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案例3：通用电气80年代当韦尔奇1981年上任时，通用电气是一个规模庞大、多样化的制造业公司。
说起来有些让人威以置信，它的产品从灯泡到飞机发动机、机车、合成树脂，应有尽有。
这种产品多元化模式是过去10年很多制造商都采用的增长战略。
制造商们为了取得更大的成功，并希望在多种产品和行业上分散风险．纷纷走上收购赚并之路。
当这些制造商为客户创造的价值大部分来自它们所销售的产品时，这种增长战略是有竞义的。
如果你能生产出最好的产品、建立起一个强大的销售系统、使产品在市场上畅销，你就能创造价值。
如果想创造更多的价值，增加产品销售量就是了。
很多公司到此就为止了，但韦尔奇的通用电气不是这样。
韦尔奇认为，公司创造更多价值的途径不仅仅在于增加产品销量，更在于增加单位销售产品的利润。
而在当时，增加单位销售产品利润的最好途径，就是成为市场份额的领先者。
在七八十年代，市场份额领先者享有更多的利润，其原因在于，它们拥有更大的经济规模、更丰富的制造经验和大批量的购买能力。
再有，市场份额领先者可以成为本行业的标准，因而可以将产品价将定得高一些，卖给那些不愿承组风险的客户。
在1981年的时候，拥有市场份额就拥有了利润。
韦尔奇当时的指导思想是，通过市场份额领先来获取利润。
于是，韦尔奇对通用电气70年代多元化的产品设计进行了更新，提出了一个大胆的思想：不是第一，就是第二(Be No．1 or No．2)，否则就退出(Get Out)。
这种思想以最清晰和最直接的方式表明，通用电气今后将只投资于能够取得行业领先地位的产品和业务。
通用电气的精明做法是，将没有竞争优势的产品和业务出售给急于买进且有能力经营的企业，用这笔钱壮大其他业务，或者上更好的项目。
通用电气的信条是：或者改进，或者退出。
改革就从现在开始做起。
尽管韦尔奇看到这种思想能够成为一个有力的利润增长引擎，但他知道，在业务种类繁多的通用电气，要想达到全公司上下一致，必将遇到极大挑战。
这就要有一个极为简单可行的口号，这个口号要易于理解、便于记忆和贯彻。
励志故事——激发活力:韦尔奇披露＂通用电气＂成功秘诀GE（通用电气）为什么成功？这是世界上很多CEO们一直努力寻找的答案。
大多数人相信，这是由于它拥有世界上最好的经理人杰克·韦尔奇。
近日，在由通用电气公司披露的一封致GE股东、客户与员工的信中，人称世界第一CEO的该公司董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇向GE股东、客户与员工阐明了GE成功的秘诀。
在这封于2月9日发表的信中，韦尔奇兴奋地谈到规模给GE带来的益处，他说：“我们的规模使我们能够花费上亿的美元，投资于雄心勃勃的大项目，如世界上推力最高的GE90喷气式发动机，还有世界上最高效的H型气轮发电机。
我们的规模使我们可以每年在医疗影像诊断的每一个方面推出至少一种新产品，可以花费成亿的美元开发塑料的新用途，可以在不景气的情况下继续投资于某项业务，或者年复一年每年进行100多项收购。
我们的规模允许我们这样做，因为我们知道，我们不必事事都求完美，我们可以去做更多的冒险，我们知道不是凡事都能成功。
这一切都是因为我们的规模———不仅不会像人们一般所想像的那样阻碍革新，而且还会使我们能够采取更多、更大的行动。
我们做不到枪枪命中，但关键是，我们的规模使我们可以有几枪脱靶———却无损大局。
”与此同时，韦尔奇还在这封信中向外界披露了GE多年来用于筛选领导的四个标准：首先是要有对付急剧变化节奏的“精力”；第二是能“激发活力”，就是要有能力使机构兴奋起来，能激励鼓动人们去采取行动；第三要有“锋芒”，要有自信去面对棘手的问题，要说“是”或“不是”———而不要说“也许”；最后就是要“实施”，即永远都要兑现承诺，决不让人失望。
GE如何评估奖励人才？对此，韦尔奇指出，“我们都把人分成三类：前面最好的20％，中间业绩良好的70％和最后面的10％。
