企业首席信息官制度建设指南
一、总则
企业首席信息官制度建设需要多方参与，协力推进，分级、分类推进企业首席信息官制度的贯彻实施。
工业和信息化部负责全国企业首席信息官制度建设工作的部署，建立健全各项基础制度和配套政策措施。
地方各级工业和信息化主管部门负责组织、引导和指导本辖区内的企业开展首席信息官制度建设。
行业协会负责本行业企业首席信息官制度建设的管理服务工作。
企业负责人组织落实本企业的首席信息官制度，董事会等经营决策机构负责对相关工作进行监督。企业应当依据自身特点和需要，将首席信息官制度的建立和实施情况纳入企业内部的考核范围，将首席信息官制度的基本内容写入企业章程或列入企业管理制度。企业应当对照首席信息官的职责要求，为首席信息官制度的实施落实组织机构、岗位职务、人员编制、资金保障等各种必要条件。企业应当以制度形式赋予首席信息官对企业重大事务的知情权、参与权和决策权。企业应当依据自身特点和需要，对首席信息官制度进行持续改进和优化。
行业协会、联盟应当积极推动行业和区域的首席信息官的
交流合作，编写案例和最佳实践。联合共建企业和高校实训基地，开展实用型信息管理人才培训，为企业首席信息官提供后备人才储备。
二、企业首席信息官职位设置
企业应当设置首席信息官职位，直接向企业负责人汇报。条件暂不成熟的企业，可先由现任信息化主管领导兼任首席信息官。
首席信息官全面负责企业的信息技术应用和信息资源管理工作，承担企业信息化领导责任。首席信息官的主要任务是促进信息技术和各项业务的融合，协助提高管理水平和创新经营模式，提升企业在信息化条件下的核心竞争力。
大型企业可以设置信息化领导小组，对企业信息化重大事项进行决策。首席信息官领导信息化管理部门，参与领导信息化领导小组。有条件的企业还可以设置信息化专家咨询委员会，就企业信息化重大事项、重大项目进行咨询。
三、企业首席信息官职责
企业首席信息官的具体职责主要包括以下方面：
（一）制定企业信息化战略、规划和技术方案
1.信息资源规划：对企业生产经营所需要的信息从采集、处理到开发利用进行全面的规划，研究开展大数据应用。
2.信息资源整合：建立全面、广泛的企业信息资源架构，实现信息资源的有效管理和综合利用。
3.业务创新研究：理解市场竞争环境以及信息技术发展趋势，运用信息技术开展决策支持和业务创新。
（二）实施企业信息化战略、规划和技术方案
1.业务流程再造：运用最新的管理理念和技术手段进行业务流程优化和再造，预见并处理实施中出现的障碍。
2.项目选型实施：准确理解内部需求，确定选型标准，审批或参与审批项目选型，领导或参与领导重大项目的实施。
3.信息化教育：开展教育培训，提高企业员工信息素养和技术应用能力，增强全员的信息安全意识。
（三）开展企业信息化管理与服务
1.内外部沟通：与企业各部门以及外部组织之间进行沟通，协调各方面资源促成信息共享、应用集成和职能协同。
2.保障信息安全：建立信息安全保障制度，提升技术条件和设备设施保障水平，提高安全事件处理能力。
3.人才队伍建设：建立信息化工作团队，在必要时调动外部人力资源，带领团队开展工作，进行人员绩效评价。
四、企业首席信息官的能力素质要求
首席信息官应当具备的核心能力和素质包括：
1.战略思维与规划能力：对信息化工作进行全局的战略规划和布局、配置企业内外部资源、制定发展目标和工作计划的能力。
2.领导力与执行能力：建立工作团队、指挥和带领团队成
员围绕信息化战略目标开展工作、实现信息化发展目标的能力。
3.信息技术创新应用能力：善于利用最新信息技术、提供具有经济价值和社会价值新思想以推动业务创新的能力。
4.对行业的深刻理解和对信息技术的洞察力：深刻理解所在行业的业务、了解信息技术发展趋势并对其带来的机遇和风险做出准确判断的能力。
5.沟通与统筹协调能力：与各方面人士交换意见并获得支持、整合企业内外部资源、协调各方面的关系以促成合作的能力。
五、首席信息官的聘用和培训
企业可以采用外部招聘或内部选拔的方式选聘首席信息官。首席信息官的选聘和任用可以参照副职负责人的选聘和任用程序。企业应当按照公开、公平、公正、择优选聘的原则，对应聘人员的专业素质和管理能力进行测评，通过测评后需进行试用，确认其具备在该工作岗位上履行职责的能力。
企业应当支持首席信息官参加专业培训、加入相关社会组织、参与同行交流。企业应当注重培养首席信息官后备人才。
六、企业首席信息官的考核和奖惩
企业应当对首席信息官的工作绩效进行考核。考核结果作为首席信息官续聘、解聘和奖惩的依据。
首席信息官的考核除可以参照副职负责人的考核标准之
外，还应当着重考核其在信息技术应用和信息资源管理方面的工作绩效。考核应当根据实际情况，重点考虑以下四个方面的情况：
1.企业信息化战略和制度的科学性、合理性和有效性。
2.信息技术在支撑业务流程、提高服务管理水平、推动业务创新以及提升企业竞争力等方面发挥的作用。
3.企业信息化建设的效率与效能，尤其是重大项目的实施情况。
4.企业信息管理人员队伍建设和人员素质提升情况。
企业应当依据自身特点和需要，对领导有力、组织科学、工作成效显著的个人予以奖励。对于在使用信息技术推动业务创新方面有突出贡献的人员，企业应当根据业务创新所获得的市场拓展效益来确定奖励额度。
对于因个人原因不能履行岗位职责或没有达到岗位要求的，企业可视其具体情况依据有关规定采取降薪等措施，或依法解除劳动合同。
七、其他
企业对本指南的执行和落实情况，纳入工业和信息化部遴选示范企业的标准。
CIO（Chief Information Officer 首席信息官）：属于公司的最高决策层，主要负责制定公司的信息政策、标准、程序的方法，并对全公司的信息资源进行管理和控制。 CIO英文全称是Chief Information Officer，中文意思是首席信息官或信息主管，是一个公司信息技术和系统所有领域的高级官员。其职责是负责管理企业的信息，范围包括已有的和潜在的运营数据、各种运营文件信息。而管理这些信息，是指管理信息的整个生命周期，从其产生、传递、分析、存储到最后删除。 另外，在CIO成功的基本素质中，其中有一项是要精通企业以及相关行业的知识。一个CIO至少要熟悉企业的研发、生产、计划、营销、市场、物流等核心业务流程，熟悉企业的财务管理、组织结构、行政程序、人力资源管理等基础资源，以及企业发展的远景、价值观等企业的文化范畴。
