医药渠道管理方法及策略
[2010年02月11日]作者：佚名出处：本站原创
医药渠道管理方法及策略
一、医药渠道成员绩效的评估
医药企业要对所设计的分销渠道进行必要的评估，根据评估结果进行优化渠道模式。评估的标准有三种：经济标准、控制标准及适应性标准。
1。经济标准每一种分销渠道模式都会产生不同水平的分销量、分销成本及分销效率，因此企业的决策标准应是用较小的成本产生理想的经济效益。
2。控制标准要将可控性作为一项重要的评估标准。中间商不同、分销渠道长短不同，其控制的难易程度也有所不同。一般来说，对大型中间商控制能力较弱，而对中小中间商的控制能力较强；分销渠道越短，越可控，分销渠道越长，对其的控制力度越弱。
3．适应性标准由于医药企业所处的市场营销环境是不断变化的，某种分销渠道或许在某段时期内比较适合，但随着环境的变化，可能会出现效率低下的问题，因此还要不断进行调整和改进，以适应市场环境的变化。
二、医药渠道成员的激励
(一)医药渠道成员激励的定义及原因
1。医药渠道成员激励的定义分销渠道成员的激励是指医药厂商为促进分销渠道成员努力完成分销渠道目标而采取的各种激励或促进措施的总和。
2．医药分销渠道成员激励的原因大多数情况下，构成分销渠道系统的渠道成员与医药厂商属于不同的经济实体，具有不同的价值导向及盈利目标。另外，渠道成员之间的关系及与厂商的关系不是行政管理关系，而是一种合作关系。所以，若要维系好这种渠道成员之间、渠道成员与厂商之间关系，并使得整个分销渠道系统能够有效协调、运作，必须对渠道成员
进行有效激励。
(二)医药渠道成员的激励类型
1．依据激励对象分类
(1)针对总代理、总经销的激励
年终奖励：厂商事先设定一个销售目标，如果总代理商或总经销商在规定的时间内达到了这个目标，则按照事先的约定给予奖励。若为区域总代理制或总经销制，则为兼顾不同地区差异，可以分别设立不同等级的销售目标，其奖励额度也随不同的销售目标而不同。
针对年终销售目标奖励，常见的奖励方式有销售额的折扣率、出国旅游、出国考察等，或者提供有助于总代理商或总经销商进一步发展的物质奖励或服务，比如奖励汽车、配置电脑、管理软件或组织人员培训等。
阶段性奖励：厂商根据不同的特定阶段，为总代理商或总经销商制定一个销售目标，如果在这个特定阶段内，总代理商或总经销商完成这个销售目标，则给予阶段性奖励。
更多的厂商将年终奖励分解为四个季度的阶段性奖励来执行。因为年终奖励作为一种结果性奖励，对厂商来说不仅不容易控制，而且存在很大的风险；而分解为四个季度的阶段性奖励之后，不仅易于控制，而且能够更大地发挥激励的作用。相应地，有些公司将阶段性奖励的周期分得更细，比如以月度为周期，甚至不少公司以周为单位进行奖励。
(2)对二级代理商或经销商的激励在对二级代理商或经销商激励时，奖励的考核依据是实际的销售量，否则可能造成短期的“销售繁荣”，或者形成“窜货”，这将直接导致价格体系混乱，影响到市场的正常发展。
(3)对零售终端的激励对零售终端的激励的常用方法有提供货架、POP张贴等。
(4)对消费者的激励如果厂商不针对消费者进行有效激励，则产品或服务就停留在渠道系统中。对消费者的常见激励方法有：免费试用、累计消费优惠、折扣或降价、免费送货、上
门服务等。
2．依据激励手段分类
(1)直接激励是指通过给予渠道成员物质或金钱的奖励来激发其积极性，从而实现公司的销售目标。在营销实践中，厂商多采用价格折扣的形式对好的渠道成员业绩给予奖励。
过程奖励：这是一种直接管理销售过程的激励方式，其目的是通过考察市场运作的规范性来确保市场的健康发展。通常情况下，过程奖励依据包括铺货率、售点气氛(即商品陈列生动化)、安全库存、指定区域销售、规范价格、专销(即不销售竞品)、守约付款等。
销量奖励：是为直接刺激渠道成员的进货力度而设立的一种奖励，其目的在于提高销售量和利润。在营销实践中，有三种形式的销量奖励：
①销售竞赛，就是对在规定的区域和时段内销量业绩好的渠道成员给予奖励；②等级进货奖励，就是对进货达到不同等级数量的渠道成员给予一定的奖励；③定额奖励，就是对渠道成员达到一定数量的进货金额给予一定的奖励。销量奖励的优点是可以挤占渠道成员的资金，为竞品厂商的市场开发设置障碍。
(2)间接激励是指通过帮助渠道成员进行销售管理，以提高销售的效率和效果来激发渠道成员的积极性和销售热情的一种激励手段。间接激励的方法很多。比如帮助渠道成员建立进销存报表，帮助渠道成员进行客户管理，帮助渠道成员确定合理的安全库存数，帮助渠道成员进行客户开发等。
三、医药渠道冲突的化解
(一)医药渠道冲突的概念
医药渠道冲突是指分销渠道成员因销售政策决策权分歧、销售目标差异、信息沟通困难、责任划分不明确等原因，而产生争执、敌对和报复等行为。
(二)医药渠道冲突产生的原因
医药渠道冲突产生的原因很多，一般包括以下几种。
1．角色及期望不一致分销渠道成员对分销医药产品时的角色定位和对另一方成员的责任及期望的理解不一致。如零售药店认为药品厂商对其广告支持、促销等活动是一种义务或者是责任，而药品生产厂商有时因资金原因不可能给予零售药店太多的广告支持或促销费用。
2．决策分歧指分销渠道成员某项决策会影响到其他分销成员的利益。如药品批发商没有执行相关的药品批零差价，会引起部分零售药店的不满意。
3．目标错位医药批发商或代理商的目标是零售商拥有更多的存货、更多的促销支出、更低的毛利；而零售商的目标是更高的毛利、更快的周转、更低的促销支出。当这些目标值超出彼此所能够承受的范围时，冲突就会
发生。
4．沟通障碍当一方存在不满情绪时，如果信息沟通不当，会发生冲突；当冲突产生时，如果信息沟通出现问题，往往会导致冲突升级。
5．资源稀缺当制药企业某种药品畅销时，在平衡分销渠道成员利益时可能会出现不公平的现象，会导致其他分销成员的不满或者是抱怨。如批发商会因生产企业供应不及时，产生抱怨等。
6．价格、折扣原因各级批发价的价差往往是渠道冲突的原因。大多数医药产品生产企业不仅关心其产品的销售情况，更关心其价格的保持与维护。对于经销商来说，会根据自身利益的不同及时调整产品价格，而价格变动无常往往会影响产品的形象与定位。因此，价格的不同往往导致冲突发生。
7．中间商经营竞争对手产品对于药品中间商来说，以利益为导向，会经营盈利性较大的产品，而对于某些生产商来说，不希望中间商经营其他竞争对手的产品，因此会发生冲突。
8．渠道调整与控制矛盾对于生产商来说，会根据市场环境的变化，调整中间商的数量，
或者改变其权利或义务等；而对于中问商来说，不希望增加同级中间商的数量或者是增加其义务和责任，因此会出现调整与控制方面的矛盾。
(三)医药渠道冲突的解决对策
1．冲突的防范解决医药渠道冲突的关键不是冲突之后采取何种补救措施，而是建立一种防患于未然的避免冲突发生的机制，从根本上避免发生冲突或者是降低冲突发生的频率，具体措施有以下几个方面。
(1)前向一体化要想从根本上解决渠道冲突，最有效的方法是前向一体化，也就是说制药企业通过组建、兼并、收购或重组等方式控制医药分销渠道，由间接渠道变为直接渠道，有长渠道变为短渠道，将渠道的控制权由中问商手中转移到生产商手中。