”他说，在GE，最好的20％必须在精神和物质上受到爱惜、培养和奖赏，因为他们是创造奇迹的人。
失去一个这样的人就要被看作是领导的失误－这是真正的失职。
经营谋略千富之首———美国通用电气公司的成功之路文/守 墨据美国《商业周刊》在最新一期(7月出版)公布了1998年全球1000家大企业,这份以股票市值计算的排行是以美元计价,美国通用电气公司的股票市值2716.4亿美元,继续蝉联全球第一大企业,号称“千富之首”。
另据美国《财富杂志社》对世界大公司的“美国最受崇敬的公司”的评选,通用电气公司得票第一,名列榜首,纵观美国通用电气公司其成功的策略,值得国内500强企业借鉴。
一、注重培训人才是通用电气公司走向成功的前提和条件。
人力资源普遍得到众多企业家、银行家们的重视,只有依靠人的力量才能使事业经久不衰。
通用电气公司正是谙于这个道理,在企业的发展中实施人才战略,以人为本。
通用电气公司的现任总裁杰克韦尔奇,将一生中的大部分时间花费在与人有关的问题上。
他认为,他一生中最大的成就莫过于培育人才。
韦尔奇不无感慨地说:“这是一家由众多杰出人物管理的公司,我最大的功劳莫过于物色这些杰出人物,是成批的杰出人物,他们比大多数公司的总裁要来得精明。
他们非常杰出,似乎是在这里成长起来的。
”在培养人才上,通用电气公司定期在公司的教室里对经理和行政管理人员进行讲课,在课堂上,尤其是公司总裁韦尔奇,每次讲课都达四个小时,这位年届62岁、已谢了顶的老人边听边讲,还频频提出一些问题,循循善诱。
经理们也对答如流,整个课堂融会在一起。
在过去17年中,韦尔奇曾250多次出现在这样的教室里,向通用电气公司大约15000名经理和行政管理人员授过课,这是不同寻常的。
学员们在这里看到了韦尔奇身上的一切:管理学理论家、战略思想家、商学教授和公司偶像。
虽然他出生于工人家庭,但仍成功地攀上了公司的顶峰。
听过他讲课的任何一名学员在离开教室时绝不会无动于衷。
同时,加大智力投资的力度,通用电气公司每年花在训练及领导人培养方面的钱,超过8亿美元———约为它的研究与开发费用的一半。
二、改写管理理论是通用电气公司参与市场竞争的重要法码。
通用电气能再现奇迹吗？分析师们断言：它已经不可能再维持两位数的增长。
更为极端的建议是：是时候拆分GE了。
泥潭中的一年两年前，43岁的杰夫瑞·伊梅尔特(Jeffrey Immelt)战胜了他的两个竞争对手麦乐年(McNerny)和纳德利(Nardelli)，成为通用电气的新一任首席执行官，登上了他的个人职业生涯的顶峰。
你也可以说这是地球上所有职业经理人所梦想达到的最高峰：自从120年前被伟大的科学家托马斯·爱迪生创建，通用电气维持了110年的高速增长，并且总能战胜经济周期的不良波动。
而被公认为“过去25年最伟大的经理人”的杰克·韦尔奇(Jack Welch)上任以来，它不仅依靠连续9年的两位数的高增长成为了世界上市值最大的企业，还是全球最受人尊敬的企业，韦尔奇的许多管理方法早已被选入MBA的教科书。
是的，这是所有人向往的王座。
以至于听到自己落选的消息时，麦乐年毫不掩饰自己的沮丧，而纳德利干脆朝着韦尔奇大吼：“至少给我一份验尸报告！”但现在，分别在3M和家居乐(Home Depot)担任CEO的他们也许意识到了什么是塞翁失马：作为一个管理大师的继承人的确并不容易，他们的老朋友兼老对手伊梅尔特甚至缺乏以往的运气。
自从2001年9月接下韦尔奇的权杖后，似乎就没过过一天好日子——他上任的第四天就是震惊全球的“9·11”，通用电气不仅因此丧失了两名员工，其旗下的保险公司还为此付出了高额赔付；随后安然公司会计丑闻爆发，并由此导致了针对商业欺诈的强烈市场反应，悲观而敏感的投资人们发现自己不该信任包括通用电气在内的任何一家公司。
起初人们还只是指责通用电气的公司治理透明度不高（以前人们认为这并不太重要），而不久就开始对韦尔奇时代飞速增长的真实性进行清算。
尽管通用电气随后增加了财务报表的披露，但以债券之王比尔·克劳斯(Bill Gross)为首的大投资人从更专业的角度对通用电气进行了批判：通用电气过于依赖商业票据作为现金来源，负债过高，而其高增长也主要建立在每年100余次的收购（如果按5天工作制算，等于每2天一次！）之上。