CIO的作用1.服务提供者以CIO为代表的信息部门，仍然承担着为企业内部各部门提供服务的责任。例如传统的文档服务，搭建网络平台，开发信息系统，提供硬件维修服务，安装相关软件，处理有关数据等。 2.业务使能者CIO站在比较客观公正的角度，观察业务部门的工作流程，能够诊断各务部门的弊病，诊断出瓶颈所在。CIO借助现代信息技术，优化流程，如CAD，CAM，PDM对制造业的贡献，很好地说明了CIO确实能够增强业务部门的能力，起到了业务使能者的作用。 3.变革的代理人CIO的工作处在传统管理与现代管理的交汇点上，是企业矛盾的集中点。无论是流程的优化，部门级功能的优化，还是企业全局的改进与完善，CIO是传统管理方式、方法与现代管理理念的斗争点。 4.战略思想家观察CIO的来源，尽管相当多的CIO来自信息行业或者说以信息作为自己的专业背景，但己有近一半的CIO是来自企业的诸如施工经理以及服务、生产制造或者是市场营销的领导。 5.公司执行官作为战略思想家的CIO，变成企业决策层的导师与顾问时，能够在战略层面为企业产品或服务开发以及市场营销起着积极作用，利用现代信息技术为商业带来机遇时，CIO就成为企业CEO或者COO的最佳人选，因为CIO具备企业全局的观点。
中国企业首席信息官的 状况和影响研究 左美云1 ,毛基业 2 1中国人民大学信息学院,北京1008722中国人民大学商学院,北京100872 摘要:采用问卷调查对中国企业首席信息官的生存状况以及设置首席信息官的效果进行了实证研究。结果发现,中国企业首席信息官的实际级别主要是部门经理,大部分企业首席信息官出身于与信息技术相关的岗位,设立首席信息官后最显著的效果是改善决策和提高效率,CEO 对首席信息官工作的评价总体上是正面的,但也有相当比例的CEO 对本企业首席信息官表示了不满。显然,中国目前首席信息官的总体素质还有待提高。 关键词:首席信息官调查;信息管理;首席信息官状态;首席信息官效果中图分类号:F49文献标识码:A 文章编号:1672-0334(2005)04-0048-06 A Survey of the Conditi on and I m pact of C I O s i n Chi na ZUO M e-i yun 1,M AO J-i ye 2 1Schoo l of Infor m a tion ,R en m i n U niversity of Ch i na ,Be ijing 100872,Ch i na 2Schoo l o f Busi ness ,R en m i n U n i versity o f China ,Be iji ng 100872,Ch i na Ab stract :T his s urvey i nvesti g ates t he cond iti on and i m pact o f chief i nfor m ation o fficers(CIO )i n Ch i na . R esults sho w t hat m ost CIO s a re i n fact operati ng at t he depa rt m ental director leve,l com i ng fro m an I T-re l a ted backg round .The mo st outstand i ng effect of CI O i s i m proved decisi on -m aking and o rganiza ti ona l effi c i ency .W h ile CEO s c assess m en t of C I O perfo r m ance was mo stly po siti ve ,there is a certa i n porti on o f CEO s who are unsatisfi ed w it h t he ir CIO.It i s apparent t hat there is still a long w ay to go for Chi nese enterprises to perfect the i r C I O m echan is m for effecti ve I T strateg ic m anage m ent .K ey w ords :Chief i nfo r ma ti on o fficer survey ;Infor m ation managem ent ;Chief i n f o r m ati on officer cond-i tion ;E ffect o f ch ief i nfor m a ti on o fficers 收稿日期:2005-06-11 基金项目:国家自然科学基金资助项目(70203014) 作者简介:左美云(1971-)男,江西南昌人,毕业于哈尔滨工业大学管理学院,获博士学位,现任中国人民大学信息学院 副教授,经济信息管理系副主任,研究方向:企业信息化、信息系统、知识管理与项目管理等。 1 引言 1984年,美国总统直接领导的一个委员会收到 了一份关于信息差距的调查报告,该报告指出:/政府拥有太多的错误信息,太少的正确信息,,0调查者声称发现了一种/结构真空0,即政府中无人去协调、管理信息的选择和流通。该委员会提出的解决办法是,在政府的每一级机构中设立一名主管信息资源的高级官员,从比较高的层次上全面负责本部门信息资源的管理、开发与利用,直接参与最高决策管理。这位主管信息资源的高级官员即首席信息官 (ch ief i nforma ti on o fficer ,C I O ),CI O 出现之后,有效地改善和加强了政府部门的信息资源管理,其成功经 验促使一些大型公司将这一新的职位引入到本企业的信息资源管理中,企业C I O 由此应运而生。在信息化的大潮中,C I O 已成为企业信息化战略的制定者和实施者,建立和完善C I O 制度是信息化建设的必然选择。随着C I O 思想的推广,越来越多的企业家已经意识到既懂信息技术又能很好把握公司战略和目标的高级复合型人才的重要性,《北京市/十五0时期首都信息化发展规划》中就明确指出: 第18卷第4期2005年8月管 理 科 学 M ANAGE M E NT SC I EN CES I N C H I NA V o.l 18N o .4 A ugust ,2005
高级管理岗位职责 SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
