下载文档原格式
摩托罗拉中国公司培训规章制度1. 培训目的和内容摩托罗拉中国公司致力于为员工提供全方位的培训，帮助员工提升专业技能和素质，提高工作效率和竞争力。
培训内容包括但不限于以下几个方面：•产品知识•技术培训•专业能力提升培训•商务礼仪培训•沟通技巧培训•领导力培训2. 培训计划2.1 培训计划制定每年制定一份培训计划，包括培训主题、培训时间、培训对象、培训方式和培训地点等，提前向员工公示。
2.2 培训对象除新员工入职培训外，公司将针对不同岗位、不同层次的员工进行相应培训。
公司采用多种培训方式，如课堂培训、研讨会、线上培训和观摩学习等。
2.4 培训记录公司将对每一位员工的培训情况进行记录和归档，以便日后参考和审查。
3. 培训师资力量公司将聘请具备丰富业务经验和专业知识的专家、学者、顾问和同行，作为培训师的候选人。
4. 培训费用公司将统一列支培训费用，并根据员工实际出勤情况核算培训费用。
5. 其他注意事项5.1 岗位轮换公司鼓励员工在自身岗位上学习，同时也提倡岗位轮换。
通过不同岗位的工作轮换，员工将能够提升综合能力、拓宽视野、增进相互理解和协作。
如员工对公司的培训安排有异议，可以向公司人事部提出申请。
公司将根据员工的意见和情况，进行合理调整和协商。
6. 培训效果考核公司将定期对员工的培训效果进行考核和评估，以了解员工在培训过程中获得的技能和知识，同时也为公司提供决策参考。
7. 总结以上是摩托罗拉中国公司的培训规章制度，希望每一位员工都能够认真学习、积极参与，通过培训成为更加优秀的自己。
摩托罗拉的薪酬与绩效管理绩效评估的目的摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，但是摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。
摩托罗拉评估的目的是：使个人、团队业务和公司的目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。
摩托罗拉业绩评估的成绩报告表（Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ）是参照美国国家质量标准制定的。
各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。
摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩，它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为。
也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。
员工制定目标的执行要求老板和下属参与。
摩托罗拉每３个月会考核员工的目标执行情况。
员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为Ｋｅｙｗｏｒｋｐａｒｔｎｅｒ，他们彼此之间能够相互推动工作。
跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系，使考核达到３６０度的平衡。
有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板满意。
这种情况也导致评估的误区，出现两种不好的情况：一个是员工业绩比较一般，但是老板很信任他；另一种是后加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。
人力资源部的细致工作就变得非常重要了。
人力资源部会花很多精力在工作表现前２５名和后２５名人身上。