【公司简史】通用电气（GE）：最重要的产品是管理人才砺石导语：本期《十分钟公司简史》专栏为大家介绍的是全球最悠久、最成功的多元化企业——通用电气。
通用电气由发明大王爱迪生创立。
其不仅推出过众多领先的产品，还培养出了一批杰出的企业家与职业经理人，一直是全球企业管理的典范。
文|全球君编辑|付迎爽通用电气公司，英文简称GE，是贯穿1900年-2000年整整一个世纪的伟大企业，也是1896年创立的道琼斯指数成分股中，至今天还唯一幸存的企业。
作为一家多元化集团企业，通用电气不仅发明出了影响深远的产品，还能充分挖掘出产品的商业价值。
通用电气总是在不同的时期挑选出最合适的领导者，从某种程度上，通用电气的首席执行官代表了西方企业管理实践的最高境界。
爱迪生与GE的渊源说起通用电气公司(General Electric，简称GE)的起源，就一定要提到美国发明家和商人托马斯·阿尔瓦·爱迪生(Thomas Alva Edison，1847年—1931年)。
不过，虽然爱迪生一直被称作通用电气的创始人，但当真正的通用电气公司成立时，爱迪生就已经离开。
通用电气公司真正的推动者，实际上是著名的摩根财团。
发明家和商人爱迪生1878年，爱迪生电灯公司(Edison Electric Light Company)成立。
爱迪生在新泽西州的门洛帕克实验室发明了第一只商用白炽灯。
1882年，爱迪生照明公司在纽约建造了美国第一个中央发电站。
1882年9月4日，电灯率先在位于华尔街的J.P摩根大楼点亮。
爱迪生将电力商业化，从此开启了电气时代。
1889年，摩根财团开始出资帮助爱迪生的研究工作，并推动爱迪生把自己的各项业务进行整合，成立了爱迪生通用电气公司(Edison General Electric)。
在此期间，为了控制美国电力市场，爱迪生公司和西屋公司陷入了“直流输电好”还是“交流输电好”的争夺。
为了增强竞争力，在金融家约翰·皮尔庞特·摩根(John Pierpont Morgan)的主导下，爱迪生通用电气公司在1892年与汤姆森-休斯顿电气公司(Thomson-Houston Electric)合并为“通用电气公司”(General Electric，下文简称为GE)。
在《财富》世界五百强前五十名的榜单内，GE（通用电气公司）作为唯一的一家多元化金融集团雄居其中，这是公司的创始人托马斯·爱迪生当年所想象不到的。
这家世界上最成功的全球化、多元化公司，业务领域涉及制造、能源、工业和服务业，一百多年来保持长盛不衰。
1896年，道琼斯工业指数榜设立，GE是当时上榜的12家公司之一，时至今日，它也是唯一一家仍在指数榜上的公司。
GE何以历经百余年沧桑洗礼而仍旧焕发活力？其经久不衰的秘诀何在？重新定义了现代企业——GE的四大战略GE创造了一个全球多元化集团的奇迹，管理学界甚至认为，其运作和管理理念重新定义了现代企业。
百年来，不断有人试图解析GE的管理理念和方法，其中，影响最深最广的首推GE的四大战略：全球化战略全球化就是为全球的市场提供由全球化人才设计的全球化的产品和服务。
这个战略包含三方面的内容：一是到海外开拓市场；二是到海外寻求更低成本的生产和服务；三是培育和发展国际化人才，以供全球使用。
GE是最早开始全球化的公司之一。
杰克·韦尔奇(Jack Welch)上台之后，于1987年，GE正式宣布对世界市场业务进行重组，从而开始了大规模的全球化之路。
他对外通过收购、兼并、合资等战略措施，对内进行业务重组、组织调整等，不断推进GE的全球化进程。
但其中最值得一提的是，GE的全球化，“不仅是在全球范围内进行销售和采购，而且还要去发现智力资本：世界上最好的人才和最伟大的创意。
”他们旨在搜罗全世界最好的人才，而并非仅仅是全球市场的买卖。
韦尔奇认为，只有那些不惜一切代价，广泛收罗人才的公司才是真正的全球性公司。
换句话讲，全球化最重要的是“人才的全球化”。