高级管理 ■首席执行官（CEO）/总裁/执行总裁/总经理 岗位描述： 1、制定和实施公司战略，预算计划，确定公司业务的经营方针和经营形式； 2、发掘市场机会，主持拟订公司的业务目标和业务计划，实现公司业务和投资回报的快速增长； 3、监督、控制整个实施过程，对经营结果负责，组织实施财务预算方案及利润分配、使用方案等； 4、建立公司组织体系和业务体系，负责高层管理团队的建设，选拔中高层管理人员，审定公司内部管理机构的设置方案和基本管理制度； 5、全面主持公司的管理工作，制定年度业绩目标及经营发展战略方案，整体营销策划方案，实现企业经营管理目标； 6、不断优化公司的人力资源配置,持续提升公司整体的组织能力。 任职资格：1、具有管理大中型企业8年以上高管经历，在民营、股份制、跨国公司担任集团总裁两年以上；2、具有良好的前瞻性和高端决策能力；3、熟悉企业经营管理和企业运作及各部门的工作流程；4、有较强的组织、协调、沟通、领导能力及出色的人际交往和社会活动能力以及敏锐的洞察力；5、出色的个人和商业成就履历，具有出色的销售及市场策划能力。 ■首席运营官COO 岗位描述：1、负责制定公司信息化战略并实施：制定公司制度和执行标准，推动企业战略经营目标的实现；2、领导企业内部团队建设，内部管理机制的完善；3、协调各部门之间的关系，保证信息流通畅通；合理配置各部门资源，最大化利用资源；4、全面主持公司的日常业务运营，监测指标，完成运营审计，建立业务运作体系，提升业务营运效益；5、带领公司的管理团队，执行公司的经营战略，完成公司的年度业务计划；6、主持公司的营运会议，协调推动公司的日常业务运作，推行公司的战略方针和经营理念，持续优化公司的企业文化。 任职资格：1、本科及以上学历，5年以上相关工作经验，3年以上运营管理工作经理；2、良好的沟通、协调和组织能力；3、熟悉运营发展趋势，运营管理模式和工作流程；4、有良好的战略规划、统筹分析能力；5、优秀的职业素养，具有团队精神，责任心强，能承受压力和接受挑战。 ■首席技术官CTO/首席信息官CTO 岗位描述：1、负责根据集团业务发展规划，整合建立业务信息管理系统；2、负责集团及各子公司IT网络
竭诚为您提供优质文档/双击可除 中国,cio,制度 篇一：cio管理体制在中国 cio管理体制在中国 cio是自20世纪80年代以来在一些发达国家的企业中出现的一个引人注目的新职位。cio的出现标志着现代信息管理已进入了一个由分散到集成、由低层到高层、由零乱到规范、由配角到主角的信息资源管理(informationResourcemanagement)阶段。在全球信息化的大趋势下，中国信息化已取得很大发展，作为信息化领军人物的cio作用举足轻重。但cio在中国尚属一个新事物，没有形成一个完善的体制和机制。 一、中国cio现状分析 中国的cio概念，经过1998年前后的短暂火爆并归于沉寂之后，伴随着“信息化带动工业化”的口号，cio又一次引起了新一轮的关注，但是情况依然不容乐观。在《it经理世界》最近进行的“cio生存状况”调查中，140份有效回复问卷，只有5%的受访者明确表示在名片上印上了cio的头衔；6%的受访者准备在名片上印cio；而高达89%的受访
者认为自己根本就谈不上是真正意义上的cio。从这些数据来看，中国的cio更多地只能算作一种准cio概念。而且在此次调查中发现，58%的受访者仍处于部门经理的级别，只有12%的受访者属于公司副总裁的级别。这一结果表明，与那些真正位于公司高层且动辄掌握数以亿元it投资的国外cio们相比，中国的准cio阶层还远未达到权利的顶峰。在企业进行重要的战略决策时，42%的受访者表示，公司的决策层只是偶尔会征求他们的意见；13%的受访者表示，公司的决策层不会征求他们的意见；而能够真正参与到公司战略决策中去的准cio们还不到受访者的一半。“cio日常工作内容调查”的结果显示，除了“维持it系统正常运转”（占66%的指标权重）和“企业信息化规划”（占58%的指标权重）这两项cio的天然领地，“了解业务部门需求”也占据了中国cio的主要工作精力（占54%的指标权重），沟通与协调的职业色彩就勾勒出来了。在“cio工作中最大的困难”调查中，其结果与前面的情况正好是相对应的，“权力有限”（占36%的指标权重）与“协调与业务部门关系”（占25%的指标权重），把一个经常受夹板气的小媳妇的形象刻画得惟妙惟肖。 纵观中美cio的发展现状，中国企业cio虽然已得到进一步的发展，但它的发展前景也不容乐观，这其中还存在许多问题和缺陷。因此，中国政府及企业界要深入挖掘其中的原因，以此来促进中国cio事业的快速发展。
如果你是人才，如何成为一个CIO？ 作为企业的高级业务管理人员，CIO是企业管理与IT技术的全才，我认为至少应该包括下列四个方面。 管理者的基本素质 包括普通管理的计划、组织、协调、执行和控制能力，拥有项目经理的能力，能够从质量、成本、风险、时间、流程等方面管理项目；还必须具备领袖气质、才能和大局观，从发展、战略、规划以及行业的角度去思考和解决企业的问题。 精通企业以及相关行业的知识 括企业的研发、生产、计划、营销、市场、物流等核心业务流程，熟悉企业的人力资源管理、财务管理、组织结构、行政程序等基础资源，以及企业的愿景、发展目标、价值观等企业的文化范畴。 掌握并应用现代信息技术 包括IT基础设施方面的计算机通讯与网络系统、操作系统、安全系统、存储与备份系统等，了解当前企业管理软件的思想、原理、产品如ERP、PLM、SCM、CRM、EIP、BI、KM、OA以及供应商，具备现代软件开发与管理的技术，掌握计算机服务与运行管理(如ITSM)，能够熟练地运用信息技术解决企业的实际问题。 全面、均衡的个人品质 优秀的个人品质是成功的管理人员的基本素质，但是在目前国有企业从事信息化工作之艰辛和痛苦还要求CIO具备超常的个人品质，包括坚忍不拔的毅力、顽强的工作作风、吃苦耐劳的精神、谦逊和蔼的态度以及耐得住寂寞、体贴下属、不断学习、沟通和交流的技巧等。 诚然，要求达到上述近乎理想的广博知识、丰富经验、特殊才能和优秀品质，对任何一名员工都显得十分苛刻，难以具备。尤其是对成长阶段的IT技术或普通管理人员，这样的要求实际上就是追求的目标、努力的方向、前进的指南。有些品质，比如领袖的亲和与影响力，需要在长期的工作中不断磨炼、逐渐形成。由于没有达到胜利的彼岸，我没有做CIO 的体会，也难以刻画出成功CIO的其它特性。 成为CIO的主要障碍 技术和管理的不同点有许多，比如：管理对人、技术对事，管理似水、技术如钢，管理重感情、技术重理性，管理贵在均衡、技术追求完美，管理是宏观的、技术是微观的。IT 技术人员，即使可以做好研发管理、项目管理、甚至IT部门经理，要想成为企业的高级管理人员，必须改变思维和言行举止，摒弃个性，隐藏锋芒，提高情商，甚至经历地狱般的摧残磨炼。