有时候如果这个人很有能力，老板不重视，人力资源部会帮他找一个好老板。
摩托罗拉年终评估在１月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估是一年一次，年底对业务进行总结。
根据Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ的情况，公司年底决定员工个人薪水的涨幅，也根据业绩晋升员工。
摩托罗拉常年都在选拔干部，一般比较集中的时间是每年２、３月份，公司挑选管理精英，到总部去考核学习，到５、６月份会定下管理人才来。
案例9、摩托罗拉的员工培训摩托罗拉规定每年每位员工至少要接受40小时与工作有关的学习。
摩托罗拉大学是摩托罗拉内部专门设置的教育培训机构，摩托罗拉的教育培训系统主要由四部分组成，即培训需求分析、培训设计与采购、实行培训和培训评估。
相应地，摩托罗拉大学设置四个职能部门：客户代表部、课程设计部、培训信息中心及课程运作管理部。
摩托罗拉的培训工作是以客户为导向的，摩托罗拉大学客户代表部的主要职责是与各事业部的人力资源组织紧密合作，分析组织员工工作现状与组织理想目标之间的差距，判断这些差距中哪些是可以通过培训解决的，并以此确定组织的培训需求，提供组织发展的咨询和培训方案。
比如，某事业部明年的战略是要申请通过ISO9000质量系统认证，那么客户代表部就将与该事业部的有关部门合作，对该事业部质量系统方面的培训需求进行分析：首先从理想的状态来看，通过ISO9000系统认证的相关人员都应该具有该方面的知识和经验，熟知该系统认证的过程；然后对该事业部现有的相关人员该方面的知识与经验进行分析，确定他们现有的水平；理想与现实之间的差距就是该事业部当前或认证前急需解决的问题。
依据这个“差距”，制定出相关的培训方案。
当摩托罗拉客户代表部从各事业部获取了第一手客户培训需求后，会提出一整套培训方案。
摩托罗拉的课程设计部应用专门的课程设计模型来设计课程或项目，其领域涵盖了管理、质量、工程、技术、文化、语言等方面。
课程的设计还对课程的学习方法、学习效果的评估作出规定或建议以保证培训课程的有效实施。
培训结束后，摩托罗拉对培训效果进行评估，具体分为四个方面：(1)考查学员对所学课程的反应如何，其目的在于考查学员对课程的满意度。
例如，在摩托罗拉，每个员工参加培训后都要填写一份课程评估表，其中的问题包括学员对教师、教材、时间安排等各项问题进行评估，并给予建议。
(2)考查学员对课程内容的掌握情况。
为了不给学员带来不必要的负担，摩托罗拉采取许多灵活、有趣的方式对学员学习情况作出评估，如游戏活动等。
摩托罗拉中国公司培训制度摩托罗拉中国公司是全球知名的通信设备制造商，其在中国市场拥有广泛的客户基础和影响力。
为了提升公司员工的工作能力和竞争力，在公司内部建立了一套完善的培训制度，以确保员工能够不断学习和进步，提高自身的职业素质和绩效水平。
一、培训体系摩托罗拉中国公司的培训体系主要分为四个层次，包括新员工培训、职业发展培训、管理培训和领导力培训。
培训主要以线上和线下相结合的方式进行，包括课堂培训、实践操作、案例分析和互动交流等形式，让员工既能够学到理论知识，又能够掌握实际操作技能，提高自身的综合素质和工作能力。
1.新员工培训新员工培训是公司为新入职员工提供的必经之路，主要包括以下培训内容：•公司文化及历史介绍•岗位职责和工作流程介绍•产品知识和技能培训•团队协作与沟通技巧培训•安全培训等通过新员工培训，让新员工快速适应公司文化和工作环境，了解公司要求和标准，为未来的职业生涯打下坚实的基础。
2.职业发展培训职业发展培训是为员工提供晋升和职业发展方向的培训，主要包括以下内容：•业务知识培训•技能提升培训•职业素质和领导力培训•职业规划和发展指导等通过职业发展培训，让员工掌握更多的专业知识和技能，并提升自己的职场素养和领导力，为未来的职业生涯做好充分准备。