杰夫·伊梅尔特（Jeffrey Immelt）在同中国企业家座谈时，也曾形象地描绘了全球化的工作意境：“对于我本人来说，全球化意味着一年当中有一半的时间都在世界各地进行旅行，意味着对中国员工进行培训，让他们到美国去学习，到世界上其他的国家进行培训……”服务战略GE原来是世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电子行业总产值的四分之一。
电气公司成功的方法—WORD版
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电气公司成功的方法
美国通用电气公司的历史最早可追溯到1878年爱迪生创建的电灯公司o1892年，爱迪生通用电器公司和托马斯—休斯顿电气公司合并，命名为通用电气公司。
目前，该公司在全球100多个国家经营生产，并在26个田家拥有250多个工厂，员工近30万人，销售额与利润长期居世界知强之前茅o1998年7月7日成为第一家市场价值超过3000亿美元的企业；与1981年相比，17年市价增值25倍。
据<财富)杂志1999年全球最大企业500家排行榜资料显示，通用电气公司当年的营业收入为1004.69亿美元，利润为四．％亿美元，资产颧为3559．35亿美元。
美国通用电气公司酌文化变革理念，表现为“GE”善于“掌握自己的命运”，善于掌握企业中人的情况和潜能，善于聘用和选拔优秀的管理者，画其核心则是通过领导者言行将所确定的企业发展战略、企业目标、企业精神传达给公众，争取全体员工的合作，并形成影响力，使相信远景目标和战略的人们形成联盟，得到他们的支持。
1．“掌掘自己的命运”
GE在1981年时，生产增长远远低于日本的同类企业，技术方面的领先地位已经丧失，公司利润在5亿美元左右徘徊。
当时的总裁琼斯任命韦摩奇接替他的位置。
韦尔奇上任后，从文化变革入手创建了一整套企业文化管理模式。
韦尔奇指出，世界在不断变化，我们也必须不
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案例分析：美国通用电气公司的成功经营之道90年代初，世界经济严重衰退，美、英、法、德。
日等发达国家无一幸免。
无数企业举步维艰，破产倒闭者比比皆是，甚至一些超级大公司也在劫难逃，出现巨额亏损。
如福特汽车公司、通用汽车公司、王安电脑、施乐公司、三角洲航空公司等等，连人们一向看好的IBM公司也在1992年度亏损68亿美元，股价爆跌，其董事长不得不引咎辞职。
在这艰难的年代，美国通用电气一枝独秀，销售收入和税后利润连年增长：年份 1988年 1989年 1990年 1991年 1992年销售收入 $446亿 $491亿 $526亿 $546亿 $571亿税后净利 34亿 39亿 43亿 44亿 47亿该公司规模之大，匹敌者寥寥。
根据《商业周刊》公布的数据，通用电气在1992年全球大企业排名表中居第六位，其销售额在全国居第五位，而税后净利在全美国居第三位，全公司有13个事业部，产品多种多样，从照亮千家万户的普通电灯泡到原子能发电站，从地面的机车到大空中的卫星，从飞机发动机到家用电器。
它经营的信用卡达六千多万张，它拥有的商用飞机比美国航空公司还多。
美国人购买的食品，36％储藏在该公司生产的冰箱里；晚饭后，每五人中就有一个收看属于通用电气的全国广播公司（NBC）的电视节目。
通用电气的成功，在很大程度归功于公司总裁韦尔奇独到的经营战略。
韦尔奇是80年代初就任公司总裁的，他一上台就以其强硬的作风令世人瞩目。
在极短时间里，他使这个历史悠久但老态龙钟、日渐衰落的企业面目一新，爆发出强大的活力。
在12年里，公司销售收入增长了两倍半，税后净利翻了三番。
为此，《金融世界》将韦尔奇称为1992年度的“最佳总裁”。
1993年四月至五月，笔者有幸随国家经贸委组织的“中国高级管理人员培训考察团”赴美对通用电气作了较全面的了解。
该公司产品、技术和给我们留下了深刻印象，尤其是韦尔奇的经营战略。
他的经营战略主要由两部分构成：一是致力于改革企业内部管理机制提高工作效率的组织战略；一是力求在全球性竞争中保持领先地位的市场战略。