(2)渠道扁平化随着渠道环节的增加，渠道成员之间的沟通更为复杂。
通过渠道扁平化，减少渠道层次及中间商的数量有利于加强渠道的控制，减少冲突发生的概率。
(3)建立关系型分销渠道在传统的分销渠道中，渠道成员之间的关系是一种交易关系，成员会追求自身利益最大化，而不关心其他成员的利益，导致发生渠道冲突。而关系型的分销渠道就是指通过与中问商建立一种长期稳定、合作、信任、共赢关系保持分销渠道的长期稳定和有效性，其关键在于生产商与中间商之间不是一种单纯的交易关系，而是一种利益共同体或者是联盟。
2．冲突的处理当渠道成员发生冲突时，应当及时分析渠道冲突的类型、内容及原因，以适宜的方法来处理，最大限度地消除不良影响，基本方法有以下几种。
(1)及时交换意见当某些渠道成员之问发生冲突时，应该及时与之沟通、交换意见。以长期共同的利益或目标为主，通过保护双方共同的利益，尽量将冲突大事化小、小事化了。
(2)及时激励或调整策略渠道冲突最根本的原因是成员的利益受到威胁或损失，因此应该
调查分析，通过调整激励措施或调整渠道策略，改善渠道成员关系，从而解决渠道冲突。
(3)调整、清理渠道成员对于难以平息渠道冲突或者如果采取某种措施会影响到企业最终的渠道目标的分销渠道，企业可以采取清理或调整分销渠道成员的方式来解决冲突，从而最终解决渠道冲突。
考试范围 一、单选题 二、判断题 三、简答题 1. 为什么说营销渠道能够增强企业竞争优势？ 企业竞争优势是指生产企业在市场竞争中获得的、竞争对手无法迅速模仿或者不容易被竞争对手模仿的竞争优势，主要标志是本企业能够获得超过行业平均利润的利润。 从企业战略管理的角度看，一个企业的竞争优势来源于资源垄断（自然资源和政策资源的垄断）、成本优势（源于规模经济和范围经济）和供应链控制优势三大方面。渠道是形成供应链控制优势的一个重要方面。 从市场营销学的角度看，4P都可以充当竞争的手段。产品竞争主要是差异竞争，除资源垄断形成的差异较为长久外，其他原因形成的差异越来越难以持续了。价格优势形成的基础是低成本。低成本通常建立在价格低廉的生产资料或劳动力基础之上，或者由于生产技术提升导致生产成本下降。一家生产企业如果拥有生产资料或劳动力价格的优势，那么在封闭的经济环境中，这些优势可能会维持下去，但在开放的经济环境中，受资源配置变化、技术外溢等因素的综合影响，这些优势也可能会被竞争对手所获取。在信息社会里，建立在低成本基础之上的价格优势，已经不再是一种可以长期依赖的竞争优势，这种优势随时会面临新产品、新技术带来的冲击。这样，渠道越来越重要了。 2. 企业寻找经销商需要考虑哪几个方面的条件？ （1）中间商的市场范围 （2）中间商的产品知识 （3）中间商的地理区位优势 （4）中间商的产品政策 （5）中间商的财务状况及管理水平 3.营销渠道设计策划应考虑的因素有哪些？ （1）．企业渠道现状分析（2）．竞争者渠道状况（3）．消费者特点（4）．产品特点（5）．企业因素（6）．中间商因素 4. 渠道权力的含义及其来源。 渠道权力是指一特定渠道成员控制或影响另一渠道成员行为的能力。渠道权力的本质是一种潜在的影响力。 渠道权力的来源有两种理论：一是一方对另一方的依赖；二是一方具有六种权力。实际上，我们认为，这两种说法是互补关系、是统一的！六种权力基础是依赖性第二个条件成立的前提，是能够为他人提供效用而不被替代的必要条件。 5. 简述现代的营销渠道网络具有哪些功能？ 分销渠道功能主要包括： 调研。收集、分析和传递有关顾客、行情、竞争者及其他市场营销环境信息。
市场营销渠道管理制度 市场营销渠道管理制度 一、营销渠道管理规定 总则 第一条内涵 本公司的销售渠道是指产品从生产领域向消费领域转移时所经过的通道，这种转移需要中间商的介入。 第二条适用范围 本规定的主要对象为销售渠道的中间环节。 代理商 第三条企业代理商是受本公司委托，根据协议在一定区域内负责代销本公司生产的产品的中间商。产品销售后，本公司按照销售额的一定比例付给其佣金作为报酬。 第四条企业代理商与本公司是委托销售关系，代理商负责推销产品，履行销售业务手续，本身不设仓库，由顾客直接向本公司提货。 第五条本公司可同时委托若干企业代理商，分别在不同地区推销商品，本公司亦可同时参与某些地区的直销活动。 第六条销售代理商是一种独立的中间商，受托负责代销本公司的全部产品，不受地区限制，并拥有一定的售价决定权。 第七条销售代理商是本公司的全权独家代理商。本公司在同一时期只能委托一家销售代理商，且本身也不能再进行直销活动。 第八条销售代理商实行佣金制，但其佣金一般低于企业代理商。 第九条寄售商委托进行现货的代销业务。根据协议，本公司向寄售商交付产品，销售后所得货款扣除佣金及有关费用后再交付本公司。
第十条寄售商一般要自设仓库或铺面，便于顾客及时购到现货，且易于成交。 第十一条经纪商既无商品所有权，又无现货，只为买卖双方提供有关价格、产品及一般市场信息，为买卖双方洽谈销售业务起媒介作用。 第十二条经纪商与本公司不签订合同，不承担义务，与本公司无固定的联系，但在买卖过程中又可代表本方，商品成交后，从中提取一部分佣金，但其比例一般较低。 直销商店 第十三条直销商店需划分为A、B、C、D四个等级，要求每户一卡。 第十四条直销商店业务拜访次数规定为:A、B级店面每月不得少于5次;C、D 级店面每月不得少于2次。 第十五条所有直销商店必须执行统一的市场零售价，若经查直销店面的零售价不统一，必须追究该区业务员的责任。 第十六条直销商店根据营业额可采用给扣制。 第十七条商店货物摆放位置必须处于最醒目的位置，商店货架上货物规格必须齐全，摆放整齐。 第十八条要求商店的货物必须先进先出，业务员随时清点对方库存及出厂日期，以便出现问题能及时解决，并以书面形式将公司的要求传达至客户，如对方库存过大时，需协商，请求主管调回公司仓库。 第十九条商品在销售、运输及库存等环节出现破损，必须当日调换，允许拖至下月调换。 第二十条客户提出的任何意见或建议，业务人员必须当面记录，自己职权范围能予解决的当即解决，不能解决的上报公司主管，必须在3日内答复客户。
第8卷第1期武汉科技大学学报(社会科学版)Vol .8,No .1 2006年2月J.of W uhan Uni .of Sci .&Tech .(Social Science Editi on )Feb 12006 收稿日期:2005-07-07 基金项目:国家自然科学基金项目(编号:70272060). 作者简介:孙伟(1978-),男,湖北麻城人,武汉科技大学管理学院助教,硕士. 营销渠道冲突管理理论研究述评 孙 伟 陈 涛 (武汉科技大学管理学院,湖北武汉430081) 摘要:本文从营销渠道冲突的概念、类型、影响、成因及其管理策略等角度,将国内外学者对产品营销渠道冲突管理的研究理论进行了归纳和对比,并分析了国内外学者对营销渠道冲突管理研究的不足和后续研究的方向,以期为营销学理论界的产品营销渠道理论研究提供一定的借鉴。