭示海外并购对商业银行经营绩效、风险承担、市场影响力以及国际化进程等方面的影响，进而为中国商业银行未来海外扩张提供有益的参考和启示。
本文首先对国内外关于商业银行海外并购的研究成果进行梳理和评价，发现虽然海外并购能够带来规模经济、协同效应和国际化经营等多种优势，但也存在风险高、整合难度大等问题。
在此基础上，本文以招商银行并购永隆银行为例，运用财务数据、市场数据和案例分析方法，从多个角度探讨海外并购的经济后果。
本文的研究将有助于深入理解中国商业银行海外并购的动机、过程和结果，以及海外并购对银行自身和整个银行业的影响。
同时，本文还将为政策制定者、投资者和银行管理层提供决策参考，以促进中国商业银行海外并购的健康、有序发展。
二、中国商业银行海外并购的背景与动因中国商业银行的海外并购活动在近年来日益频繁，这一趋势的出现有其深刻的背景和动因。
国际化战略：随着经济全球化的加速，中国商业银行希望通过跨境并购进一步扩大其业务范围，提升在国际市场上的影响力。
通过收购具有国际业务经验和网络的金融机构，中国商业银行能够快速进入新的市场，拓展客户基础，并提供更多元化的金融服务。
资源互补：中国商业银行通过并购可以获取新的客户基础、业务范围和网络资源，以弥补自身的不足，优化资源配置。
例如，招商银行并购香港永隆银行，看中的是永隆银行在私人银行业务、资产管理等方面的丰富经验和技术，这些都有助于提升招商银行的整体竞争力。
提高品牌影响力：通过并购具有良好口碑和品牌影响力的海外金融机构，中国商业银行可以在短时间内扩大其品牌的国际影响力，提高市场占有率。
例如，招商银行通过收购永隆银行，得以快速提升其品牌在香港和国际市场的知名度。
招商银行并购永隆银行案例分析自从2007年“次贷”危机爆发以来，国际经济金融形势复杂多变，全球金融机构频繁爆出巨额投资及交易亏损信息。
国内外金融机构也出现了并购热潮，其中比较引人瞩目的国内银行并购案例招商银行并购永隆银行。
2008年5月30日招商银行正式与永隆银行控股股东伍氏家族签署买卖协议，议定以每股156.5港元的价格有条件并购永隆银行53.12%的股权。
这是招行历史上首次实现真正意义上的并购，也是国内迄今最大、香港近7年来最大的银行控股权并购案例。
招商银行并购永隆银行始末永隆银行受到“次贷”危机的牵连2008年一季度出现巨额亏损，经营难以维持。
2008年3月20日永隆伍氏家族宣布出售其所持永隆银行53.12%的股份。
公告一经发出就引发多家银行竞标。
招商银行在与其它竞投方首轮竞标中宣告失败，退出竞标。
但随后不久，经由其财务顾问摩根大通牵线搭桥，招商银行管理层与永隆银行创始人伍氏家族取得联系并表示了明确的合作意图。
6月初招行公告于5月30日已与永隆银行的三大股东签署股份买卖协议。
根据协议，招行将以156.5港元/股的价格并购永隆银行53.12%的股份。
10月招行要约协议并购落定，招行为此次并购需要支付363亿港币的现金。
两家银行简介及优劣势分析永隆银行成立于1933年，是香港历史最悠久的银行之一。
永隆银行不仅提供全面银行服务还通过全资附属公司提供租购贷款、物业信讬、受讬代管、保险代理、经纪及顾问、期货证券经纪服务。
该行是香港一家中等规模老牌银行，总资产排名香港本土银行第4位、香港上市银行第10位。
在发展历程中经历了多次金融危机和经济波动的考验，保持了良好的发展势头。
永隆银行的优势主要体现在:一是在国际化经营方面经验比较丰富。
二是积累了混业经营的经验。
永隆银行是典型的银行控股集团，旗下拥有保险、财务、证券、信托、期货等多家全资子公司，业务范围涵盖多个领域。
三是作为香港本地的一家老牌银行，永隆银行在香港拥有广泛的分销渠道和稳定的客户群体，建立了良好的声誉和品牌。
此外，永隆银行还拥有一支高素质的员工队伍，精通中英文两种语言，熟悉香港金融法律法规和国际市场游戏规则。
当然，永隆银行不足突出表现在:一是治理结构不尽合理，属于家族式银行，与现代商业银行公司治理的有差距；二是在大陆的网点资源明显不足，内地业务的开展受到限制；三是经营活力显得不足，业务增长相对缓慢，市场份额有限。