1980~2001，我想和这个世界谈谈——由杰克·韦尔奇绰号看通用电气发展与变革前言：通用电气公司（General Electric Company，简称GE），是世界上最大的多元化服务性公司，从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。
同时ＧＥ公司也是世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。
GE在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工近300,000人。
通用电气公司的历史可追溯到托马斯〃爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。
1892年，老摩根出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。
在两次世界大战中，这家公司大发战争财，获得了迅速发展。
旗下7个发展引擎产生85%利润，消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设施集团、NBC环球、交通运输集团；4个现金增长点在增长的经济环境下持续产生现金流和收益：高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服务集团、保险集团。
通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。
这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多。
它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。
闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是这家公司生产的。
作为自道〃琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司，ＧＥ拥有悠久的历史和深厚的公司文化，如若让刚接触“全球贸易史”课程且并没有实战经验的我来论其历史沿革，我也只能叹一句“元芳，你怎么看呢”然后埋首问度娘，索性翻开《杰克〃韦尔奇自传》，在感受这位传奇ＣＥＯ执掌通用电气大权的２０多年的同时探索通用电气公司的发展与变革。
管中窥豹，以见一斑。
１９８０年代初，公司重整——“中子弹杰克”：1981 年，当杰克〃韦尔奇执掌公司时，公司机构臃肿，等级森严，官僚主义严重，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。
GE模式——美国通用电气公司一直能走在时代最前列的原因探究GE模式——美国通用电气公司一直能走在时代最前列的原因探究美国《财富》杂志1900年列举了12家最有名的公司，通用电气名列其中。
100多年过去了，许许多多的公司来的来，去的去，惟独通用电气英雄不倒，1998～2002年还连续5年位居《财富》“全美最受推崇公司"排行榜的首位。
通用电气的成功的确是个奇迹，自1892年创立以来，它已经稳稳当当地发达了110年。
现今是一家多元化的全球性企业集团，集技术、制造和服务业为一体，致力于在其所经营的每个行业取得全球领先地位。
其旗下拥有飞机发动机、动力系统、金融服务、医疗设备等11个业务集团，业务遍及全球100多个国家和地区，职员多达31.3万人。
如果单独排名，至少有9个业务集团同样可名列全球500强。
更让人惊异的是，这两年美国经济疲软，可通用电气却成绩非凡。
2001年实现利润141亿美元，比2000年增长11％；今年第一季度，公司的净利润比去年同期增长17％，达到35亿美元，创下该公司季度利润最高纪录。
促使通用电气创造奇迹的原因有多种多样，但其中最引人瞩目的是：一位管理天才、三条商业模式、四大发展战略。
管理天才——韦尔奇说到通用电气，不能不提到韦尔奇。