关键词:营销渠道;渠道冲突;冲突管理 中图分类号:F713.56 文献标志码:A 文章编号:1009-3699(2006)01-0027-05 Rev i ew of Confli ct M anagem en t Theory i n M arketi n g D istr i buti on Channel SUN W ei CHEN Tao (College of Manage ment,W uhan University of Science and Technol ogy,W uhan 430081,China ) Abstract:This paper compares and summarizes the theories of conflict manage ment in marketing distributi on channel by domestic and foreign scholars,including concep t,categories,influence,origin,and manage ment strategies .It analyzes the weakness with vari ous theories and the future research directi on,with the ai m of p r o 2viding reference f or future studies . Key words:marketing channel;channel conflict;conflict manage ment . 一、营销渠道冲突的概念、 类型及其影响 (一)渠道冲突的概念 对渠道冲突管理的研究属于渠道行为学研究的范畴,而且其理论基础是社会学、心理学以及组织行为学中对“冲突”的本质的分析。 从心理学角度看,冲突是指个体由于不兼容的目标认识或情感而引起的相互作用的一种紧张状态。行为学则把冲突定义为一种过程,这种过程始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生或将要产生消极影响 [1] 。基于此,渠道冲突常常 被认为是一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在阻挠或干扰自己实现目标或有效运作,或一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种伤害、威胁己方利益,抑或以损害己方利益为代价获取稀缺资源的活动 [2] 。简言之,渠道冲突就是市 场营销中营销渠道成员之间的冲突。 (二)营销渠道冲突的类型 国外学者对渠道冲突分类的研究依据主要集中在渠道冲突的焦点问题、渠道冲突发展的阶段、渠道冲突的影响、分歧的冲突等方面。从表1可以看出,虽然营销渠道冲突依据不同的标准可以划分为多种,但归根到底是在从不同的视角来审视渠道冲突,同时也给后来的研究者提供了一个进行细化研究的依据。其中,以Phili p Kotler 的分类最具有代表性。Cadotte,Er 2nest R.和LouisW.Stern 将营销渠道冲突分为潜 在的冲突等五个阶段。 从国外学者们对渠道冲突的实证研究的现状来分析(见表2),我们可以发现:他们研究的重点是公开性冲突状态以及感觉性冲突状态。表2中16项研究中有8项研究是基于公开冲突(即现象性冲突,或称显性冲突)的研究,感觉冲突状态和察觉冲突状态分别占5项、3项;而其中没有对潜在冲突状态进行过研究。由此可
医药销售渠道的开发思路 及市场总结 The latest revision on November 22, 2020
药品销售行业渠道分析 营销0801 鲍方宇 纵观中国医药产业，近几年来资本大力度重组、外企逐步渗透、医疗改革加快、国家监管力度加大，商业渠道快速变革，市场竞争格外的激烈。药品销售由于行业特殊性质的限制，渠道狭窄，见货率低，只有OTC可以通过大众媒体进行广告传播。所以对药品的销售来说，关键要掌握一个属于自己的全面深入的渠道网络。一、药品销售渠道环境、特征 中国医药渠道正在向多元化、跨区域、横向纵深延展的立体渠道网络模式转化，纵向深度和横向宽度加大，分销和推广难度增加。特别在零售终端运作上对企业的整合营销能力和队伍专业化方面提出较高要求，跨区域大型连锁药店的快速发展也对企业的营销管理水平提出挑战，带有计划经济色彩的传统营销体系已不能适应商业渠道的快速变革，疲于应对。有的企业也根据商业渠道的变革进行了相应的营销体系调整，但渠道分工不清晰，运作方法不专业，有其形却无其实，出拳无力，水土不服，受渠道变革影响较大。适合新形式下的渠道模式创新势在必行！从医院到药店，再到风起云涌的第三终端，医药渠道正在变革，正在拓宽，但是什么样的渠道模式才适合中小医药企业的发展企业管理者需要自我突破、自我超越，从改变经营理念入手，借助外脑，去研究、探索和不断实践。 现在我国医药营销渠道大体可以分为四种形式：批发商加连锁店形式、区域独家代理制、多家代理制、全国总代理制。他们有各自的优缺点点，只有充分结合企
业和商品自身情况，选择合适的渠道模式，才能有效利用有限资源，取得经济效益。 二、药品销售的环节及各自竞争力 当前的药品销售一般是由药品生产企业到药品代理商、药品批发商，再到药品零售店或者医院。由于药品批发减少了政府管制，营销渠道也灵活多样起来，现在已由原来的三级医药站统购调拨发展到自由竞争，其一般药品流通模式是:药厂→厂家办事处→代理商→下级分销商→医院和零售药店。 现在，批发销售给医院的这一部分中，医院部分采取了“招标制”，由医院在当地和网上招标来选择商家，医院可以和药品生产企业直接见面，这样做，出发点是为了既增加了的透明度，避免了虚高定价，使老百姓知道药品的合理价格，还降低了药品零售利润，使得药品零售趋于薄利，利于消费者消费。 随着中国医药流通企业的改革，制造商和经销商之间的博也越来越激励。两者之间的关系可谓是“爱恨交织”。制造商要靠经销商达成汇款，合作良好的还能回大笔款。而经销商如果拿到好卖的品种也可以相对轻松的挣到利润。但是，制造商觉得经销商过过手就能轻松挣钱，还嫌挣得少，经常向制造商“发难”，而经销商抱怨制造商给的利润太少，产品走不动时还要赔钱。 但是制造商和经销商各有各的竞争力。制造商的筹码就是消费者信赖的、品质良好的产品；而经销商拥有至关重要的渠道网络，能把产品铺售到全国各地；消费者属于非专业购买者，最终端的医生或者药店店员的介绍和推荐对消费者购买决策影响也是毋庸置疑的。总之谁也离不开谁，只有达成良好的合作才能双赢。
渠道沟通策略 【主办单位】BCG-百乔罗管理咨询有限公司 【收费标准】￥2980/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）【参加对象】一线经销商管理人员等 【报名电话】闫老师 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 培训收益training income 1.战略角度重新认识经销商 2.让环节行动起来 3.不同市场阶段的生意发展计划 4.经销商拜访与日常管理动作流程 5.掌控经销商的要诀 6.最糟糕情况下的问题解决 7.提高经销商管理需要反复的实践 课程大纲curriculum introduction 模块一销售管理之实战 以销售活动为中心 1.传统销售与工业品销售之比较 2.工业品销售管理 3.直销与经销 4.基于信任的销售方式 5.销售拜访管理 模块二经销商架构及策略 1.经销商定义及经销商增值策略 2.经销商类型细分及对应策略 3.制订并落实有效经销商策略 4.经销商冲突的原理、本质及管理策略 5.工业品经销商竞争策略