招商银行是我国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，总行设在深圳。
在英国《银行家》杂志发布的中国银行业100强最新排行榜中，按照一级资本排序，招商银行位居第六，是中国银行业中公认的最具品牌影响力的银行之一。
招行的优势主要在于逐步建立了比较规范、合理的公司治理结构，呈现出资产规模稳步增长、管理水平不断提升、经营绩效持续向好的良好发展态势，形成了良好的企业文化，整体竞争优势和品牌形象得到了社会各界比较广泛的认可。
与永隆银行相比，招行在内地拥有广泛的机构网络和众多的包括高端客户在内的零售客户，而且建立起了网上银行、电话银行等功能强大的虚拟渠道。
招行的不足主要在于:一是欠缺国际化经营方面的经验，对国际金融市场的规则、制度不够了解，经营管理的国际化程度还不高；二是综合化经营刚刚起步，基础还比较薄弱；三是招行在香港的渠道资源比较有限，目前仅设有1家分行，5年来没有新设任何分支机构，且主要从事批发业务。
并购定价经过两轮的竞标招商银行以每股招行将以156.5港元/股的价格并购永隆银行53.12%的股份。
10月招行要约协议并购落定，招行为此次并购需要支付大约363亿港币的现金。
就在招商银行宣布并购永隆银行的第二天，标准普尔评级服务公司宣布，将招商银行股份有限公司的“BBB-”长期交易对手信用评级和“A-3”短期交易对手信用评级列入负面信用观察名单。
众多投行也都给招商银行调低了投资评级，而且市场也以大幅下跌做了最好的诠释。
首先，2008年第一季度财务状况出现很大的问题，永隆银行2008年一季度业绩扣除税项及少数股东权益后的亏损为82,530,000港元，原因是所持结构性投资工具减值损失约2.84亿港元及债务抵押债券提拨减值损失约1.92亿港元，其净资产为1.1673亿港元，每股净资产为50.27港元/股。
净利润为-0.83亿港元，每股收益为-0.36港元/股，因此并购永隆银行目标股份的对价相当于永隆银行08年一季度3.11倍PB。
并购永隆银行的市净率达到了2007年底的3.1与2008年第一季度的2.91.与A股中动态市净率分别只有2.1倍的华夏银行，2.5倍左右的中行、中信、深发展、南京银行，3倍的浦发、兴业及北京银行相比，招商银行给永隆的估值为3.1倍PB明显偏高而且前者的成长速度显然要快于永隆银行。
而且永隆银行成为了近7年来被以最高市净率倍数价格并购的香港本土银行。
其次，并购发生在2008年一季度永隆银行出现巨额亏损后经营支撑不下去的情况下。
3月初永隆银行股价还停留在80港元附近，随着永隆银行股权出售消息的传出，其股价一路飙升。
截至5月30日，股价报收于147.4港元，在双方谈判的时候有国际资本进入，不排除他们有意抬高价格后出货或者伙同永隆银行拉高股价。
再次，此次并购为全面要约并购，招行必须为此次并购支付总共363亿港元的现金，毕竟如此巨额的支持要靠补充资本来支撑。
如果进行股权融资，过高的并购价格和大额的资本支持将长期对公司业绩和股东回报形成摊薄，从而对目前公司偏高的市场估值形成持续的压力。
过高的并购价格将长期对公司业绩和股东回报形成摊薄，公司目前市场估值依然偏高。
并购成本回收压力较大；公司核心资本基本可满足并购需要，未来仍需股权融资；本次并购将摊薄现有的股东回报率。
综上所述，从并购的市净率、并购股价以及要约并购的全额现金支付来说招行此次并购永隆银行定价明显偏高。
并购的动因及效应分析首先，并购永隆银行是招行实施国际化战略的正确选择。
根据投资发展规律，目前我国正处于对外系统投资向大规模对外投资的过渡时期，越来越多的企业也正由跨国经营向跨国公司转变。
企业跨国经营活动的发展需要金融机构提供全方位的“跟随”服务。
相对而言通过并购进入国际目标市场既可以利用并购目标的现有网络和客户基础迅速融入当地市场，节省构建分支网络和客户体系的时间；又可以在一定程度上减少和规避目标市场国针对外资银行经营设置的种种壁垒，有利于在当地开展各种经营。