CIO成长之路本章讨论下列内容： ●从IT主管到CIO蝶化过程 ●IT主管的职业发展机会 ●CIO的知识积累方向 ●未来的CIO
2.1 从IT主管到CIO的成长之路 在学而优则仕的观念之下，所有的行业都被打上专业的烙印。虽然成功的企业家并没有多高的学历，但对白领的要求，对职业经理人的要求，却有明确的专业划分，学历、简历首先被看成是能力要素。 即便我们不赞成这种观念，但思考一下企业里IT主管的职业发展机会，思考一下这些发展机会中对知识结构、工作经验的要求，仍是有价值的，可以帮助IT主管对自己的未来找到更准确的定位。 职业经理人的知识结构和工作经验是为社会需求而准备的，把CIO作为一个阶段性的职业目标首先要搞清楚CIO的工作职责是什幺？胜任条件有哪些？绝大多数CIO是经由IT主管而成长起来的，在担任IT主管时积累的技术经验是CIO所必须具备的，这些技术经验所带给企业的服务内容仍然会是CIO的重要工作职责。 企业信息化的要求却远不是如此简单，CIO的职责更在于从企业长期发展的角度，从企业发展竞争力的角度来看待企业信息化的问题，因此首先便是要为企业完成信息化规划的任务，确定企业信息化对企业竞争力的贡献价值，进而完成投资建议。在具体的操作层面更要负责信息化项目的选型、决策和执行，包括建立企业门户网站、发展ERP系统、推动流程重组、安排企业的信息化培训等等。 CIO的第一定位是作为企业信息化的领跑者，成为在信息化方面的“一把手”。把IT主管等同于CIO是不行的，没有定位上的高度，也就没有赋责、赋权给他，在规划决策方面、实施推动方面都没有足够的能力来完成战略层面的任务，就连普通的项目也可能会遭到一线员工的刁难。 强调CIO在战略层面上的定位，强调CIO在执行层面上的权威，强调CIO在沟通层面上扮演的角色，也就为CIO的事业确定出发展的路线，进而能分析如何调整知识结构和积累工作经验。 2.1.1 新职业机会的出现 有许多不能令人满意的ERP项目使得企业与软件供应商都有反思的机会，在企业与软件供应商之间对ERP项目的成功与失败存在着分歧，有的企业已经数次对企业信息化投资，甚至所选择的产品都同样被称为ERP产品，而且大多数是先选择国外的大系统，在失败之后
美军的首席信息官制度及其人才培养模式 摘要：美军为了加速军队信息化建设，在世界各国军队中率先实行了首席信息官(CIO)制度。美军的CIO培训机构主要有两个：一是由多所大学组成的虚拟联盟——联邦CIO大学，另一个是国国防部指定的首席信息官培训机构——国防大学下属的信息资源管理学院。美军的CIO制度及其人才培养模式对我军的信息化建设和人才培养具有重要的参考价值。 关键词：首席信息官；美军；人才培养 首席信息官(Chief Information Officer，CIO)是与首席行政官(CEO)、首席财务官(CFO)相对应的一种职务。CIO作为进入核心管理层的高级决策人员，主要负责所在组织机构的信息化工作。CIO制度诞生于美国，最早出现于美国的地方企业，后被政府机构引入。为了加速军队信息化建设，上世纪90年代中期，美军参照地方模式在世界各国军队中率先实行CIO制度，并建立起了较为完善的CIO人才培养体系。研究和分析美军的CIO制度及其人才培养模式，对于加强我军信息化建设，培养信息化军事人才具有重要的参考价值。 一、美军CIO制度的建立背景及其发展过程 美军建立CIO制度的推动力主要来自两个方面，一是国家立法的推动。美国国会于1995年通过《信息技术管理改革法》，授权政府各部门设立负责信息技术管理的首席信息官，又于1996年颁发该法的修正案《科林格科恩法》，进一步明确所有联邦机构都必须设立首席信息官职位，美国国防部作为美国联邦政府的一个内阁部，当然要贯彻《科林格一科恩法》；二是美军信息化建设中的教训刺激。军队信息化建设的核心任务是发展全军性的综合信息网络系统，美军自上世纪50年代开始建设综合性军事信息系统，在半个多世纪的时间里走了很大的弯路。美军大部分军事信息系统的建设都主要由各军种、各部门负责，没有全军性的顶层设计，因而建成的系统烟囱林立，系统体制五花八门，不能互联互通。有鉴于此，美国防部近年来一直在做拆“烟囱”的工作。据报道，仅2002年美军就撤消了1000多个信息系统。美军现在意识到，建设全军性综合信息网络系统需要军队乃至国家高层领导从战略全局出发，进行总体筹划，而这正是军队首席信息官的职责所在。 来自内外两方面的刺激，使得时任国防部长的科恩于1996年7月发布国防
首席信息官CIO的岗位职责 职位名称：首席信息官、信息主管 直接上级：总裁 直接下级：部门经理 工作职责：负责公司信息系统的规划、建设、维护和部门管理。 1．制订信息化规划：根据公司整体战略发展，制订IT战略规划、团队建设和业务计划，推动公司信息化建设，就信息化建设向公司提供专业的咨询、建议和规划方案；主持分析信息化需求，制定信息化建设行动计划和时间表； 2．信息系统优化：负责根据公司业务发展和管理需求，对公司现有或需要实施的信息化系统进行评估、整合，制定相应的方案，并负责组织实施IT系统的开发、完善和维护工作； 3．新信息项目管理：主导重大项目的立项与实施，包括IT项目（如公司内部OA、PLM、DRP、ERP 、KM、CRM等）的可研、立项、选型、实施、运维、升级等管理工作，制定IT系统各环节的管理制度。负责对信息化建设过程中所有项目的技术调研、评审、谈判及软件公司技术接口工作； 4．信息安全管理监督：负责公司的整体信息安全性，编制和完善公司数据标准及信息保密制度，制定信息系统安全及灾难恢复的政策和程序，并监督公司及分公司的IT系统设备、网络设备的保护保养。负责组织处理突发信息安全事件；确保公司IT系统安全、高效、稳定运行；负责公司网络的安全和防范及管理。 5．部门管理与团队建设：负责信息中心的日常工作和部门建设；组建管理技术团队，合理分配任务，决定人员分工；对直接下属进行工作指导、协调和考核评价；负责信息技术团队建设和管理，持续提升团队工作、质量和效率。协调部门内外部信息的及时的沟通，有效沟通业务、职能部门，提供IT技术服务支持。 6．其他相关技术和管理工作。 配合、督促外包公司驻场人员，跟进项目进展情况，监察工作质量.