6.经销商管理中的六力分布及职责 模块三经销商管理表现的技能 1.经销商管理能力及管理思辨 2.* 经销商管理的方法论 3.* 改善经销商效能的六个基本原则 4.* 对经销商提供的业务培训步骤 模块四营销经销商 1.营销驱动力及表现 2.经销商管理拉的策略 3.经销商沟通的方法 4.经销商选择、评估、分析的方法 5.客户决策与销售模式 6.营销方法与公式 模块五经销商现有销售管理实力 1.大客户销售素质及技能 2.企业组织行为中有效影响力的发布 3.个人影响里的七个核心实力基础 4.个人管理，领导群体的风格偏好 交流与答疑： 1.有什么问题要问？ 2.有什么想法要表达？ 3.有什么看法要陈述？ 4.有什么决心要坚定？ 5.有什么冲动要实现？ 6.有什么启发？ 7.有什么要与人分享？ 8.有什么困惑？ 9.有什么希望对未来憧憬？ 讲师介绍 Teacher Introduction 孙周 【学历及教育背景】 孙老师曾在多家外资企业担任技术支持工程师、销售工程师、区域经理、渠道销售工程师、渠道销售主管、大项目销售经理、渠道经理、渠道总监等职。 【管理实战经验】 孙老师有着丰富的一线销售和管理经验，在工业品项目型销售、渠道销售及经销商管理方面颇有心得。在负责的几种工业品销售及渠道管理期间，不但积累了丰富的工业品项目销售经验，在渠道经销商开发、发展、管理和维护等方面也颇有收获，特别是在渠道培训、提升渠道销售队
《分销渠道经管》课程教案大纲 一、课程基本信息 课程代码：060642 课程名称：分销渠道经管 英文名称：Marketing Channel 课程类别：专业课 学时：45 学分：2.5 适用对象:市场营销专业三年级学生 考核方式：考试平时成绩占总成绩的30% 先修课程：市场营销学经管学 二、课程简介 营销渠道是指产品或服务转移所经过的路径，由参与产品或服务转移获得以使产品或服务便于使用或消费的所有组织构成。对于营销渠道的经管，是企业营销经管的一项重要内容，关系到企业能否成功地将产品打入市场、满足目标市场的需要、扩大产品销售、获取可持续的竞争优势。在当今的市场环境下，随着获取可持续的竞争优势越来越困难、中间商的权力日益强大和互联网的应用与普及，营销渠道经管在企业营销经管中的地位越来越
重要。它越来越被看成是企业获取竞争优势的一个战略要素。 The term marketing channel is often used interchangeably with “sales channel” or “distribution channel”, i.e. any individual or comp any used in making the subject company’s products and/or services available to its customers. More specifically, a marketing channel would be an organized network of agencies and institutions which in combination perform all the functions required to link producers with end customers to accomplish the marketing task. The marketing channel is an important part of the marketing management, and concerns if the company can transfer its products to end consumers successfully, satisfy the demands of target market, enlarge the sales and obtain the sustainable competition advantages. In today’s market environments, obtaining the competition advantages is getting more difficult, the middlemen is more powerful, so the role of marketing channel management is getting more and more important in the management of marketing, and is
医药代理商的精细化管理 随着销售规模的扩大，企业、代理商双方博弈的代价也越来越大。为了有效管理代理商，企业不断地调整代理政策，以至于政策出尽，手中王牌越来越少……招商代理模式能否长期走下去？怎样才能长期走下去？本文通过分析招商代理模式的优劣，得出代理商精细化管理是制药企业可持续发展的客观要求，并具体介绍了精细化管理的方法，希望可以给读者一些启示。 招商代理模式 近年来，招商代理模式不断演化、创新——联合开发、联合广告、联合促销、代理权分享等，形成了所谓的“混合模式”。十几年来，许多制药企业通过招商代理模式获得了飞速发展，不少企业单品种销售已经过亿元甚至过数亿元。但更多的企业对招商代理模式却有不少困惑。 优势 招商代理模式之所以被许多制药企业所采用，是因为它能帮助企业在最短时间内利用各地代理商的网络和资金资源迅速抢占市场、扩大市场份额、加快货款回笼和简化管理、扁平化渠道。尤其是对于众多以研发为主的新兴的中小制药企业而言，资金有限、没有网络、没有市场，招商模式可以说是快速占有市场、快速回笼资金、快速发展壮大的首选经营模式。据统计，目前国内药品销售总量50%以上都由招商模式实现的。 劣势 相对于自建销售队伍的企业，招商代理模式不利于企业树立品牌形象和长远发展，无法锻炼自己的销售队伍。长期依赖于代理商，无法有效突破销售瓶颈，无法抵御市场风险等。 困惑 随着时间的推移，招商代理模式本身存在的问题也日渐增多，厂家和代理商都有一肚子的抱怨和无奈。企业认为代理商鱼龙混杂、终端掌控薄弱、销售成本增长过快，且代理商大多重视短期利益，难以配合企业的长期发展，难以真正成为长期战略伙伴；而代理商则抱怨企业政策不稳定、频繁干预并随意分割市场、各项售后服务不到位，并伴随着成本和风险日益加大，代理商们显然担心企业收回市场，而不投入、不作为。 尤其是2006年以来，随着国家医改和一系列新政的出台，原有的招商模式受到了巨大的冲击，很多企业和代理商都对招商模式失去了信心。 代理商的有效管理 代理模式为企业建立初期的快速发展立下了汗马功劳，但随着企业销售规模的迅速扩大，代理商的力量也在迅速壮大，代理商与企业博弈的能力越来越强，双方博弈的代价也就越来越大。 如何保证招商代理模式的长远发展呢？ 我们不妨看看医疗器械行业的代理模式的启示：与医药行业大多数跨国企业率先建立自己的推广队伍不同，医疗器械行业，不管是国内企业，还是大型国外企业，大多数一直采用招商代理模式，而且发展良好。分析其成功的要素，主要有以下几个方面： 1.品牌建设——吸引优秀代理商； 2.有效的代理商管理——留住优秀代理商，如严格的串货管理制度； 3.对代理商的技术指导和售后服务——使代理商长期依赖于企业； 4.不断的产品创新——使代理商不肯轻易更换企业。 区域市场代理商精细化管理 代理商精细化管理是制药企业可持续发展的客观要求，是突破市场同质化竞争、提高企业核心竞争力的重要手段，也使企业与代理商建立长期、密切的合作关系，达到互利共赢的目的。
