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麦肯锡-康佳系列手册之业务计划和资金预算操作手册

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170麦肯锡-康佳系列手册之信息管理流程KREEDZ

170麦肯锡-康佳系列手册之信息管理流程KREEDZ

配件总监
• 配件企业产销量月报 • 成本结构月报 • 产能利用率





13

2.1信息中心对收集的信息作汇总并编制汇总文件 EFJ/990818/SH-Info(97GB) （续）
原始输入
售后服务 • 售后服务及处理统计（月-售后01） 中心输入 • 用户意见反馈表（月-售后02）
财务部 输入
售后 服务 汇总
销售 广告/ 新产品 销售成
月/ 促销 开发预 本及回
季报 信息 算
款
生产 情况 汇总
人力 资源 信息














产品开发 • 产品开发进展信息（月-开发01） 部输入 • 产品开发预算情况（半年-开发02）
人力资源 部输入
• 人力资源状况（半年-人力01） • 招聘、培训、转岗情况（半年-人力02） • 业绩评估考核情况（半年-人力03）
• 通过拜访客户、和有组
织的市场调研获取第一
手客户需求与竞争对手 及价格资料
• 访谈竞争对手，了解竞
争者信息
• 从行业协会等处获取全
国行业市场信息
• 收集公司内部有关资料 • 通过各类表格初步整理
信息
• 定期把信息交给各子
信息系统
• 信息系统对所采集数
据进行初步整理
• 信息系统将各大类信
息汇总制表
• 信息系统按要求把信
3. 分析处理信息
主要活动
• 通过拜访客户、和有组
织的市场调研获取第一
手客户需求与竞争对手 及价格资料
• 访谈竞争对手，了解竞
争者信息

170麦肯锡-康佳系列手册之信息管理流程KREEDZ精品文档

170麦肯锡-康佳系列手册之信息管理流程KREEDZ精品文档
一步分析处理， 并制定相应的决 策方案、计划等
• 制定的计划、方
案等都应再传递 给相关人员与信 息中心
输入 成果 负责人
获得的信息 各类初始数据表格 各功能块
各类初始数据表格 汇总表格 信息中心
各类汇总表格信息 各类计划、报告等 各关键岗位
8
1.1信息的来源可以分为外部和内部
EFJ/990818/SH-Info(97GB)
• 通过拜访客户、和有组
织的市场调研获取第一
手客户需求与竞争对手 及价格资料
• 访谈竞争对手，了解竞
争者信息
• 从行业协会等处获取全
国行业市场信息
• 收集公司内部有关资料 • 通过各类表格初步整理
信息
• 定期把信息交给各子
信息系统
• 信息系统对所采集数
据进行初步整理
• 信息系统将各大类信
息汇总制表
• 信息系统按要求把信
12
EFJ/990818/SH-Info(97GB)
2.1信息中心对收集的信息作汇总并编制汇总文件
原始输入
输出汇总文件
战略规 划信息
• 整体经济政策法律信息（年-战略/01） • 各地区经济发展及消费信息（年-战略/02） • 各地区彩电等市场容量信息（年-战略/03） • 各地区彩电市场份额信息（月-战略/04）
生产采购 信息子系统
主要内容
生产 采购 配件
负责部门
制造部
EFJ/990818/SH-Info(97GB)
营销 信息子系统
主要内容
销售 市场 售后服务 研发
负责部门
总经办
信息中心
主要内容
信息平台建设/维护 技术支持 技术培训
人力资源 战略子系统

麦肯锡-康佳集团新产品开发实施手册(ppt 89页)

麦肯锡-康佳集团新产品开发实施手册(ppt 89页)

输入
内部资源发 掘的创意
输入
外部资源发 掘的创意
输入
以战略为本 的创意
汇总
片区与分公 司输入
输入
市场来源的 创意
输入
市场来源的 创意
主持
输入
技术上的创 意
财务中心总经理
输入
市场资料 以作支持
输入
市场资料 以作支持
主持 制订
输入
初步资源 计算
筛选及决定可行 项目
审查 参与/审查 参与 筛选项目 参与 筛选项目
诺基亚5110(市场有售) 整体外观： 1. 外壳 2. 萤幕展示
用作第一部手机外观主要参考
技术引入方法：(模仿或购入)
模仿
可用以技术之产品：
康佳第一部手机产品
负责人：项目设计师
KON991122SH-MISC(97GB)mobile
16
新产品市场/客户调查程序
定量调查程序
设计和制 • 初步设计调查提纲 作用户调 • 修改讨论 查问卷 • 问卷定稿
定性深访程序
• 确定主要访谈内容 • 修改、讨论 • 访问提纲定稿
了解业务单元战略和市场情况后，再探讨现有产 品与市场差距，继而决定建议项目
手机例子
市场需求 建议项目 原因
事业部战略
迅速建立手机 销售业务；3 年达10%市场 占有率
负责人：市场总监/经理
主打城市中低 档市场
低价钱
快速变换 新款式
采用外间 科技再修 改电路
要内部达到 现有科技水 平时间及资 源都不化算
机密
新产品开发实施手 册
康佳集团
KON991122SH-MISC(97GB)mobile
初稿
机构改革小组制