cio岗位职责 cio岗位职责 篇一:企业CIO岗位职责企业CIO工作岗位一、首先要有打造一个企业IT文化的理念，在部门内部不停倡导大家先要有服务的思维，树立以用户为导向的IT 运维管理思维; 二、要和团队成员一起在梳理IT部门自己的工作流程基础上建立ITIL的管理规范，哪怕已经有运行的蓝本，也要自己重新审视，熟悉核心内容带领团队逐步担当供应链协调者的角色; 三、要确立3-5年内适应企业发展规划的IT部门的组织框架，确立企业IT的治理架构，为员工描画职业发展通道; 四、要梳理企业现有的IT系统，了解企业的现状与差距，确认问题解决的优先级与解决方案、时间表; 五、要和部门内各个岗位的员工进行面对面的访谈，了解部门员工的内心期望值与职业期望，勾勒出部门员工简单的性格特征档案; 六、和企业内各个部门长交流，了解中高层管理层用户的现实诉求与未来基于业务发展的期望值，争取取得关联部门长的认同，树立初步的学习合作者的状态; 七、要和分管领导、最好直接和CEO有一次或以上的面谈，尽可能倾听，适当陈述所了解的行业应用上技术发展趋势，浅谈业务知识，学习把握领导者的心态与价值导向; 八、要和团队一起制订近期工作目标与工作计划，尤其要把握正在实施中项目进程，不要盲目干涉，学习者心态参与，先做人再做事～篇二:首席信息官CIO岗位职责首席信息官CIO的岗位职责 职位名称:首席信息官、信息主管 直接上级:总裁
直接下级:部门经理 工作职责: 负责公司信息系统的规划、建设、维护和部门管理。 1( 制订信息化规划:根据公司整体战略发展，制订IT战略规划、团队建设和业务计划，推动公司信息化建设，就信息化建设向公司提供专业的咨询、建议和规划方案;主持分析信息化需求，制定信息化建设行动计划和时间表; 2( 信息系统优化:负责根据公司业务发展和管理需求，对公司现有或需要实施的信息化系统进行评估、整合，制定相应的方案，并负责组织实施IT系统的开发、完善和维护工作; 3( 新信息项目管理:主导重大项目的立项与实施，包括IT项目的可研、立 项、选型、实施、运维、升级等管理工作，制定IT系统各环节的管理制度。负责对信息化建设过程中所有项目的技术调研、评审、谈判及软件公司技术接口工作; 4( 信息安全管理监督:负责公司的整体信息安全性，编制和完善公司数据标准及信息保密制度，制定信息系统安全及灾难恢复的政策和程序，并监督公司及分公司的IT系统设备、网络设备的保护保养。负责组织处理突发信息安全事件;确保公司IT系统安全、高效、稳定运行;负责公司网络的安全和防范及管理。 5( 部门管理与团队建设:负责信息中心的日常工作和部门建设;组建管理技术 团队，合理分配任务，决定人员分工;对直接下属进行工作指导、协调和考核评价;负责信息技术团队建设和管理，持续提升团队工作、质量和效率。协调部门内外部信息的及时的沟通，有效沟通业务、职能部门，提供IT技术服务支持。 6( 其他相关技术和管理工作。 配合、督促外包公司驻场人员，跟进项目进展情况，监察工作质量.篇三:CIO 的职责是什么 CIO的职责是什么 20多年前，当计算机开始在我国企业中使用时，人们并没有意识到首席信息官职位的重要性。当时，企业中的数据是集中处理的，往往
CIO需具备四方面素质 作为企业的高级业务管理人员，CIO是企业管理与IT技术的全才，我认为至少应该包括下列四个方面。 (1)管理者的基本素质 包括普通管理的计划、组织、协调、执行和控制能力，拥有项目经理的能力，能够从质量、成本、风险、时间、流程等方面管理项目；还必须具备领袖气质、才能和大局观，从发展、战略、规划以及行业的角度去思考和解决企业的问题。 (2)精通企业以及相关行业的知识 包括企业的研发、生产、计划、营销、市场、物流等核心业务流程，熟悉企业的人力资源管理、财务管理、组织结构、行政程序等基础资源，以及企业的愿景、发展目标、价值观等企业的文化范畴。 (3)掌握并应用现代信息技术 包括IT基础设施方面的计算机通讯与网络系统、操作系统、安全系统、存储与备份系统等，了解当前企业管理软件的思想、原理、产品如ERP、PLM、SCM、CRM、EIP、BI、KM、OA以及供应商，具备现代软件开发与管理的技术，掌握计算机服务与运行管理(如ITSM)，能够熟练地运用信息技术解决企业的实际问题。
(4)全面、均衡的个人品质 优秀的个人品质是成功的管理人员的基本素质，但是在目前国有企业从事信息化工作之艰辛和痛苦还要求CIO具备超常的个人品质，包括坚忍不拔的毅力、顽强的工作作风、吃苦耐劳的精神、谦逊和蔼的态度以及耐得住寂寞、体贴下属、不断学习、沟通和交流的技巧等。 诚然，要求达到上述近乎理想的广博知识、丰富经验、特殊才能和优秀品质，对任何一名员工都显得十分苛刻，难以具备。尤其是对成长阶段的IT技术或普通管理人员，这样的要求实际上就是追求的目标、努力的方向、前进的指南。有些品质，比如领袖的亲和与影响力，需要在长期的工作中不断磨炼、逐渐形成。由于没有达到胜利的彼岸，我没有做CIO的体会，也难以刻画出成功CIO的其它特性。 成为CIO的主要障碍 技术和管理的不同点有许多，比如：管理对人、技术对事，管理似水、技术如钢，管理重感情、技术重理性，管理贵在均衡、技术追求完美，管理是宏观的、技术是微观的。IT技术人员，即使可以做好研发管理、项目管理、甚至IT部门经理，要想成为企业的高级管理人员，必须改变思维和言行举止，摒弃个性，隐藏锋芒，提高情商，甚至经历地狱般的摧残磨炼。 下面我根据自身的经历，讲述IT专家、IT经理、部门IT技术主管等在向高层管理的成长过程中六个主要的、必须逾越的障碍。