如何建立和完善高效的市场营销渠道管理 当企业高举着产品战、价格战、概念战、品牌战等大旗杀得人仰马翻之时，一直暗藏在水面下的渠道竞争也正在如火如荼地进行。也就有了“得渠道者得天下”“渠道是企业的命脉”的说法。 市场营销渠道的决策是一个复杂的过程。市场营销渠道决策的正确与否，是企业能否实现市场营销目的的关键。产品从生产到消费者手中，是通过一定的渠道实现的。企业只有在适当的时间，适当的地点，按适当的数量和价格把产品交付给消费者，才能实现所有权的转移，达到市场营销的目的，从而实现企业目标。 市场营销渠道管理是企业为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。营销渠道冲突是不可避免的，当同一品牌的分销商发生价格冲突和窜货时，市场营销渠道管理尤为重要。市场营销渠道管理的关键是确定冲突的根源及其潜在隐患。建立和完善高效的市场营销渠道管理，可以给企业带来高额的利润回报，有助于提高企业竞争力和盈利能力。 一、营销渠道的作用 中间商存在的必要性在于解决生产商与消费者之间的数量、品种、时间、地点等方面的矛盾，把商品从生产者那里转移到消费者手中。这样三方面均能获得一定的好处，起到一定的作用。对于生产者来说，可使企业的产品能有效地打入广阔的目标市场，节省资金的占用，提高营销效率和投资收益率，获得生存的机会且能实现资本积累，确保企业的；对中间商来说，它可以将自然界的原始资源转化为人们所需要的商品组合，尽快地把产品交付给消费者，获得一定额度的利润；对消费者来说，可更多地选择商品，同时可廉价购买商品。 二、市场营销渠道管理的具体内容 1.对经销商的供货管理，保证供货及时，在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。 2.加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。 3.对经销商负责，在保证供应的基础上，对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。 4.加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。
2015年社会渠道合作管理办法(试行) 一、概述： 在4G发展窗口期，为进一步拓展社会渠道，加强已合作渠道的掌控与管理，服务公司4G发展战略，特制订本办法。 本办法所述社会渠道是指拥有单独固定店面，具备移动业务服务能力的商家,包括我公司旧体系中的专营店、代办点、手机卖场，不包括“引商入柜”商家。 二、渠道分类与合作管理： （一）渠道分类： 社会渠道分为移动商城、专卖店、合作店三类，各类渠道评定标准如下： 1、合作店需满足以下标准： （1）位于城市、乡镇临街商铺或较大的行政村； （2）原则上营业面积不小于10平米； 注：合作店涵盖旧体系中的代办点、非排他合作手机卖场。 2、专卖店除需满足合作店标准外，还需满足以下标准： （1）原则上营业面积不小于30平米； （2）主营移动业务或终端销售业务； （3）接入我公司BOSS系统； （4）与我公司合作3个月以上； （5）与我公司排他合作； （6）接收我公司业务、服务考核。 注：专卖店涵盖旧体系中的专营店、有意愿同我公司排他合作的手机卖场。 3、移动商城除需满足专卖店标准外，还需满足以下标准： （1）位于通信零售业商圈或核心零售商圈； （2）原则上营业面积不小于50平米； （3）在区域市场内终端销量领先； （4）通过分公司专项评估。 注：移动商城涵盖我公司旧体系中终端销量能力强的专营店以及需要拓展专营的优质手
机卖场。 注：注：位于乡镇、行政村规模较大的手机卖场原则上须同我公司排他合作，即按移动商城或专卖店合作。但考虑临近专营店利益，各县市分公司需因地制宜，统筹考虑是否拓展为移动商城或专卖店。 （二）评定周期 年度评定，季度调整。季度调整内容包括： 1、对新增符合评定条件的渠道进行渠道类型评定； 2、对违反本管理办法相关规定需要降级及退出的渠道进行降级及退出管理； 3、对连续两个季度未完成承诺有效销量的移动商城进行降级管理。 （三）合作管理： 1、排他管理： （1）排他性定义：4G终端销售渠道所处的密闭物理空间内: a、不销售竞争对手制式终端（公开版终端不在限制范围内）； b、不销售竞争对手卡号； c、不办理竞争对手缴费及其他一切业务； d、不出现竞争对手宣传物料； e、无竞争对手形象展示; （2）排他监控： a、营业暗访检查，每季度全部覆盖一次； b、渠道经理巡查，每周一次； c、市公司现场检，不定期。 （3）违规处理：移动商城、专卖店类型的渠道合作期内违反一次排他管理规定双倍扣罚违规当月酬金，累计两次违反排他管理规定，除双倍扣罚再次违规当月酬金外，还将在当季结束后强制将渠道类型降级为合作店。 2、业务承载范围 （1）各类型渠道可承载的业务范围：
服装品牌渠道管理策略 本土服装企业的核心竞争力在哪里? 按照常规思路,应该在品牌上，在产品创新上,在技术上。但是现在，越来越多的国内企业开始意识到渠道的重要性,甚至认为渠道更为关键,“渠道为王”。 雅戈尔集团股份有限公司董事长李如成就认为：“做服装最重要的是品牌和渠道,最有价值和生命力的企业核心在于渠道。”七匹狼公司董事长周少雄也说:“七匹狼不愿意成为一个最大的服装制造企业,而要成为中国最大的服装零售和批发企业。” 2０0７年,七匹狼把增发募资来的近6亿元,再加上自有资金凑成1０亿元全部投进渠道,打造“男士生活馆”。此前几个月，雅戈尔把减持股票收益中的3亿元投入到购买终端店面中。从1990年代开始,雅戈尔用于购置销售终端店面的资金已经超过17亿元。 今年8月，上海的美特斯邦威(以下简称“美邦”)也加入“渠道战争”，将上市所募集资金的“85％用于店铺（渠道终端)开设，15%用于投资IT平台构建B２C网络渠道”。美邦在全国已有专卖店22１１家。此次募集资金用于建设68家店,其中31家为直营旗舰店和形象店,３7家为加盟旗舰店和战略性加盟店。 除了这几个大手笔,海澜之家、杉杉、波司登等众多服装企业,也以不同力度和方式，加大渠道的投资和建设力度。那么，渠道对于中国服装企业到底意味着什么呢？如何有效展开渠道竞争？渠道竞争的实质又是什么呢?
