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龙湖地产企业文化龙湖地产是一家以房地产开辟为主营业务的企业，秉持着“诚信、创新、共赢”的企业文化理念，致力于为客户提供优质的住宅和商业物业。
以下是对龙湖地产企业文化的详细描述。
一、企业使命和愿景1. 企业使命：打造夸姣生活空间，创造幸福社区。
2. 企业愿景：成为全球率先的房地产开辟商，为人们提供高品质的居住和工作环境。
二、核心价值观1. 诚信：坚持诚实守信，与客户、合作火伴和员工建立长期稳定的合作关系。
2. 创新：不断追求创新，提供独特的产品和服务，满足客户多样化的需求。
3. 共赢：与利益相关方共同成长和分享成功，实现多方共赢的局面。
三、企业文化特点1. 以人为本：龙湖地产注重员工的发展和福利，提供良好的工作环境和培训机会，激励员工的创新和进取精神。
2. 客户导向：龙湖地产始终将客户需求放在首位，通过深入了解客户的需求和期望，提供优质的产品和服务。
3. 社会责任：龙湖地产积极履行社会责任，关注环境保护、公益事业和社会发展，推动可持续发展。
四、企业文化活动1. 员工培训：龙湖地产定期组织各类培训活动，提高员工的专业能力和综合素质，激发员工的工作热情和创造力。
2. 文化交流：龙湖地产鼓励员工之间的交流与合作，组织各类文化活动，如员工旅游、篮球比赛、文艺演出等，增进团队凝结力和员工之间的友谊。
3. 社区互动：龙湖地产积极与社区居民互动，组织社区活动，如社区义工活动、文化节庆等，促进企业与社区的良好关系。
五、企业文化传承1. 内部传承：龙湖地产通过内部培训、文化活动等方式，将企业文化传递给新员工，使其能够快速融入企业文化并传承下去。
2. 外部传播：龙湖地产通过各类媒体渠道和社交平台，向公众传播企业文化，树立企业形象，增强公众对企业的认知和信任。
六、企业文化成果1. 品牌影响力：龙湖地产凭借卓越的企业文化，树立了良好的品牌形象和声誉，在房地产行业中具有较高的影响力和竞争力。
2. 员工满意度：龙湖地产致力于为员工提供良好的发展和福利，员工对企业文化的认同和满意度较高，员工稳定性较强。
龙湖地产企业文化一、背景介绍龙湖地产是中国知名的房地产开辟商，成立于1993年，总部位于中国广东省深圳市。
多年来，龙湖地产凭借其卓越的企业文化在房地产行业取得了巨大的成功。
本文将详细介绍龙湖地产的企业文化，包括核心价值观、使命和愿景、员工关心、社会责任等方面。
二、核心价值观1. 诚信：龙湖地产坚持诚信为本，与客户、合作火伴和员工建立互信互利的合作关系。
2. 创新：龙湖地产鼓励员工不断创新，推动企业的持续发展和进步。
3. 卓越：龙湖地产追求卓越，力争成为行业的领导者，并为客户提供优质的产品和服务。
4. 共赢：龙湖地产秉持共赢的理念，与各利益相关方共同成长和分享成功。
三、使命和愿景1. 使命：龙湖地产的使命是为客户创造夸姣生活，为员工提供良好的发展平台，为社会创造可持续发展的价值。
2. 愿景：龙湖地产的愿景是成为中国最受恭敬和最具影响力的房地产企业，为社会做出积极贡献。
四、员工关心1. 员工培训：龙湖地产重视员工的职业发展，提供全面的培训计划和机会，匡助员工不断提升自己的能力和技能。
2. 健康福利：龙湖地产关心员工的身心健康，提供健康保险、健身俱乐部和定期体检等福利措施。
3. 工作平衡：龙湖地产注重员工的工作与生活平衡，提供灵便的工作时间和休假政策，让员工能够更好地兼顾工作和家庭。
五、社会责任1. 环境保护：龙湖地产致力于推动绿色建造和可持续发展，减少对环境的影响，保护生态环境。
2. 慈悲事业：龙湖地产积极参预社会慈悲事业，捐资助学、扶贫济困等，回馈社会。
3. 公益活动：龙湖地产组织和支持各种公益活动，如义务植树、社区志愿者服务等，关注社区的发展和居民的福祉。
六、总结龙湖地产以诚信、创新、卓越和共赢为核心价值观，致力于为客户创造夸姣生活，为员工提供良好的发展平台，为社会创造可持续发展的价值。
龙湖地产关心员工的职业发展和身心健康，注重员工的工作与生活平衡。
同时，龙湖地产积极履行社会责任，推动环境保护和参预慈悲公益事业。
万科企业战略环境分析及战略选择专业：冷链技术与管理班级：冷一姓名：吴震学号：20150314019集团规模全称为万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。