3.管理培训管理培训是为公司中层管理人员提供管理技能和管理经验的培训，主要内容包括：•管理技能培训•团队管理和协作能力培训•决策和问题解决能力培训•战略规划和执行能力培训等通过管理培训，让管理人员掌握更加高级的管理技能和实践经验，提高团队协作和决策能力，为公司未来的发展奠定坚实的基础。
4.领导力培训领导力培训是为公司高层管理人员提供的高端培训，主要内容包括：•高管领导力和战略管理培训•高管个人素质和领导风格培训•高管团队建设和沟通能力培训•高管人际交往和协调能力培训等通过领导力培训，让高层管理人员更加深入地理解公司战略，掌握更加高品质的领导力和管理技能，为公司的高速发展提供强有力的支持。
摩托罗拉人才培训摩托罗拉是一家全球知名的通信技术企业，成立于1928年，总部位于美国芝加哥。
作为一家世界领先的企业，摩托罗拉一直致力于培养和发展高素质的人才，以应对快速变化的市场和技术需求。
本文将重点介绍摩托罗拉人才培训方面的实践和经验。
一、摩托罗拉人才培训的重要性摩托罗拉一直坚信，人才是企业最宝贵的财富。
只有通过有效的人才培训，才能不断提高员工的工作技能和素质，从而为企业的长期发展打下坚实的基础。
摩托罗拉人才培训的目的是实现企业的战略和业务目标，提高产品和服务的质量和效率，以及增强企业的核心竞争力。
二、摩托罗拉人才培训的内容和方法1. 内容：(1) 员工职业素质培训，包括领导力、沟通技能、团队合作、创新思维等方面；(2) 产品和技术培训，包括硬件和软件等方面；(3) 经营管理培训，包括财务管理、项目管理、市场营销、人力资源管理等方面。
2. 方法：(1) 培训计划的制定和实施，包括根据员工的职位、能力和需要制定不同的培训计划；(2) 内部培训和外部培训的结合，既通过内部专家和导师的指导，也通过邀请外部专家和顾问进行培训；(3) 经验分享和学习交流，通过内部的案例分享和团队合作等方式，增强员工的学习和成长。
三、摩托罗拉人才培训的优势和成果1. 优势：(1) 科学的培训管理体系，包括培训需求评估、培训计划制定、培训质量评估等方面；(2) 多元化的培训方式和内容，满足不同层次、不同职能和不同学习需求的员工；(3) 良好的学习氛围和文化，促进员工的自主学习和持续成长。
2. 成果：(1) 提高员工的工作效率和业绩水平，为企业的发展做出贡献；(2) 培养了一批专业高素质的核心员工和领导人才，为企业的长期发展注入新鲜血液；(3) 增强了企业的核心竞争力，赢得更多的市场份额和客户信任。
四、摩托罗拉人才培训的启示和建议1. 重视人才培养，将人才培训作为企业战略的重要组成部分。
2. 定制化培训计划，针对不同层次和职能员工的不同培训需求进行专门规划。
摩托罗拉中国公司培训办法一、培训条例第一条为配合本公司发展目标，充实从业人员的知识技能，发挥潜在智能，以提高效率，特订定本办法。
第二条从业人员的培训由管理部统筹执行下列各项：1、综合并直辖市各单位培训计划，拟定全年度培训计划；2、依全年度培训计划实施培训；3、收集及编制培训教材及辅导资料；4、检查各项培训实施情况并分析成效。
第三条培训范围：1、新进人员的培训；2、市场业务人员的培训；3、督导人员的培训；4、经营管理人员的培训。
第四条培训的实施：1、主管人员应利用会议、面谈等机会向下属进行培训；2、公司开展的培训或参加公司与其他单位共办的培训；3、选修大专院校研究所的有关课程；4、参加国内培训单位所举办的培训；5、参加国内参观考察；6、选派国外受训或考察。
第五条培训的考核与奖惩：(一)考核：依实际情形分为：1、测验；1、提出考察报告；2、提出受训报告；3、上课情形或受训后应用成果评定。