上世纪70年代以来，花旗银行、汇丰集团、瑞银集团等国际知名银行的快速崛起，主要就是通过多次的并购活动而实现的。
第二，从战略布局上看，招行主要业务区集中在国内，并购永隆银行之后，招行得以进入香港这样一个高度发展并具有重要战略意义的市场。
香港与深圳联系紧密，香港对招行的认知度也较高，招行通过并购而占领香港市场是不错的选择。
而且招行和永隆银行网点、业务和客户的互补性都很强。
并购能使双方充分发挥协同效应，有效弥补网点不足，增强交叉销售，提高服务及创新能力，更好地为客户服务。
第三，从混业经营上看永隆银行业务经营多元化，永隆银行旗下包括证券、信托、期货、财务、保险等多家全资子公司。
2007年末非利息收入占比超过36．3％，接近国际先进银行水平。
其零售业务尤其是按揭业务具有较强市场竞争力，占有香港按揭市场3％的份额。
并购永隆能够一举获得多个金融业务牌照，有助于招行在香港市场实现混业经营目标，并购永隆对招行经营战略调整及保持零售银行业务优势具有积极作用。
因此，并购永隆银行后，通过资源共享、优势互补、各显所长、有机整合与高效联动，双方能够达到1+1＞2的协同效应。
并购后的整合----合而不同、优势互补首先，从自身发展看业务明显应被放在首位，重点打通香港和内地市场业务。
从信用卡业务到中小企业贷款，以及个人理财和网上银行，招商银行都非常注重在香港地区发展75年的永隆银行的积累。
在香港拥有证券、期货和保险子公司的永隆，将在招行财富管理方面担当重要的角色，招行把永隆银行作为招行高端客户海外投资及自身业务扩展的重要平台。
其次，在银行管理方面，招行可以在业务管理和人员管理等方面进行交流，其中，招行对内地的了解与永隆对海外市场的经验是交流的重点，双方通过交流可以达到优势互补。
永隆对于招行的意义还在于，他拥有大量的具有丰富海外经验的金融界精英人才可以成为招行的培训实习基地和新产品设计中心。
如果需要，招行可以跟永隆进行直接人员交流。
再次，从发展海外业务看，双方可以共享海外客户资源。
香港境外业务对永隆自身的发展也有很大的重要性因为永隆作为一家老牌家族式由于银行其管理经营等原因在香港本地银行竞争中已经凸显弱势，从而改变本地业务占比过大的收入结构，拓展海外和内地业务将是永隆增加盈利的一个重要突破点。
所以在整合中，招商银行也需要帮助永隆优化业务结构，提升盈利能力、释放增长潜力。
提高永隆自身的盈利能力后扩展香港以外的业务是并购以后永隆中期发展方向。
并购的启示海外并购将面临包括国家风险、市场风险、整合风险、法律风险等多种风险在内的巨大的风险压力，稍有不慎，就有可能遭受巨大的损失。
招行在此次并购活动中，给我们以后的并购活动留下的启示如下：一是并购时机，即价格与风险是否达到合理水平。
在并购的过程中，定价在不同市场条件下变化很大。
一般情况下，在市场不景气的时候并购比较好，但也存在较大的估值风险，这对并购技术提出了很高的要求。
二是并购目标，即并购方和被并购方需要优势互补。
海外并购的根本目的是为了取得收益和弥补金融机构自身的劣势，要考虑并购目标与行为是否与自身的发展战略相契合。
一般情况下应实现境内外机构一体化经营，取得良好的协同效应，对国内业务发展和海外业务拓展有明显的促进作用，从而达到1+1>2的协同效应。
三是管理能力，即能否有效控制并购目标。
金融业是各国严格监管的高风险行业，这一特性决定了国内金融机构要成功地实施海外并购，应该以足够的管理水平作为支撑。
对于中资金融机构来说，要跟文化背景、市场环境存在较大差异的机构进行整合，并有效控制和监督是不容易的。
假如缺乏有机整合管理的能力，使被并购对象原有的市场优势或业务优势丧失，并购肯定难以实现预期目的。
总之，金融业作为市场风险高发的行业，国内金融机构不仅要综合自身的特点选择合适的并购对象，还要审慎评估被并购方的价值进行合理定价，更重要的是要客观评估和加强自身的管理监管等能力进行整合达到预期的目标。
这样国内金融机构在并购热潮中才不会随波逐流有所收益。