麦肯锡—康佳系列手册之新产品开发实施手册

麦肯锡—康佳系列手册之新产品开发实施手册
XXX元
• 乡镇市场初次用户
•按
– 强接收 – 基本功
细 – 低价钱
分
层 • 城市换机用户
潜 – 最新功能 质 – 中档价钱 排 – 品牌敏感度中等
序
• 追求新机用户
– 最新机款与功能
– 高档价钱
– 品牌敏感度高
•XX亿 •X% •X牌
X型号
•XX元 • 无
•无
•无
•XX亿 •X%
•摩托罗拉 •XX元 • 中价格
麦肯锡—康佳系列(xìliè) 手册之新产品开发实施手
册
2021/1111//1122
第一页，共88页。
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
新产品开发流程改进的基本(jīběn)原则
新产品开发的目 标
改善产品项目的 成功率或/及效果 (xiàoguǒ) 产品经价格改善 或/及成本降低改 善利润率
•改进的基本原则
态
•输入
•分公司区域市场 需求趋势、用户
偏好及竞争状态
•参与•决策及提供研发能力 情况
•项目设计师
•制造部经理
•财务中心总经理
•确定(quèdìng)产品 战略及建议项目
•为建议项目排序
•审查
•制订/主持
•参与•提供市场竞争情 况
•参与 •建议项目
•参与•新提产议品销售所需
•制订/主持
•参与•提议现有产品与 市场差距
目
管理流程表
•主要
(zhǔy ào)活 动
• 外部资源
– 用户 – 客户
– 供应商 – 国内外技术/新产品讯息
– 竞争对手产品
– 经贸刊物 – 展览会 • 内部资源 – 项目讨论会
– 电子部件调查

业务计划和资金预算操作手册90页PPT

业务计划和资金预算操作手册90页PPT
Thank you
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
业务计划和资金预算操作手册
用。——伯克 7、有两种和平的暴力，那就是法律和礼节。——歌德
8、法律就是秩序，有好的法律才有好的秩序。——亚里士多德 9、上帝把法律和公平凑合在一起，可是人类却把它拆开。——查·科尔顿 10、一切法律都是无用的，因为好人用不着它们，而坏人又不会因为它们而变得规矩起来。——德谟耶克斯

170麦肯锡-康佳系列手册之信息管理流程KREEDZ-132页PPT资料

170麦肯锡-康佳系列手册之信息管理流程KREEDZ-132页PPT资料

• 通过拜访客户、和有组
织的市场调研获取第一
手客户需求与竞争对手 及价格资料
• 访谈竞争对手，了解竞
争者信息
• 从行业协会等处获取全
国行业市场信息
• 收集公司内部有关资料 • 通过各类表格初步整理
信息
• 定期把信息交给各子
信息系统
• 信息系统对所采集数
据进行初步整理
• 信息系统将各大类信
息汇总制表
• 信息系统按要求把信
原则3
处理信息的使用者要对信息的真实性、可靠性从 多方面进行印证和质询。注重信息中的异常性。
5
主要内容
•信息管理程序的目标 •信息管理流程 •信息管理程序的实施
附录：表格框架
EFJ/990818/SH-Info(97GB)
6
信息管理流程
EFJ/990818/SH-Info(97GB)
1. 收集信息和整理信息 2.汇总信息
售后 服务 汇总
销售 广告/ 新产品 销售成
月/ 促销 开发预 本及回
季报 信息 算
款
生产 情况 汇总
人力 资源 信息














产品开发 • 产品开发进展信息（月-开发01） 部输入 • 产品开发预算情况（半年-开发02）
人力资源 部输入
• 人力资源状况（半年-人力01） • 招聘、培训、转岗情况（半年-人力02） • 业绩评估考核情况（半年-人力03）
一步分析处理， 并制定相应的决 策方案、计划等
• 制定的计划、方
案等都应再传递 给相关人员与信 息中心
输入 成果 负责人
获得的信息 各类初始数据表格 各功能块