(二)奖惩：1、受训成绩优秀者除发给奖状外，可加发奖品以资鼓励；2、受训人员必须按时到训，因故未能参加者，应事先请假，并转报主办单位，无故不到者以旷职或旷工论处。
第六条培训费用按各单位参加人数分摊，其项目及标准如下：(一)讲师酬劳：1、本公司从业人员担任讲师者，可酌情支付讲师酬劳，但如为职务范围内者，不另给酬；2、顾问担任讲师者，可视实际情形支付钟点费；3、外聘的讲师，其酬劳依实际情况支付。
(二)受训餐点：由公司内部组织的培训，酌情供应受训人员餐点。
(三)受训差族费：赴外地参加训练或担任讲师者，依国内外出差办法之规定办理，但勤务时间除外，接受训练者，不以加班论。
第七条本办法经呈准后公布实施，修改时亦同。
二、培训方法培训的方法很多，主要有以下四大类型：1、教学法即以语言启示，如：讲演、讨论、会谈、讲评等方式，辅导教学；然后再运用讨论方式讨论，沟通或树立正确的观念；而后再依人员与环境的各种情势作个别辅导、集体辅导，以适应其需要。
摩托罗拉-百年大计,培训为本一直被视为世界无线通讯巨人的美国摩托罗拉公司，支配世界无线通讯市场已有多年历史。
“摩托罗拉”那个集合了汽车与音响的名字，蕴含着1930年公司生产出第一台汽车收音机的起步历史，从30年代的车载通讯、到二战美国步兵的无线对讲，直到今天的宇航通讯，摩托罗拉的“移动之声”制造了10亿美元的年利润。
1993年，近10万职员的摩托罗拉公司销售额达170亿美元，比上一年激增28%，利润更是上升了77%。
通讯器材与半导体是摩托罗拉的两大支柱。
全球范围内以摩托罗拉为品牌的移动电话拥有高达40%的占有率，此外在电话交换机、警用无线电话、专门宇宙无线电话等方面也享有极高的声誉。
在半导体方面，摩托罗拉每年营业收入均在57亿美元左右，仅次于英特尔及日本的NEC公司，位居全球第三。
那么这家为美国人带来“美国荣耀”的电子高科技公司是采取什么样的秘诀和策略，在当今竞争日益残酷的国际市场上取胜的呢？推陈出新“竞争优势”在总结是什么因素使摩托罗拉在竞争激烈的高科技电子产业中出类拔萃时，该公司的高层治理人员归纳出以下至关重要的三点。
1、不断推出让顾客惊奇的新商品。
为此，公司在科研方面进行持续性投资，以巩固研究开发最新产品的基础。
2、新商品的开发必须注意到速度与时效问题，技术性商品的生命周期较短，因此在开发速度上不能落后。
3、顾客为导向，在质量治理上务求完美，将顾客的不满减少到零为止。
电子高科技产业竞争的激烈程序并不亚于一般传统产业，摩托罗拉长期培养出来的竞争优势在于：首先是在整个企业的运转过程中拥有学习曲线效果，有效降低制造成本，以成本为领导的形势竞逐市场；其次是高度重视研究进展投资，从新技术中领先制造出异化的新产品，领先上市，进而抢占市场，摩托罗拉1993年在研究开发上的投资高达15亿美元，几乎占其营业额的9%，这么大的研发投资，在美国企业中也是较为少见的；最后是重视职员的教育训练，由人的改革做起。
摩托罗拉公司全体职员每年至少要有一周时刻同意教育训练，课题以介绍最新科技及质量治理为主，每年在这方面的花费竟达1.5亿美元。
摩托罗拉的治理者认为，唯有职员教育成本，才能真正掌握企业经营成功的金钥匙。
二、“超常规进展”1988年，摩托罗拉获得“马尔科姆·鲍德里奇全国质量奖”，这是美国质量治理的最高奖项。
近年来，摩托罗拉一直是《幸福》杂志每年评比的“美国最佳企业形象”十佳之一。
然而，在产品获得声誉之后，摩托罗拉公司应如何做起？公司的领导人担心到本世纪末下世纪初时，竞争对手可能会赶上来，而那时的产质量量标准也有可能从一种目前变为既定标准，他们相信，在以后十年的商战中，最重要的是武器是应变的能力、适应能力和创新能力。
以进展上述能力为目标，摩托罗拉公司正在加紧开展一项新的雇员终身学习宣传运动。