总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。
万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。
万科成立于1984年5月，创立初期主要是在国内代理经销日产色录像器材。
由于它及时捕捉市场机会，业务迅速上升，占领了国内同类产品市场的60%，成为该市场重要的销售商之一。
外部环境分析政治法律环境分析房地产业的特殊性决定了它对国家宏观政策比较敏感。
近几年来，由于房地产市场投资规模过大，房屋价格上涨过快，需求偏大，供应结构不合理，市场秩序比较混乱问题愈发突出，国家采取了一系列的宏观调控措施。
经济环境分析国家出台的一系列宏观调控政策试图稳定市场，保证经济长久健康的发展，同时也避免过高房价引发的社会潜在问题，但是，这些金融调控政策对于房产市场的资金来源起到明显的抑制作用，同时加强商业性房地产信贷管理也一定程度上抑制了房地产需求。
社会环境分析(1) 城市化进程加快。
目前我国城市化率还比较低，为了在短期内提高城市化水平，政府必须加大城镇住房、基础设施的建设力度。
(2) 人口老龄化加快。
人口老龄化对房屋类型和区位条件产生新的需求，养老型住宅目前缺口较大。
(3) 城市旧城改造规模大。
鉴于以往相对落后的建筑技术和缺乏适当的维修等原因，我国六、七十年代建造的房屋现在开始出现不同程度的质量问题。
因此，政府必须对这些房子进行整修或重建。
技术环境分析我国房地产业产业化的总体框架已经建立，技术体系正在集成，房地产市场的热点不断翻新。
房地产数字化创新工程进一步推进。
购房者自我意识的觉醒，对高生活品质的追求倾向，使住宅的品质成为群众关注的热点，一环保、节能为主题的绿色生态住宅正在兴起。
万科经营模式和财务战略分析2009级国际金融研修班李志球万科介绍：万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。
至2001年底，公司总资产64.83亿元，净资产31.24亿元，拥有员工5349名，全资及关联公司43家。
公司于2000及2001年两度分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业，公司的良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。
万科公司发展主要经历了以下四个阶段：从做贸易起步，由单一经营到多元化经营阶段。
1984年5月组建公司，其主要业务是搞摄像机、录像机、投影机、复印机等贸易。
1988年，主营业务改变，从贸易转向了房地产，城市花园的品牌由此诞生。
转向以房地产为主营业务，全国扩张阶段。
1991年1月29日本公司之A股在深圳证券交易所挂牌交易。
公司于1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，将住宅作为房地产的主导开发方向，在全国的13个城市开展业务，从而改变过去的摊子平铺、主业不突出的局面。
房地产主业经营范围收缩与调整阶段。
1994年，在房地产的经营品种上，万科提出以城市中档民居为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。
1995年底，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营京、津、沪特别是深圳四个城市。
公司于2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72％的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。
规模化房地产品牌发展阶段。
2002年以来，万科不断的进行企业品牌整合，企业内外部资源整合，集中资金和土地资源，专注与发展房地产，进入规模化房地产品牌发展阶段。
一、万科经营模式企业目标企业发展目标：中国房地产业的领跑者。
面临良好的市场机遇，万科的战略目标是“中国房地产业的领跑者”；未来5年，万科的发展规模将以年均30－40％的速度增长，在2005年，销售收入达到150亿元。
万科集团的企业战略分析——07营销2班廖翔学号：2007093217一．万科集团的相关简介1.万科集团简介万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。