麦肯锡咨询-康佳-计划管理员岗位手册


康佳集团战略规划及投资发展中心

计划管理员岗位手册 计划管理员岗位手册
岗位编号：KKJT-03-011Y 岗位 目的 1、参与制定、审定集团年度经营计划与中长期规划； 2、为各事业部、职能中心制定业务计划提供必要的协 岗位 助和指导； 职责 3、定期收集、统计和汇总各事业部、职能中心业务计 划执行情况。 4、领导交办的其他任务。 关键业 指标项目 量化目标 指标权重 绩指标 25% 1 集团公司销售收入完成率 100% 30% 2 业务计划的制订 准时 45% 业务计划执行情况分析报 1 份/月 3 告 一定的战略性思考能力与开拓精神； 岗位技 团队合作精神； 能要求 良好的服务精神。 岗位资 企业管理类专业本科毕业； 格要求 一年以上工作经验

170 麦肯锡-康佳系列手册之信息管理流程 KREEDZ 共132页


售后 服务 汇总
销售 广告/ 新产品 销售成
月/ 促销 开发预 本及回
季报 信息 算
款
生产 情况 汇总
人力 资源 信息














产品开发 • 产品开发进展信息（月-开发01） 部输入 • 产品开发预算情况（半年-开发02）
人力资源 部输入
• 人力资源状况（半年-人力01） • 招聘、培训、转岗情况（半年-人力02） • 业绩评估考核情况（半年-人力03）

9
EFJ/990818/SH-Info(97GB)
1.1信息的来源可以分为外部和内部（续）
信息类别 内容
竞争者 信息
• 基本情况 • 市场占有率 • 产品价格 • 广告/促销 • 新产品情况
公司外部
购买 访谈 访谈 访谈 二手
资料 行业 渠道 消费 资料
协会
者










资料来源和收集方式
• 收集公司内部有关资料 • 通过各类表格初步整理
信息
• 采集第二手信息
2.汇总信息
• 定期把信息交给信息
中心
• 信息中心对所采集数
据进行初步整理
• 信息中心将各大类信
息汇总制表
• 信息中心按要求把信
息传递给相关人员
• 对特别的信息采集人
要迅速传递给相关的 负责人
3. 分析处理信息
• 各相关人员再进
各分公司市场 信息输入
市场部 信息输入
汇总文件
• 季/年财务报告 • 销售成本及回报
销售部 信息输入

(简体)023麦肯锡-康佳系列手册之广告促销计划流程实施手册


广告与促销预算 百万人民币
50.0
经销商促销 17
消费者促销 8
广告
25
传统 方式
-42% 29.0
8
13
8
针对市场 基于事实
销售收入 百万人民币
案例举例
290
26%
230
传统 方式
针对市场 基于事实
使用事实为基础的方法
虽然向消费者的促销费用增加 了50%,但总促销费用降低了42%
通过更有针对性的消费者 促销活动销量增加了26%
新的广告促销计划是以事实为基础的系统规划PM(97GB)
从原有的做法...
• 缺乏详细的年度广告促销计划，现有方
案主要制定费用目标
• 预算目标是自上而下的分配过程
• 预算/计划的制定缺乏全面的数据收集和
有效的数据分析
• 计划方案缺乏对不同产品的针对性
• 活动方案的设计内容没有对方案效果的
评估测算
• 缺乏有效的跟踪评估机制
广告促销计划制定原理 设置业务目标 制定广告促销计划
原理与程序 预算与分配比率 设计广告方案/预算 设计促销方案/预算 汇总确定广告促销计算/预算
评估批准方案
监督修正目标和方案执行
15
最新名师培训视频6千集，管理文档8千份。QQ1589505898KON991124SH-
广告促销计划制定流程示意图
2
广告促销流程原理图
最新名师培训视频6千集，管理文档8千份。QQ1589505898KON991124SHPM(97GB)
说明
资源：广告促 销方案主要由 集团战略规划 中心，市场和 销售总监，市 场部，销售部 负责，集团总 裁直接领导。
授权：广告促 销方案提出和 建议权在市场 部，决策权在 集团总裁