品牌渠道管理7大误区 首先让我们来看一下，品牌服装在管理渠道时常见的7大误区: 1.降低销售重心就是一定要自建销售网络。专业化程度不高，效率低下;摊子太大反应缓慢；管理成本较高；人员开支、行政费用、广告费用、推广费用、仓储配送费用巨大。 2．中间商数量越多越好。市场狭小,易发生冲突；渠道政策难以统一；服务标准难以规范。 3.渠道越长越好。管理难度加大；延长了到达消费者的时间；环节过多，增加了产品的损耗;厂家难以有效掌握终端市场供求关系;厂家利润被分流。 4.网络覆盖面越广越好。厂家有无足够的资源和能力去关注每个区域的运作?是自建网络还是借助中间商网络?渠道管理水平能否跟上?如何应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻? ５．经销商实力越强越好。实力大的经销商同时也会经营竞争品牌,并以此作为讨价还价的筹码。实力大的经销商不会花很大精力去销售一个小品牌。厂家可能会失去对产品销售的控制权。选好经销商就万事大吉。中间商的选择，只是渠道建设的第一步。品牌畅销不仅与中间商的经销力有关,还需要其他因素的配合。“有奶便是娘”是某些经销商的形式准则，厂家要监控渠道运作。对于缺乏积极性的经销商要经常引导。对经销商开展技术指导和售后服务是绝对必要的。
中国移动社会渠道管理中的面临的严重问题社会渠道队伍庞杂和放号酬金虚高是目前中国移动社会渠道管理中面临的两大问题。中国移动拥有数量最为众多的社会渠道，包括代理商、指定专营店、特约代理点等多种类型，业务代理形式既有实体店面类型，又有代理人类型。大规模、类型多样的社会渠道队伍，在新增用户快速增长的市场阶段为中国移动带来了用户规模的快速扩。但在用户增长速度逐渐趋稳的市场阶段下，规模、类型过于庞杂的社会渠道给渠道管理带来了很大难度，社会渠道管理成本逐渐升高。并且，中国移动拥有数量最为众多的是社会渠道，80%——90%的放号业务是由社会渠道承担的。可以说，社会渠道一直是移动运营商发展新增用户的主要渠道。但是，由于部分省市公司对社会渠道的监控和管理力度不够，且酬金与放号量关系过于紧密，导致部分社会渠道，尤其是规模较大的代理商办理虚假业务骗取酬金，造成大量用户频繁的非正常入网和离网，从市场整体情况来看用户总数没有明显增幅，但用户的大进大出现象严重，业务量虚高，并由此导致社会渠道酬金总额虚高。社会渠道管理模式的转变由于目前社会渠道队伍过于庞杂，需要从管理模式、酬金和非酬金激励两方面加强社会渠道管控力度，在管理成本有限的条件下提升管理效率。一方面需要加强资质审核，纯化社会渠道队伍；另一方面需要识别优质、高价值的社会渠道，重点加强对该类渠道的管控力度；同时，调整现有酬金体系，从单纯的计件形式的酬金向长期激励酬金演化，通过利益引导方式提高酬金使用效率，抑制用户大进大出现象；并将酬金资源和非酬
金激励向优质核心社会渠道倾斜，加强核心渠道的利益捆绑和情感、服务维系。 建立社会渠道分层分级管理体系，识别优质渠道，纯化社会渠道队伍 通过分层分级体系的构建， 识别对移动公司市场发展贡献较大的核心、 优质渠道， 加强 对其的管理精细度， 并强化酬金激励和非酬金的关系维护， 在控制社会渠道总体成本的同时， 提高对高层级社会渠道的掌控力度。
我国医药行业常见的营销渠道模式 3.3.1 渠道的两种发展方向 我国医药行业的渠道模式存在两个发展方向：专业化和一体化。 专业化是指从分工领域来看，制药企业逐步退出药品流通市场，只从事生产环节的工作。在医药流通企业迅速崛起，并逐步掌握越来越大的主动权的情况下，专业化的发展模式有以下方面的优势：第一，专业化可以提高制药企业生产效率。第二，专业化可以使企业节省大量的人力、物力和财力，集中有限资源进行新产品的开发和研究。 一体化分为前向一体化和后向一体化，前向一体化就是通过兼并和收购若干个处于生产经营环节下游的企业实现公司的成长和扩张，如医药生产企业收购批发商和零售商；后向一体化则是通过收购一个或若干供应商以增加盈利或者控制，如医药流通企业对医药生产企业的兼并和收购。一体化的实现形式集中表现为深度分销，它可以给企业带来以下几方面的影响：第一，深度分销可以使企业参与到药品流通领域的竞争，从而获得一部分流通渠道的利润，在企业对流通渠道控制较深的情况下，这一利润率还是比较客观的。第二，使得制药企业更加关注与渠道成员的关系，其最终结果必定是改善药品流通渠道环境，增加产品最终销量和利润。例如，东盛集团 2002 年 3 月在全国开展“春晖计划”，由东盛出资对与其合作的药店经理进行免费的专业培训，这一计划，不仅改善渠道成员关系，更提高了渠道销售效率，最终，双方获益。不过，一般选择一体化渠道模式的企业多是大型企业。第三，深度分销业带来一些挑战，如因为渠道过长带来的商业难题、促销难题和终端促销难题等。 3.3.2 我国医药渠道的具体实现模式 随着医药流通渠道的变革、人们意识的进步，新的医药流通渠道模式不断涌 现，常见的有以下几种： 1、传统的多级批发流通渠道模式 在传统的多级批发流通模式里，分销渠道系统是由各自独立的公司组成。各级分销单位作为一个独立法人，销售行为以追求自身利益最大化为目标，对整个渠道的表现缺乏关心，即使关心也缺乏控制和调节能力，所以这种渠道模式解决渠道冲突的能力较差。 图 3-1 传统的多级批发流通渠道模式 2 以医药生产企业主导的批发零售式渠道模式 在传统的医药流通模式里，医药流通企业或部门一般被视作药品生产企业的延伸，其价值创造功能并不被接受和认可，药品生产企业是整个医药市场的主导力量。药品生产企业为了最大限度的完成销售目标，他们会不遗余力的借用下游销售企业，组建营销渠道，这实际上是一个前向一体化的过程，这样药品生产企业最大化的利用了流通领域的资源，并实现了其在药品生产企业 各级药品批发商 各级药品零售 消 费 者