这个个子矮小还有点口吃的人物，从1981～2001年担任董事长兼首席执行官长达20年，创造了一个令人难以置信的神话。
1981年韦尔奇当上公司一把手之后，立即大刀阔斧地进行改革。
为了让公司产品“数一数二"(即“不做世界第一，就做世界第二")，他不是砍削生产线，就是大量裁员。
韦尔奇看准了公司的发展方向，在淘汰旧业务的同时又不断增加新的品种。
经营管理上他更是力排众议，倡导“无边界行为、群策群力"等管理理念，对公司的官僚体制进行了全面的整顿，创立了“坚持诚信、注重业绩、渴望变革"的新风，领导了全球企业管理的潮流。
20年间，通用电气一直保持两位数的增长，市值从1981年的120亿美元增加到去年的5000多亿美元。
通用电气奇迹是如何诞生的一、背景资料美国通用电气公司（简称GE）的历史最早可追溯到1878年爱迪生创建的电灯公司。
1892年，爱迪生通用电器公司和托马斯——休斯顿电气公司合并，命名为通用电气公司。
目前，该公司在全球100多个国家经营生产，并在26个国家拥有250多个工厂，员工近30万，销售额、利润长期居世界500强之前茅。
1998年7月成为第一家市场价值超过3000亿美元的企业，与1981年相比，17年间市价增值25倍。
据《财富》杂志1999年全球最大企业500家排行榜资料显示，通用电气公司当年的营业收入为1004.69亿美元,利润为92.96亿美元,资产额为3559.35亿美元.二、以文化变革促企业发展（一）“掌握自己的命运”GE在1981年时，生产增长远远低于日本的同类企业，技术方面的领先地位已经丧失，公司利润在15亿美元左右徘徊。
当时的总裁琼斯任命韦尔奇接替他的位置。
韦尔奇上任后，从文化变革入手创建了一整套企业文化管理模式。
韦尔奇指出，世界在不断变化，我们也必须不断变革。
我们摇篮有的最大力量就是认识自己命运的能力，认清形势、认清市场和顾客、认清自我，从而改变自我，掌握命运。
这个阶段企业确立的目标是“使组织觉醒，让全体员工感到变革的必要性”。
韦尔奇提出了著名的“煮青蛙”理论：如果你将一只青蛙丢进滚烫的热水中，它会立即跳出来以免一死。
但是，你将青蛙放进冷水锅中逐渐加热，则青蛙不挣扎，直到死亡，因为到水烫得实在受不了时，青蛙已无力挣扎。
韦尔奇告诫员工，GE决不能像冷水中的青蛙那样，面临危险而得过且过，否则不出10年企业必定衰败。
这个改革过程经历了5年，在这5年中韦尔奇顶住了来自各方面的压力，当时员工关心的是自己的晋升和职业保障而不关心企业的改革和文化的变革。
韦尔奇启发大家：公司必须在竞争中获胜，必须赢得顾客才可能提供职业保障，企业发展了，职工才有晋升的机会。
一句话，是市场和顾客提供了职业保障和职位。
企业必须面对现实、面对市场、满足顾客的要求，企业才可能保障员工的基本需求和所有福利。
他努力使GE感到GE是自己的事业，是实现理想和自身价值的场所，并应以此心态经营企业。
韦尔奇认为，管理的关键并非找出更好的控制员工的方法，而是营造可以快速适应市场动态和团队合作的文化机制，给员工更多的权力与责任，让员工与管理者实现互动。
美国康柏电脑公司董事长本杰明．罗森指出，正是由于韦尔奇对该公司的企业文化作了成功的改革，创立了快速适应市场动态和团队合作的文化机制，使GE成为企业界的奇迹。
（二）情感问题与人的潜能韦尔奇认为，原先的科学管理回避企业中人的情感问题，而人总是带着情感工作的。
韦尔奇努力开发情感潜能的巨大力量，主张要赢得员工的“心”和“脑”，公司员工心往一处想，企业才有凝聚力，大家开动脑筋，人的聪明才智发挥出来。
心和脑的潜能都用在企业发展上，大家都来为企业的未来描绘蓝图，为实现企业的目标而努力，企业就无往而不胜。
公司的策略是对资产进行重新组合，只保留那些在市场上出类拔萃的下属子公司，达不到这个目标就出售或关闭，同时购进服务性企业（银行、保险公司、无线电公司），发展高科技企业。
为了使全体管理者和员工在这个问题上达成共识，公司用“自由辩论”的办法进行各方面各个层次人员的沟通。