71岁的前公司董事长、目前任公司董事会的执委会领导人罗伯特·W·盖尔温构想了一项规划，这一规划要求，公司将大幅度加强对车间、办公室中所有雇员的培训。
该规划的目标是造就一支既有纪律又有自由思想的劳动力队伍。
这一规划的动机是将公司的各项工作条件反复灌输给雇员，不仅使他们成为运转良好的机器，而且使他们的知识和独立考虑能力得到丰富的进展，唯有如此，公司才能迅速地跟上不断变化的技术市场。
对雇员的培训需要投入大量的财力和物力。
摩托罗拉公司已向所有雇员提供了每年至少40小时培训时刻，这在美国已属于较高的培训要求。
公司希望在大约2000年时，将这一培训时刻增加4倍。
美国训练与进展协会（ASTD）首席经济学家安东尼·卡内维尔讲，这种做法“将使他们走上一条超常规进展道路。
”这一做法也许一年要花费6亿美元，那个数额相当于一个大型芯片工厂的费用。
摩托罗拉公司甚至在公立学校推广公司的培训方法，为公司预备和培养下一代雇员。
摩托罗拉如此热心培训，是与其高层领导的支持分不开的。
1993年12月摩托罗拉总裁M·C·费希转到柯达公司担任总裁，在芯片制造业中以铁腕著称的加里·L·图克提任新总裁，他继任时明确表示，他将接着摩托罗拉公司的培训事业。
他讲，“假如知识更新和淘汰的周期越来越短，我们就不无选择，只有在教育上投资。
谁讲这就可不能成为一个竞争武器呢？”公司敢于对培训作出上述的承诺和投入，是因为更新知识的培训已使公司获益匪浅。
公司产品的质量取决于车间工人和操纵统计程控的技术人员。
公司生产程序中，如执行包括寻错率需要算术和一些代数知识。
然而，公司在1985年时发觉60%的雇员达不到美国7年级的数学水平，大约从那时开始，当时的董事长罗伯特·盖尔温下令将工资额的1.5%用于培训。
这一比例后来上升到4%。
公司还成立了培训中心－摩托罗拉大学，而且对聘用雇员和要求也更严格了。
现在公司要求所有的新雇员均需具备7年级数学水平，对从事技术工作的人员则要求更高。
三、摩托罗拉大学和麦当劳大学一样，摩托罗拉大学反映了公司对培训工作的重视，该大学总部设在伊利诺伊州肖姆堡，从东京到檀香共设有14所分校，预算超过1.2亿美元。
学校课程由“辅导工程师”制订，内容包括批判式思维、解决难题的方法、治理、计算机、英语补习和如何使用机器人等。
摩托罗拉大学还大力倡导一种组织严密、高效率和主动进取的公司文化。
移动通讯设备界的明星，奈格斯太尔公司的经理们曾经领教过摩托罗拉公司的这些特点，当时他们与摩托罗拉公司进行一项谈判，由摩托罗拉公司向他们提供设备并购买奈斯太尔公司的股份。
奈格斯太尔公司董事长摩根·E·奥布赖恩讲，“那真是困难奋斗的18个月，”摩托罗拉公司的谈判队伍一致对外，从合同谈判到新闻公布，他们在所有问题细节上都严格格守程序，奥布赖恩讲，这是一种官僚主义的程序，特不有效率。
”建立一个和谐、统一的机制，关于一个海外收入占年度总收入二分之一以上，并正在增加海外生产的公司来讲是至关重要的。
摩托罗拉大学校长威廉姆·A·威根豪恩讲：“我们是统一行动的队伍。
”例如，摩托罗拉大学协助公司保证在全球范围包括日本，为女性求职者提供平等的就业机会。
摩托罗拉（日本）公司是少数几个由妇女工程师指挥男性雇员的公司之一。
因此，有些雇员抵制这种重返学校的培训打算，为此，培训官员曾以解雇相威胁使某些雇员同意培训。
但大多数的鼓舞措施是正面的。
例如，掌握一门新技术能够使雇员有资格得到晋升；为使培训课程具有味味性，课堂上的许多问题来自摩托罗拉公司实践；教师采纳生动的有给有取的教学方式；落后生还能够得到教师的单独辅导。
然而，假如有些雇员应达不到应用的要求，他们就能够被降级。
实际上课堂教学仅是摩托罗拉公司培训的一部分，更重要的“现场操作”或实习。