市场营销渠道管理 一、简答 1、营销渠道存在的原因：根本原因是中间渠道成员可以提供增值服务和降低渠道成本。 ①简化搜寻 ②整理功能 ③交易常规化 ④减少交易次数 2、营销渠道功能的类型： ①收集和传送信息②促销③洽谈④整理分类⑤物流⑥降低和承担风险⑦融资⑧服务 3、营销渠道的新变化 影响渠道变化的外部环境因素主要有以下几个方面： 经济环境、政治法律环境、社会文化环境、技术环境 4、零售商的职能： ①提高效率，降低成本②监督检查产品，提高更多的服务③沟通供应商和最终消费者④资金积聚的功能 5、无店铺零售的特点： ①无实体店铺②无店铺零售降低降低了渠道中的成本，消费者能够更多地了解产品 ③信息技术的发展带动了无店铺零售的发展 6、电视商场的特征：①品种多样，价格合理②产品介绍详细③服务周到④具有娱乐互动性⑤电视商场的局限性 7、网上零售的特征：①成本较低②对消费者的信息掌握全面③可以更准确地掌握消费者的需求变化④网上零售的缺陷：消费者不能直接接触零售商，零售商不容易获得消费者的认同，同时，消费者也不能接触消费品，难以判断商品的质量，难以准确地了解自己所需要的消费品的关键信息。 8、非法传销的特点： ①高入门费用②无产品销售③无退货保障制度④销售人员的结构不能超越 9、连锁经营的实质：将社会化大生产的基本原理运用于流通领域，达到增强合作能力和获取规模效益目的的一种商业经营模式。 10、连锁经营的3S原则： 1)简单化:为维持规定的作业，连锁经营企业要创造任何人都能轻松且快速熟悉 的作业条件。 2)标准化：连锁经营企业为持续性生产：销售预期品质的商品而设定的既合理 又能反复运作的经营系统。 3)专业化：连锁经营企业在某一特定领域内，将企业运作特定化，开发并创作 出具有企业独特特征的系统，使其不易被其它企业模仿或替代。 11、连锁经营的优势： ①经营技术开发的专业化，有利于店铺经营水平的提高 ②标准化的经营，有利于改善服务，扩大销售 ③物流中心承担了部分批发职能，使批发环节的部分利润由社会转向了企业内部 ④集中化的经营与管理，有利于降低企业的成本 ⑤连锁经营有利于减少商业投资风险
服装品牌渠道管理策略 Revised by Liu Jing on January 12, 2021
服装品牌渠道管理策略 本土服装企业的核心竞争力在哪里 按照常规思路，应该在品牌上，在产品创新上，在技术上。但是现在，越来越多的国内企业开始意识到渠道的重要性，甚至认为渠道更为关键，“渠道为王”。 雅戈尔集团股份有限公司董事长李如成就认为：“做服装最重要的是品牌和渠道，最有价值和生命力的企业核心在于渠道。”七匹狼公司董事长周少雄也说：“七匹狼不愿意成为一个最大的服装制造企业，而要成为中国最大的服装零售和批发企业。” 2007年，七匹狼把增发募资来的近6亿元，再加上自有资金凑成10亿元全部投进渠道，打造“男士生活馆”。此前几个月，雅戈尔把减持股票收益中的3亿元投入到购买终端店面中。从1990年代开始，雅戈尔用于购置销售终端店面的资金已经超过17亿元。 今年8月，上海的美特斯邦威(以下简称“美邦”)也加入“渠道战争”，将上市所募集资金的“85%用于店铺(渠道终端)开设，15%用于投资IT平台构建B2C网络渠道”。美邦在全国已有专卖店2211家。此次募集资金用于建设68家店，其中31家为直营旗舰店和形象店，37家为加盟旗舰店和战略性加盟店。 除了这几个大手笔，海澜之家、杉杉、波司登等众多服装企业，也以不同力度和方式，加大渠道的投资和建设力度。那么，渠道对于中国
服装企业到底意味着什么呢如何有效展开渠道竞争渠道竞争的实质又是什么呢 品牌渠道管理7大误区 首先让我们来看一下，品牌服装在管理渠道时常见的7大误区： 1．降低销售重心就是一定要自建销售网络。专业化程度不高，效率低下；摊子太大反应缓慢；管理成本较高；人员开支、行政费用、广告费用、推广费用、仓储配送费用巨大。 2．中间商数量越多越好。市场狭小，易发生冲突；渠道政策难以统一；服务标准难以规范。 3．渠道越长越好。管理难度加大；延长了到达消费者的时间；环节过多，增加了产品的损耗；厂家难以有效掌握终端市场供求关系；厂家利润被分流。 4．网络覆盖面越广越好。厂家有无足够的资源和能力去关注每个区域的运作是自建网络还是借助中间商网络渠道管理水平能否跟上？如何应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻？ 5．经销商实力越强越好。实力大的经销商同时也会经营竞争品牌，并以此作为讨价还价的筹码。实力大的经销商不会花很大精力去销售一个小品牌。厂家可能会失去对产品销售的控制权。选好经销商就万事大吉。中间商的选择，只是渠道建设的第一步。品牌畅销不仅与中间商的经销力有关，还需要其他因素的配合。“有奶便是娘”是某些经销商的形式准则，厂家要监控渠道运作。对于缺乏积极性的经销商要经常引导。对经销商开展技术指导和售后服务是绝对必要的。