总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。
2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。
2009年实现营业收入486亿，营业利润142亿，毛利率29.2%，实现净利润52.8亿。
在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。
2.万科的愿景成为中国房地产行业领跑者•不断钻研专业技术，提高国人的居住水平；•·永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务；•·展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表；•·快速稳健发展我们的业务，实现规模效应；•·提高效率，实现业内一流的盈利水准；·树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业；·拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇；·以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象；·为投资者提供理想的回报；二.万科集团的核心竞争力及背景分析2002年，中国房地产走完第一个十年，在风风雨雨的历程和纷纷扬扬的回顾中，老牌房地产公司多数已垂垂老矣，步履蹒跚。
但这中间惟有万科例外——它不仅保持长期稳定增长，去年更是爆出新闻：公司业务增长近８０％，单一公司产量已交付１１７万平方米，销售额突破50亿，这不仅创下了万科历史上的新纪录，而且在中国上市房地产企业中排名第一，在传媒所报导的房地产企业中也是第一。
《房地产企业核心竞争力评论》之四龙湖“青出于蓝而胜于蓝”的启示08年的时候，万科内部曾经掀起向龙湖学习的热潮，当时的产品线分管副总裁有过一句这样的总结词：“500亿的公司和100亿的公司管理方法不一样，但是他们比我们100亿的时候干的要好。
”作为曾经师从万科——学习它的客户细分、产品标准化、城市地图等——的龙湖“青出于蓝而胜于蓝”能够带给我们哪些启示了？我认为可以从三个层面的“匹配”进行剖析：Ⅰ产品层面：产品开发与聚焦的客户群需求匹配。
龙湖产品的景观是核心竞争优势，甚至集团在07年战略中将“客户体验”上升到业务战略层面——“将样板区和样板房做成客户体验中心和实验室，由此测试研究客户对景观、建筑空间、市内功能和装饰、设备、建材的反应。
目标：a.消费者个体进入区域的感受：震撼、惊艳；b.每一次开放的样板区和示范环境均有亮点和突破；c. 每个地区公司至少每年又一次样板房开放引起全城或者业内轰动。
”这既是因为早期它在重庆开发高端产品形成的优势，也是它在全国化扩张之际进行的客户需求研究发现：它聚焦的高端改善型住宅的客户群体最关注的是“社区绿化形态和氛围、物业服务和品牌”，因此它会从客户最佳体验的角度来打造景观、提供服务。
学习龙湖的产品开发，如果仅仅只停留在景观打造或者物业服务的做法层面，成功也只是偶然或者暂时的，《再谈标杆学习》文中的那家广州企业“在产品上下功夫，……通过策略鲜明的客户导向设计、真正以人为本的空间差异化……来打造基于‘产品和客户’的核心竞争力”才是致力于从产品层面突破的房地产企业成长王道，其首要突破点就是把握客户最需要满足的需求。
Ⅱ项目运作层面：项目运作的目标、策略和产品的匹配。
龙湖项目运作在财务上追求的是高利润率和高周转率，“高利润率”意味着龙湖要开发高端产品和面对高端客群，这既是它在重庆蛰伏十年所擅长的，也是它认识到类似万科开发覆盖全生命周期住宅产品线发展成行业领先企业的时机已经过去；“高周转率”是它资金渴望症的选择和体现，因此它会将高端产品做成标准产品系列——如“滟澜、香醍”系列，将产品开发模块化（如图一所示），将景观、示范区的打造手法提炼为方法论，如《体验区设计导则》之类的设计标准，甚至在07年的业务战略中明确提出“集团通过鼓励与约束机制引导各地区公司复制与创新的平衡，新公司在第一年严禁创新，每年每个地区公司只允许1个创新产品，其余为适应性的改进产品和复制产品”，要求项目90%采用标准化产品（内部标杆项目），10%自行创新，全集团售楼处（未来的会所）只有五种标准，在风格、立面等方面不允许随意改变等。