韦尔奇认为，真正的沟通不是演讲、文件和报告，而是一种态度，一种文化环境，是站在平等地位上开诚布公地、面对面地交流，是双向的互动，只要花时间做面对面的沟通，大家总能取得共识。
GE有一个培训中心，每年可以培训一万名企业骨干，在这个培训中心，企业员工可以和总裁面对面对的辩论，也可以抒发不满、提出问题和建议，目的是培养员工自信、坦率和面对现实的勇气。
对于员工提出的问题，主管必须采取行动，组织员工目标小组提出解决方案，到日前已经有20多万人参与了这项活动。
公司还抓了以下4项工作：①建立依赖，每个GE人都要坦率直言，不必担心因提意见而影响到自己的前途。
②赋予员工权力，第一线的员工掌握的信息往往比一些顶头上司更多，公司要求管理者给予第一线工人以更多的权力与责任。
③清除不必要的工作，缓解员工过度的负荷。
④建立GE新范例：把公司塑造成不分彼此的新组织——消除公司各职能部门的障碍，除去阻碍人们彼此合作的“管理阶层”、“职员”、“工人”之类的标签，铲除公司对外联系的高墙，进一步搞好服务顾客、满足顾客的工作。
（三）聘用和选拔优秀的管理者最为关键聘用和选拔管理者是企业最难处理的问题，也是企业最关键的问题。
韦尔奇说过，只顾企业的短期利益，任何人都能做到，只顾长期利益，任何人也都能做到，如何平衡这两者最难，能妥善地平衡这两者的管理者才是最好的管理者。
琼斯用了7年的时间才将韦尔奇从一批优秀的候选人中选拔出来。
在人力资源管理中，选拔人才的科学管理方法是最生要的。
通用电器公司的选拔人才分三个阶段：第一阶段，由EMS（公司选聘专业委员会）负责人员进行初评和筛选，并向总裁汇报。
EMS是员工关系科层制度内的一个精英主体，它的主要功能就是评估合乎规划最具体的主管规划，这些人员除了记载候选人的绩效表现外，还根据他们的主观印象、评价等制作“成就分析报告”。
第二阶段，由总裁亲自对被圈定在小范围内的候选领导进行面试、笔试等综合测评，内容包括意志力、机智、聪明才智、自信、变革意识、自我管理能力、同情心、吃苦耐劳精神等15个测评项目。
第三阶段，将EMS制作的“成就分析报告”和总裁的测评意见提交董事会，由董事会最后作出裁决。
上述通用电气公司的这个选聘程序反映了西方大企业成熟和模式化的选拔人才方法，一丝不苟的琼斯坚持挑选总裁必须对每个候选人做长期的考察，最后理性地确定最具有资格的人选，“这个结果成为企业史上继承规划的最佳典范，也显示了独具慧眼的琼斯作为管理决策者的过人才智和美德。
”（四）GE的企业文化理念的核心一个公司的文化从一定意义上说是企业家管理理念的集中体现。
为了使企业能更具竞争力，能更好的沟通，在“硬件”上，GE舵主韦尔奇通过他著名的“数一数二”论来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气；在“软件”上，则尽力试图改变整个企业的文化与员工的思考模式。
韦尔奇看到：“如果你想让列车再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。
资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。
”韦尔奇在谈到企业领导的“忙碌”“闲适”时说：“有人告诉我他一周工作9个小时，我会说：‘你完全错了，写下20件每周让你忙碌90小时的工作，仔细审视后，你将会发现其中至少有10项工作是没有意义的——或是可以请人代劳的’。
”相比之下，我们就太喜欢“形式”了：赞美“勤奋”而漠视“效率”、追求“数量”而不问“收益”，甚至我们很多单位的工资都只简单地依据所谓“工作量”来制定。
“勤奋”对于成功是必要的，但是有在“做正确的事”与必须亲自操作时才有正面意义。
我们不妨勤奋之前先问问自己：这件事是必须要做？是必须由我自己来做吗？那么在抽出时间与精力后我们该干什么呢？韦尔奇的选择是寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。
”有想法的人就是英雄。
我主要的工作是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速将它们扩展到企业的每个角落。