露露首席信息官制度建以及执行情况 一、总则 露露首席信息官制度建设多方参与，协力推进，分级、分类推进企业首席信息官制度的贯彻实施。 万向集团负责全国企业首席信息官制度建设工作的部署，建立健全各项基础制度和配套政策措施。 公司董事会责组织、引导和指导下属企业内的首席信息官制度建设。 露露信息部负责本企业首席信息官制度建设的管理服务工作。 企业负责人组织落实本企业的首席信息官制度，董事会等经营决策机构负责对相关工作进行监督。露露依据自身特点和需要，将首席信息官制度的建立和实施情况纳入企业内部的考核范围，将首席信息官制度的基本内容写入企业章程或列入企业管理制度。露露对照首席信息官的职责要求，为首席信息官制度的实施落实组织机构、岗位职务、人员编制、资金保障等各种必要条件。露露以制度形式赋予首席信息官对企业重大事务的知情权、参与权和决策权。企业应当依据自身特点和需要，对首席信息官制度进行持续改进和优化。 二、企业首席信息官职位设置
露露设置首席信息官职位，直接向企业负责人汇报。 露露首席信息官全面负责企业的信息技术应用和信息资源管理工作，承担企业信息化领导责任。露露首席信息官的主要任务是促进信息技术和各项业务的融合，协助提高管理水平和创新经营模式，提升企业在信息化条件下的核心竞争力。 三、企业首席信息官职责 露露首席信息官的具体职责主要包括以下方面： （一）制定企业信息化战略、规划和技术方案 1.信息资源规划：对企业生产经营所需要的信息从采集、处理到开发利用进行全面的规划，研究开展大数据应用。 2.信息资源整合：建立全面、广泛的企业信息资源架构，实现信息资源的有效管理和综合利用。 3.业务创新研究：理解市场竞争环境以及信息技术发展趋势，运用信息技术开展决策支持和业务创新。 （二）实施企业信息化战略、规划和技术方案 1.业务流程再造：运用最新的管理理念和技术手段进行业务流程优化和再造，预见并处理实施中出现的障碍。 2.项目选型实施：准确理解内部需求，确定选型标准，审批或参与审批项目选型，领导或参与领导重大项目的实施。 3.信息化教育：开展教育培训，提高企业员工信息素养和技术应用能力，增强全员的信息安全意识。 （三）开展企业信息化管理与服务
某企业高层执行官组织机构图与岗位职责描述 一．某公司高层领导组织机构图 二．一句话职务说明： 1。CEO （Chief Executive Officer）首席执行官；最大的行政长官，战略一把手。 COO （Chief Operating Officer）首席运营官；就是干具体活儿的人（制定企业长远战略，督导各分公司总经理执行工作的官）。 CFO （Chief Finance Officer）首席财务官；管钱的人（在战略上，为企业资本运营，财务控制、财务决策作出具体行动方案） CTO （Chief Technlology Officer）首席技术官；吃技术饭。
CIO （Chief Information Officer）首席信息官；新官衔，信息时代的产物（前沿咨询与企业未来走势的分析）。 CGO （Chief Government Officer）首席沟通官。得八面玲珑以公关为主强调对内和对外的沟通！ 2．董事长、CEO和总经理的区别 董事长是董事会成员之一，是董事会意见的代言人，一般情况下，董事长和CEO均由一个人来担任，如果要是由2个人来分别担任董事长和CEO的话，董事长一般是不参与企业直接的运营管理的，他只是起一个监督CEO的责任，这个时候CEO的主要权利就是行政一把手，主要负责企业的整体运营工作，CEO 与其他首席执行官一起设计、提出企业运营的方案，然后交由各分公司总经理具体操作实施。 CEO的职务介于董事长和总经理之间，一种职务。 三．各职务具体岗位职责 1．董事长 直接上司：董事会 主要工作：是公司的法人代表和董事会重大事项的主要决策人 岗位职责：（具体工作） （1）主持召开股东大会、董事会议，并负责上述会议的贯彻落实； （2召集和主持公司管理委员会议，组织讨论和决定公司的发展规划、经营方针、年度计划有及日常经营工作中的重大事项； （3）检查董事会决议的实施情况，并向董事会提出报告； （4）提名CEO和分公司总经理和其他高层管理人员的聘用、决定报酬、待遇以及解聘，并报董事会批准和备案； （5）审查CEO提出的各项发展计划及执行结果； （6）定期审阅公司的财务报表和其他重要报表，全盘控制全公司系统的财务状况； （7）签署批准公司招聘的各级管理人员和专业技术人员； （8）签署对外重要经济合同、上报印发的各种重要报表、文件、资料； （9）处理其他由董事会授权的重大事项 职位要求： 具体情况具体分析。 2．首席执行官（CEO） 直接上司：董事长 主要工作：最大的行政长官，战略一把手。 岗位职责：（具体工作） （1）对公司所有重大事务和人事任免进行决策。决策后，权力就下放给具体主管，CEO具体干预的较少。 （2）营造企业文化。CEO不仅要制定公司的大政方针，还要营造一种促使员工愿意为公司服务的企业文化。
解放教育信息化领导力，打造基础教育学校CIO 摘要：“十二五”期间，教育信息化建设的核心目标与标志工程即“三通两平台”建设。如何能从顶层设计的角度做好整体规划工作，对于“三通两平台”能否发挥出实际功效起着决定性的作用。信息化领导力也因此成为重要的衡量指标。关于这方面的研究已经开展了数年之久，但总是规定多、措施少；培训多，效果少；强调意义多，分解动作少；限制束缚多，解放活力少。而通过基础教育学校CIO团队的打造或许能从一定程度上解决这个问题。笔者通过对学校CIO在“三通两平台”建设中的作用分析，梳理出效果好、可行性高的实践经验，以期寻求一条解放CIO信息化领导力的活力之路。 关键词：信息化领导力；三通两平台；CIO；基础教育 一、引言 当前，我国已经进入全面建成小康社会的决定性阶段，国家富强、民族振兴、人民幸福构成“中国梦”的本质属性。而教育则是实现“中国梦”的力量源泉。