课程目标 1、加深对社会渠道及社会渠道经理角色的认知 2、提升渠道经理岗位相关知识、技能和思维方式 3、掌握社会渠道经理的有效工作模式 渠道和电信公司不是一家人 1.社会渠道和电信公司的想法不一样 社会渠道经理能力需求 社会渠道特点：5点 覆盖广-(城市.、乡村、人群、覆盖率的概念：/万人与/村 ） 数量多-（目前的数量、继续提升） 积极性高-与自营厅对比？-（营业厅的销售、销售员） 贴近客户？ 建设快-（快速利用原有设施） 成本可变-（成本性支出、资本性支出） 独特能力？ 社会渠道的特点和作用，决定了社会渠道经理必须抓住代理商的大脑，而不是资金。 社会渠道的选、用、育、留 “留”，主要包括社会渠道的退出机制及社会渠道的沟通及文化建设。 “选”即社会渠道的准入、资质信息管理； “用”：社会渠道规划、分类分级、激励、考核等； “育” ：社会渠道能力提升管理，面向社会渠道的服务举措；分类 网点日常管理对能力的需求 分类——调研 准入——谈判 评级——谈判——调研 培训——培训 退出——谈判——陈列 代办商期望 多家代理 有利润就冲货 尽量减少需要成本的服务，减少服务人员，减少服务硬件 尽量推成熟的产品 鼓励用户换号 店面同时用于手机或其他 减少宣传政策的成本 促销品用于别的用途 电信公司期望 专营 遵守规定的价格，不冲货提高服务水平，在软件、硬件和人员等方面提升服务水平发展新业务 不要洗卡，提高在网率 店面用于电信宣传公司的政策 及时回款严格执行公司促销政策，不截留促销品
考核——谈判——陈列 信息搜集——调研 保证金——谈判——微促 渠道的需求－大量的沉没成本支撑是社会渠道经理工作的主题分类 准入 评级 培训 退出 考核 信息搜集保证金 调·研谈判培训陈列微促
医药销售渠道的开发思路及市场总结 文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]
药品销售行业渠道分析 营销0801 鲍方宇 纵观中国医药产业，近几年来资本大力度重组、外企逐步渗透、医疗改革加快、国家监管力度加大，商业渠道快速变革，市场竞争格外的激烈。药品销售由于行业特殊性质的限制，渠道狭窄，见货率低，只有OTC 可以通过大众媒体进行广告传播。所以对药品的销售来说，关键要掌握一个属于自己的全面深入的渠道网络。 一、药品销售渠道环境、特征 中国医药渠道正在向多元化、跨区域、横向纵深延展的立体渠道网络模式转化，纵向深度和横向宽度加大，分销和推广难度增加。特别在零售终端运作上对企业的整合营销能力和队伍专业化方面提出较高要求，跨区域大型连锁药店的快速发展也对企业的营销管理水平提出挑战，带有计划经济色彩的传统营销体系已不能适应商业渠道的快速变革，疲于应对。有的企业也根据商业渠道的变革进行了相应的营销体系调整，但渠道分工不清晰，运作方法不专业，有其形却无其实，出拳无力，水土不服，受渠道变革影响较大。适合新形式下的渠道模式创新势在必行！从医院到药店，再到风起云涌的第三终端，医药渠道正在变革，正在拓宽，但是什么样的渠道模式才适合中小医药企业的发展企业管理者需要自我突破、自我超越，从改变经营理念入手，借助外脑，去研究、探索和不断实践。
现在我国医药营销渠道大体可以分为四种形式：批发商加连锁店形式、区域独家代理制、多家代理制、全国总代理制。他们有各自的优缺点点，只有充分结合企业和商品自身情况，选择合适的渠道模式，才能有效利用有限资源，取得经济效益。 二、药品销售的环节及各自竞争力 当前的药品销售一般是由药品生产企业到药品代理商、药品批发商，再到药品零售店或者医院。由于药品批发减少了政府管制，营销渠道也灵活多样起来，现在已由原来的三级医药站统购调拨发展到自由竞争，其一般药品流通模式是:药厂→厂家办事处→代理商→下级分销商→医院和零售药店。 现在，批发销售给医院的这一部分中，医院部分采取了“招标制”，由医院在当地和网上招标来选择商家，医院可以和药品生产企业直接见面，这样做，出发点是为了既增加了的透明度，避免了虚高定价，使老百姓知道药品的合理价格，还降低了药品零售利润，使得药品零售趋于薄利，利于消费者消费。 随着中国医药流通企业的改革，制造商和经销商之间的博也越来越激励。两者之间的关系可谓是“爱恨交织”。制造商要靠经销商达成汇款，合作良好的还能回大笔款。而经销商如果拿到好卖的品种也可以相对轻松的挣到利润。但是，制造商觉得经销商过过手就能轻松挣钱，还
中国医药行业渠道战略分析 市场营销081 张明风 学号: 20080504004
中国医药行业渠道战略分析 纵观中国医药产业，近几年来资本大力度重组、外企逐步渗透、医疗改革加快、国家监管力度加大，商业渠道快速变革，市场竞争格外的激烈。药品销售由于行业特殊性质的限制，渠道狭窄，见货率低，只有OTC可以通过大众媒体进行广告传播。所以对药品的销售来说，关键要掌握一个属于自己的全面深入的渠道网络。 就目前中国医药行业的发展来看，总体说来，医药行业在数量上会逐年下降，但从质量来看，每年都在提升。因为现在医药行业竞争越来越激烈，生存空间也越来越受到关注。要想更好的生存下去，必须要加大研发投入，不断进行新产品的研发，建立畅通的销售渠道网络，才会具有较好的竞争优势，才会在市场战争中生存下来。 一、中国医药行业的渠道环境、特征 医药企业的产品无外乎两种，处方药与OTC，由于产品特点的不同，因此在渠道模式上存在重大差异，处方药偏重于大客户直销，OTC更偏重于终端控制，同时拥有两类产品的企业在中国医药企业中是很多的，但真正能够发挥着两个产品线渠道的不同特点，形成相互协同效应的企业目前还不是很多。这一方面与企业的内部管理有关，另一方面也和医药行业不断变化的行业政策有关。 中国医药渠道正在向多元化、跨区域、横向纵深延展的立体渠道网络模式转化，纵向深度和横向宽度加大，分销和推广难度增加。特别在零售终端运作上对企业的整合营销能力和队伍专业化方面提出较高要求，跨区域大型连锁药店的快速发展也对企业的营销管理水平提出挑战，带有计划经济色彩的传统营销体系已不能适应商业渠道的快速变革，疲于应对。有的企业也根据商业渠道的变革进行