我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。
“韦尔奇又提出了一个“扩展”的意思为：当我们想要达成这些看似不可能的目标时，自己往往就会使出浑身解数，展现出一些非凡的能力；而且即使到最后我们仍然没有成功，我们的表现也会比过去更加出色。
”“年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环境变量的情况下是否有显著的成长与进步。
当员工遭受挫败时，我会以正面的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。
若是因为失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄动了。
”而并非考核的标准。
“精简、迅捷、自信”，在韦尔奇眼中是现代企业走向成功的三个必备的条件。
韦尔奇坚信：“单纯”意味着“头脑的清晰”和“意志的坚定”。
那么，“精简”的内涵是什么呢？①是内心思维的集中。
韦尔奇要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的5个策略性问题，问题涉及到自身的过去、现在和未来，以及对手的过去、现在和未来。
扼要的问题使你明白自己真正该花时间去考虑的到底是什么；而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰条理。
②是外部流程的明晰。
韦尔奇的办法是要求为各项工作勾画出“流程图”，从而能清楚地提示每个细微步骤的次序与关系。
当流程图完成后，员工便可以对全局一目了然，也可以理清哪些环节是可以被删除、合并与扩展的，使作业的速度与效率大大提高。
“光速”和“子弹列车”，是韦尔奇很爱用的词。
他坚称：只有速度足爽快的企业才能继续生存下去，因为世界的“脚步”在不断加快。
他认为，世界正变得越来越不可预测，而唯一可以肯定的就是，我们必须先发制人来适应环境的变化。
同时，新产品的开发速度也必须加快，因为现在市场门户的开关速度在不断加快、产品的生命周期在不断缩短。
而“精简”的目的，正是为了更好地实现“迅捷”。
简明的信息流传得更快，精巧的设计更易打入市场，而扁平的组织则利于更快的决策。
对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，甚至他把“永远自信”列入了美国能够领先于世界的三大法宝。
他看到：迅捷源于精简，精简的基础则是自信。
而培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重：“掐着他们的脖子，你是无法将自信注入他们心中的。
你必须要松手放开他们，给他们赢得胜利的机会，让他们从自己所扮演的角色中获得自信。
”三、点评1．GE的成功，来源于韦尔奇领导的公司文化改革，其核心是领导文化的改革——通过言行将所确定的企业发展战略、企业目标、企业精神传达给群众，争取全体员工的合作，并形成影响力，使相信远景目标和战略的人们形成联盟，得到他们的支持。
韦尔奇在改革进程中，为了贯彻和实现其战略目标，通过克罗顿—哈得逊的通用电气公司培训中心先后为GE的15000名高级管理人员上课，通过突击检查、与下属共进午餐等多种方式与企业各阶层人员接触沟通，他强调对“人”的理解、强调开放、坦诚、自信、正直、快速反应、高效的企业价值观，致力于培养每个员工的企业责任感和事业心。
GE在实施企业文化改革中，通过唤起员工的热情、需求，激励人们战胜变革中遇到的官僚、政治和资源等方面的障碍。
通用电气笃信“从人类精神流露出来的创造力是永无止境的”。
公司决策层为推进企业文化的变革，首先从变革环境和挖掘员工内在潜力入手，具备了这个基础之后，大胆改革官僚制度，建立了轮轴式的企业组织形式，为实现其既定的目标创造了良好的文化氛围。
2．企业文化总是随着公司的发展而不断变化、不断革新的，每一个新上任的公司总裁是新企业文化的提倡者和推动者。