2012年3月，教育部发布的《教育信息化十年发展规划（2011-2020年）》指出：“教育信息化是教育改革与发展的创新动力”，并明确提出要“提升教育信息化领导力……提升信息化规划能力、管理能力和执行能力，逐步建立工作规范和评价标准，将管理者的信息化领导力列入考核内容”。 国务委员刘延东在全国教育信息化工作电视电话会议上发表了题为“把握机遇，加快推进，开创教育信息化工作新局面”的重要讲话。她强调，要深刻把握新形势新要求，将教育信息化作为国家信息化的战略重点优先部署，切实加快教育信息化进程。“十二五”期间，要以建设好“三通两平台”为重要抓手，也就是“宽带网络校校通、优质资源班班通、网络学习空间人人通”，建设“教育资源公共服务平台和教育管理公共服务平台”。这是当前教育信息化建设的核心目标与标志工程。 在这一过程中，如何能从顶层设计的角度做好教育信息化的整体规划工作，对于“三通两平台”能否发挥出实际功效起着决定性的作用。信息化领导力也因此成为重要的衡量指标。关于这方面的研究已经如火如荼的开展了数年之久，但总是规定多、措施少；培训多，效果少；强调意义多，分解动作少；限制束缚多，解放活力少。笔者认为，当前最重要的是将信息化领导力从“多多益善”的培训中解放出来，让学校教育信息化的领导者真正能够有时间修炼内功，思考实践，提升专业素养，在教学和管理各个环节散发出信息化领导力的活力。 二、教育系统CIO解读 CIO(Chief Information Officer)首席信息官最早是在工商企业界提出的概念，是对公司或者政府机构的信息资源进行管理和控制的高级行政人员，通常具有进入最高决策层的副职职位。CIO不仅需要管控信息系统，其更重要的关注点在于数据本身，通过制定信息化战略规划、数据挖掘与分析，不断优化工作流程，用信息技术手段推动企业或者政府机构的精
首席信息官与高层管理团队互动模式与共享认识* 赵钊，王云峰，方莹 （河北工业大学管理学院，天津 300401） 摘要: 企业信息化的顺利推进有赖于首席信息官（CIO ）与高层管理团队（TMT ）对信息系统作用和价值的共同认识，而CIO/TMT 互动是形成共享认识的关键路径。本文认为，CIO/TMT 互动模式具有二维结构：互动体系和互动渠道。就互动体系而言，CIO 在企业中的汇报层级、CIO 的高层管理团队成员身份、CIO 与高层管理团队成员的社会交往会影响CIO/TMT 共享认识。就互动渠道而言，媒介丰富度高的渠道相对于丰富度低的渠道更容易形成共享认识。此外，CIO 与TMT 之间的信任程度是共享认识形成过程中的重要调节变量。在系统论证的基础上，本文提出了五个相关命题，并在文章结尾指出了未来的研究方向。 关键词: 首席信息官; 高层管理团队; 互动体系; 互动渠道; 共享认识 中图分类号: G203; C933 * 基金项目: 河北省自然科学基金项目(G2007000122). 作者简介: 赵钊(1979-), 汉族, 河北辛集人, 博士研究生, zhaozhao_79@https://www.doczj.com/doc/7217250038.html,. 0 引言 信息化对于企业战略实施、增强企业核心能力有重要意义。虽然企业信息化建设投资巨大，但往往不能有效应用信息系统，达不到预期的效果。其中的原因包括两个方面：一方面是由于CIO 缺乏对业务和战略问题的理解，重视技术本身而忽略其应用价值；另一方面是由于高层管理者对于信息系统的作用不够重视，支持和推动力度不足。首席信息官和高层管理团队成员（CIO/TMT ）对于信息系统在组织中作用的共享认识是弥补上述隔阂的关键[1]。从长远来看，CIO/TMT 共享认识的形成有助于企业优化信息化建设投资、实现战略匹配以及提高信息化绩效[2]。 CIO/TMT 共享认识并不是自然而然形成的，这有赖于二者的工作关系为何、如何开展知识交流以及怎样相互影响。这些方面归纳起来就是CIO 与TMT 的互动。虽然很多学者（如[3]）强调CIO/TMT 互动对企业信息化绩效和企业竞争能力的巨大影响，但他们也不同程度的认识到了共享认识在其中的中介作用。 近年来，国外学者对CIO/TMT 互动和共享认识方面的研究取得了较大的进展，但国内的系统和实证研究却非常缺乏。因此，从CIO/TMT 互动角度来研究其共享认识的形成是具有理论紧迫性和重要现实意义的。 本文从CIO/TMT 互动的维度出发，通过探讨互动模式和共享认识的关系来解释共享认识形成的路径、影响因素及其作用机制，以期能够为企业顺利推进信息化进程提供理论指导。 1 理论背景和构思 1.1 CIO/TMT 互动模式 CIO/TMT 互动模式的实质就是二者如何进行沟通。借鉴沟通理论中的相关定义，CIO/TMT 互动可以定义为：CIO 与CEO 及其他高层管理团队成员之间关于信息系统、企业业务和战略的信息、知识和价值观等的传递、交流和相互影响的过程。 不考虑互动的具体内容，CIO/TMT 互动模式包括双方交互的强度（intensity ）和沟通渠道的丰富度（richness ）[3, 4]。其中强度指的是互动的频繁程度以及影响力度；丰富度指的是互动渠道的多样性以及信息承载量的大小。前者受CIO/TMT 互动体系的影响，而后者与互动渠道的选择有关。 （1）基于体系的互动模式 互动体系即CIO 与TMT 的互动关系是如何形成的，包括基于正式的工作关系和非正式的社会交往关系，这在很多研究中被称为知识交流机制（knowledge exchange mechanism ）。互动模式的体系维度可以借鉴企业理论中基于资源或基于