毕业设计（论文）题目浅析万科发展战略—以重庆万科为例院系专业年级学生姓名学生学号指导教师职称完成毕业设计（论文）时间 2012 年 12 月目录摘要 (4)第1章万科集团的简介 (4)1.1重庆万科简介 (4)第2章外部环境分析 (4)2.1 一般环境分析 (4)2.1.1 政治因素 (5)2.1.2 经济因素 (5)2.1.3 社会因素 (5)2.1.4 技术因素 (5)2.2 行业环境分析 (6)2.2.1 行业新加入者的威胁 (6)2.2.2 现有竞争者之间的竞争程度 (6)2.2.3 替代产品的威胁 (6)2.2.4 购买者讨价还价的能力 (6)2.2.5 供应商讨价还价的能力 (6)第3章内部条件分析 (7)3.1企业资源分析 (7)3.1.1优秀的领导者 (7)3.1.2 高素质的员工 (7)3.1.4 财务资源 (7)3.1.5研发资源 (7)3.1.6 形象资源 (7)3.2企业战略能力分析 (8)3.2.1 财务能力分析 (8)3.2.2 营销能力分析 (8)3.2.3 企业文化分析 (8)3.3核心竞争力分析 (9)3.3.1 完整科学的职业经理人文化 (9)3.3.2重庆万科的成功源于万科的综合实力 (9)3.3.3重庆万科入渝战略 (9)3.3.4“万科牌汽车”是一架自动车 (9)第4章综合战略分析 (9)4.1 SWOT分析 (9)4.1.1 优势(S) (10)4.1.2 劣势(W) (10)4.1.3 机会(O) (10)4.1.4 威胁(T) (10)第5章企业战略目标 (11)5.1 企业愿景 (11)5.2企业使命 (11)5.3战略目标 (11)第6章企业的公司战略与竞争战略选择 (11)6.1万科的一体化战略 (11)6.2万科的加强型战略 (11)6.2.1市场渗透 (11)6.2.2市场开发 (12)6.3产品开发 (12)6.4万科的多元化战略 (12)6.4.1集中多元化战略 (12)6.4.2横向多元化战略 (12)第7章企业战略实施 (13)第8章企业发展展望 (13)结论 (13)参考文献 (13)浅析万科发展战略—以重庆万科为例作者姓名：XXX重庆XX学院XX专业XX级重庆XX 邮编摘要万科来了，尽管他姗姗来迟，并一直保持着低调，但以其他老大的地位和身份，确实树欲而风不止。
万科2024年的经营策略将围绕提升核心竞争力、优化业务结构、强化资源整合、提升客户满意度和持续创新五个方面展开。
首先，提升核心竞争力是万科经营策略的核心。
万科将通过提升产品品质、提高服务质量、加强品牌建设等手段，不断提升自身的核心竞争力。
同时，万科也将积极探索新的业务模式和盈利模式，以适应市场变化和客户需求的变化。
其次，优化业务结构是万科经营策略的重点。
万科将根据市场趋势和客户需求，调整和优化其业务结构，以实现业务多元化和差异化。
具体而言，万科将加大对新兴市场的投入，拓展新的业务领域，如绿色建筑、智慧城市等，同时保持其在传统房地产市场的领先地位。
第三，强化资源整合是万科经营策略的关键。
在新的市场环境下，资源整合能力成为企业能否取得成功的关键因素之一。
因此，万科将进一步加强内部资源整合，优化内部管理流程，提高运营效率，同时积极寻求外部合作，以获得更多的资源和支持。
第四，提升客户满意度是万科经营策略的基础。
在竞争激烈的市场环境中，只有满足客户需求并不断提升客户满意度，企业才能赢得市场和客户的信任和支持。
因此，万科将加强与客户的沟通与互动，深入了解客户需求，提供个性化的产品和服务，以提高客户满意度。
最后，持续创新是万科经营策略的动力。
在不断变化的市场环境中，只有不断创新才能保持企业的竞争优势。
因此，万科将积极探索新的业务模式、技术创新和商业模式创新，以保持企业的竞争优势和市场地位。
综上所述，万科2024年的经营策略将围绕提升核心竞争力、优化业务结构、强化资源整合、提升客户满意度和持续创新五个方面展开。
通过这些策略的实施，万科将不断提高自身的竞争力和市场地位，为股东和客户创造更大的价值。
请注意，以上策略只是一个大致的框架，具体的实施细节还需要根据实际情况进行调整和完善。
此外，市场环境的变化和政策的调整也可能对万科的策略产生影响，因此需要密切关注市场和政策的变化，及时调整策略以适应新的环境。