例如在伊利伊诺州阿灵顿海茨的工厂，新雇员在老雇员的指导下的学徒期间可拿到工资，美国培训与教育协会（ASTD）的卡内维尔讲，在每年40小时的正规培训以外，就额外的实习培训而言，摩托罗拉公司是在全美国公司中领先实行这种培训方式的公司。
许多公司也做了许多培训工作（见下表），但摩托罗拉公司出色地将教育与公司的业务目标结合起来。
例如，公司要确定一个缩短产品开发周期的目标，那么它就设计出一项课程以解决这一问题。
公司在培训不仅仅是为教育而教育，学生们要同意一些具体的工作训练，直到能够正确地掌握。
培训比例企业名培训费占工资总额比例（1993）通用电气 4.6%美国Robotics 4.2%摩托罗拉 4.0%W·H·Brady 3.0%德州仪器 3.0%联邦信号 1.5%美国工业平均值 1.0%最近美国电话电报公司退休的主管教育和培训的副总裁唐纳德·K·康诺弗讲：“就教育与公司经营战略之间关系的紧密程序而言，摩托罗拉公司做得比我所明白的任何其它公司都好。
”那个地点有一个好例子，两年前，前总裁费希尔决定摩托罗拉公司在软件方面干得更好。
摩托罗拉大学组织了3天的研讨会，会上30位副总裁订出了攻关打算。
研讨会还指导这些副总裁如何组织项目，并传授酝酿变化的技巧。
通过学习之后，这些领导人决定，软件工程师能够更多地在家工作，在办公室时也不必要穿得过于正式。
软件工程师开始能参加宴会并得到各种其它奖励，而这些待遇往常只给予硬件人员。
此外，公司更加努力地为软件申请专利。
得意的经理们不愿讨论这项工作的结果，又透露讲，公司每年申请的专利数量增加了20%。
四、培训的力量课堂教程能够跨越不同文化而传递同一信息。
例如在亚洲，美国课堂教材在有关运动的比喻为家庭故事所替代。
但在有些方面则要求一致性。
例如“Empowerment （授权）”是摩托罗拉公司所用词汇中的一个关键，但在许多语言中，如日文、中文、德文等，都没有准确的对应词。
因此，在这些国家中摩托罗拉人就直接使用那个英文词。
摩托罗拉公司培训并不局限于自身，它专门早就明白假如外部供应的零部件质量专门差，那么公司产品的质量标准就难以达到。
然而，某些供货商却假装明白该如何运用质量保证方法，承诺他们全然无法达到的专门要求。
位于得克萨斯州奥斯汀的芯片厂，负责工艺流程的经“我们通常的做法是中止相互怨恨”，理克里斯托弗·马格尼拉讲，对此，采纳补救方法。
马格尼拉为供货商组织一个班，培训有关统计工艺流程操纵的知识。
对公司以外人员的培训还能够使公司获得其它的收益，在日本公司则正在设置一些课程向推销人员、工程师和客户讲解新的powe pc微信息处理器。
公司的教育培训也不是为了出口。
原来在新加坡开设的一门质量方法论教程目前正在美国讲授。
关于那些仍然怀疑培训教育是一种竞争武器的人们来讲，看一下在奥斯汀新建的MOS－11芯片工厂是专门必要的。
该工厂制造某种世界上最周密的芯片，其电路线仅有1/2微米，相当于人的1根头发的1/200。
先进的芯片工厂一般需要3－4年才能开工，而摩托罗拉公司仅用了18个月就开工了。
上述成功的秘密在于“外遣工作队”。
120人被派往世界各地实习，以成为立即安装在这座工厂的有关设备专家。
斯蒂文·亨德森技师就将他到摩托罗拉公司后的头13个月时刻花在路上。
他讲：在办公室的许多人甚至不明白我是谁，“他的大部发时刻花在摩托罗拉公司在菲尼克斯城的一家工厂和在加利福尼亚洲圣何塞的一家芯片设备供应厂中。
这家供货商是硅谷集团公司，摩托罗拉公司的工作人员关心这家公司做了一个生产设备模型。
为了取得实际操作效果，他们使用成千上万个每个价值100－150美元的芯片，而且用完就扔掉了。
如此做尽管成本昂贵，但却使操作人员和技术人员了解这种设备，找出设备问题所在，并为奥斯汀工厂写出了培训报告。
因为有了上述的预备，MOS－11工厂在生产第三批商品时，就制造了公司生产完好芯片的纪录（它没有公布数字）。