从IT主管到CIO的成长路 职业经理人的知识结构和工作经验是为社会需求而准备的，把CIO作为一个阶段性的职业目标首先要搞清楚CIO的工作职责是什么?胜任条件有哪些?绝大多数CIO是经由IT主管而成长起来的，在担任IT主管时积累的技术经验是CIO所必须具备的，这些技术经验所带给企业的服务内容仍然会是CIO的重要工作职责。在学而优则仕的观念之下，所有的行业都被打上专业的烙印。虽然成功的企业家并没有多高的学历，但对白领的要求，对职业经理人的要求，却有明确的专业划分，学历、简历首先被看成是能力要素。 即便我们不赞成这种观念，但思考一下企业里IT主管的职业发展机会，思考一下这些发展机会中对知识结构、工作经验的要求，仍是有价值的，可以帮助IT主管对自己的未来找到更准确的定位。 职业经理人的知识结构和工作经验是为社会需求而准备的，把CIO作为一个阶段性的职业目标首先要搞清楚CIO的工作职责是什么?胜任条件有哪些?绝大多数CIO是经由IT主管而成长起来的，在担任IT主管时积累的技术经验是CIO所必须具备的，这些技术经验所带给企业的服务内容仍然会是CIO的重要工作职责。 CIO的第一定位是作为企业信息化的领跑者，成为在信息化方面的“一把手”。把IT主管等同于CIO是不行的，没有定位上的高度，也就没有赋责、赋权给他，在规划决策方面、实施推动方面都没有足够的能力来完成战略层面的任务，就连普通的项目也可能会遭到一线员工的刁难。 强调CIO在战略层面上的定位，强调CIO在执行层面上的权威，强调CIO在沟通层面上扮演的角色，也就为CIO的事业确定出发展的路线，进而能分析如何调整知识结构和积累工作经验。 新职业机会的出现 有许多不能令人满意的ERP项目使得企业与软件供应商都有反思的机会，在经过认真的反思之后，企业信息化规划、信息化项目监理、ERP产品规范、企业信息化水平测评以及CIO工作机制都被提了出来，总体规划、分步实施和CIO工作机制
首席信息官应如何思考业务价值问题 通过IT创造业务价值颇具挑战性。能够成功做到这一点的首席信息官（CIO）可扩展其行动范围，超越技术领域及传统IT部门的用武之地。 2009年5月? Michael Bloch Andres Hoyos-Gomez 来源：商务技术业务 如果说有哪个问题经常让许多组织中的高管头疼，那就是如 何确定信息技术为其服务的业务增加的真正价值。对于创造价值，IT 无疑发挥着核心作用，因此，在总投资中所占的份额也在不断增加。但是，要界定、衡量以及最大化这一价值却仍然令人无从下手。为了揭示这一关键问题，麦肯锡与CIGREF1协作研究了在不同行业中法国以及国际大企业的最佳实践2。 2007年3月至11月间，我们采访了法国企业中的11名首席信息官（CIO）。这些深入的访谈提供了宝贵的真知灼见，使得我们可以直接受益于首席信息官们的经验――他们当中许多人所在的企业就成功运用IT获得了竞争优势。分析他们在信息技术方面的做法可以展示IT能够如何提高经济业绩。我们以国际案例对这些真知灼见进行了补充。 注释：
传统上，首席信息官的主要责任一直是运用标准实践和业绩指标来保持IT资产的价值。然而，开发使用价值完全是另一回事，首席信息官需要对在IT部门和业务部门的交汇处找到的新用武之地进行研究。要成功做到这一点，首席信息官必须承担新任务——沟通各自为政的职能部门，尽管这也许会让他们不太适应。首先，他们需要与业务部门高管合作，实施重要变革项目、协调战略规划或者协作管理投资（参见附文“后续步骤：确定挑战”）。 ??????,??? 7.0 ???????? Adobe Flash Player plugin?
销售学习曲线 从新品上市到产品成熟，组织需要一个学习过程。 公司可以根据销售学习曲线，合理配置销售资源。 ■马克·莱斯利（Mark Leslie）查尔斯·霍洛韦（Charles A.Holloway）当公司推出新产品时，都有一种冲动，想赶快组建一支销售团队，以最快的速度赢得客户。但是，以我们25年来在新创企业和新产品推介方面的经验看来，过快地组建一支庞大的销售队伍往往得不偿失，会导致公司很快烧光现金，收入却达不到预期。事实上，要提高销售效率，公司上下首先应该掌握“销售学习曲线”，即了解客户是如何获得并使用产品的。 在制造行业，学习曲线的概念深入人心。员工们在生产线与采购、制造、工程、规划及运营各个部门之间互相交流知识和经验。随着时间的推移，整套流程的效率就会提高：因为流程重复的次数越多，其效率就越高，成本则越低。 事实上，新产业的创办和老企业新产品的投放，也遵循着一条与制造学习曲线相类似的销售学习曲线，只不过这条曲线是以公司与客户之间的双向交流来呈现的。在客户接受和使用产品的同时，公司对产品配置和有关产品制造、销售的流程都在进行修正。(参见副栏“制造和销售的学习过程”)一支庞大的销售队伍只会给公司攀爬学习曲线拖后腿。所以说，企业应摈弃传统的销售理念，先要对组织进行自我改造，以更好地了解客户并对客户需求及时做出回应。
值得注意的是，组织的销售学习曲线不能与销售员个人的学习曲线混为一谈。多数公司都期望自己的销售代表能在上岗的头几个月里，随着对产品、客户、市场和竞争形势的了解加深，立马从新员工变成老练的销售明星。本文描述的销售学习曲线完全不同于个人学习曲线，它涉及营销、销售、产品支持和产品开发等所有与客户打交道的部门。这一组织学习流程可提高公司每位销售人员的平均销售收益(sales yield)，进而影响所有的销售代表，不仅仅是新手也包括经验丰富的老手。 本文把销售学习曲线看做一个框架，用它来帮助公司管理者和投资者制定周详的新产品上市战略，准确地规划资源配置，设定合理的预期，避免灾难性的现金短缺，缩减取得赢利所需投入的时间和资金。不过，首先让我们来考虑一下新创企业和老企业在投放新产品时会碰到的一些意外问题。事实上，如果人们把销售职能视为一个学习过程，这些问题原本都是可以预见的。 新产品销售挑战 25年前，创办一家公司或推出一件新产品的最大风险在于技术上是否可行。管理人员相信：“只要产品能搞出来，顾客就会来买。”如今，由于产品组件的模块化和开发工具功能 的增强，产品开发周期变得更加容易预测。也正因为如此，大部分公司面临的最大风险已经