麦肯锡-康佳系列手册之业务计划和资金预算操作手册


•事业部
• 集团
-集团战略规划工作小组
-集团战略规划中心
7
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
集团公司和各事业部组成各自的跨部门常设 工作小组并明确小组成员的职责是非常关键 小组成员构成仅为举例，不 •集团公司的战略规划工作小组组成： 的 代表实际组成
•组长：集团公司总裁
•副组长：电器事业部总经理、移动通信事业部总 经理、财务总监、战略规划中心总经理 •组员：各副总裁、各总监、财务中心总经理、企 管与人力资源中心总经理、各中心第一负责人、 战略规划主管、预算会计主管、事业部总经办主 任、财务部经理…… •事业部的业务计划与资金预算工作小组（跨部门 工作小组）组成： •组长：事业部总经理 •副组长：市场总监、销售总监、研发总监、制造 总监、总经办主任、财务部经理 •组员：销售管理部经理、市场部经理、战略营销 经理、市场调研经理、各部门第一负责人……
总部财务中 心、战略规 划中心
提供各事业部 汇总各事业 必要的技术协 部计划；发 助及指导 现潜在问题 及缺口，提 出初步调整 建议 组织计划小组设立 本事业部业务/预算 计划目标；直接领 导事业部的业务/预 算计划 批准本事 业部计划 ；呈报公 司总部
事业部负责 人/计划小 组
陈述本事业 部业务计划 /预算
内容 • 总裁/财务总监/ 战略规划中心总 经理制定初步的 事业部经营目标 ，包括相应的预 算目标 • 事业部总经理组 织专门的计划小 组，负责本事业 部的业务计划工 作，小组成员是 跨部门的
事业部制定业务 计划和预算
汇总/质询/修正事业 部业务计划和预算
总部批准事业部 季度/年度经营业绩 业务计划和预算 考核及年度计划修订
• 系统具体的行动
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• 管理人员技能不
完善，难以制定 有效的行动方案
• 行动方案的效果
难以量化，不能 与业务目标有机 联系
系统具体的 行动方案是 合理但具有 挑战性业务 目标的必要 前提
4
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
业务计划与资金预算流程实质是一个自上而 下地下达目标任务和自下而上地确认业务目 标的交互过程
动方案，在执行过程中修正、改善
2
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
优秀业绩公司的业务计划和预算流程均遵循一些 基本的原则
它是... 什么是业务计 划和资金预算 的具体内容 它不是...
• 量化的经营目标和为达到目标而应采取的
具体行动方案 • 经营目标必须制定清晰的关键业绩指标， 作为衡量业绩的基础 • 目标的设定包括最基本的目标水平和挑战 性的目标水平
（电器） 事业部
分解目标 分解至各区域营 销中心
差距
质 询
区域营 销中心 质 询
制定业务 目标、行 动计划及 预算
区域营 销中心
目标、行动差距
分解至各分公司
上海分公司 历史、现状、市场
环境预测、差距分 析
由于区 域营销 中心为 事业部 销售派 出机构， 事业部 目标可 直接分 解至分 公司
6
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
• 仅由集团下达一年的经营目
标
• 总部职能部门越权包办 • 由各部门分别制订部门的计
划目标
3
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
其中，系统详细的行动方案是设置合理并具有挑 战性的业务目标的必要前提
行动方案的特征/ 重要性 许多公司不制定详 细行动方案的原因 但是若不注重制定详细的行动方 案将不能发挥公司的最大潜力
• 仅有量化的经营目标，只注
重财务指标 • 没有明确清晰的业绩指标 • 仅设置单一的挑战性目标
什么是业务计 划和资金预算 的制订流程
• 自上而下，设定目标和自下而上制定行动
方案的结合。对于认为达不到的目标，事 业部应提供详细分析，与总部一起验证目 标基本假设的可行性 • 在执行过程中不断修正，但注重提出改进 方案的过程
总部财务中 心、战略规 划中心
提供各事业部 汇总各事业 必要的技术协 部计划；发 助及指导 现潜在问题 及缺口，提 出初步调整 建议 组织计划小组设立 本事业部业务/预算 计划目标；直接领 导事业部的业务/预 算计划 批准本事 业部计划 ；呈报公 司总部
事业部负责 人/计划小 组
陈述本事业 部业务计划 /预算
• 仅由公司总部或事业部设定
经营目标 • 执行中随意修正，没有具体 行动方案的改进过程
谁/什么部门应 积极参与计划 的制订过程
• 总裁应亲自领导计划制订流程并最终决定
具体计划 • 公司战略规划中心和财务中心积极介入质 询事业部的业务计划和预算 • 事业部总经理负责制订具体的业务计划和 预算 • 事业部成立跨部门的工作小组，负责具体 的计划制订和协调工作
5
举例：业务目标是如何分解到上海分公司， 上海分公司又是如何根据市场分析确认业务 目标并分析制订行动方案、资金预算
集团
确定总体目标
分解至各事业部
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
差距
集团 质 询 （电器） 事业部
根据事业部的质 询结果进行修订 ，确定业务计划 根据集团的 质询结果修 订事业部业 务计划 根据事业部 的质询结果 修订本区域 业务计划 根据片区的 质询结果修 订分公司业 务计划
•事业部
• 集团
-集团战略规划工作小组
-集团战略规划中心
7
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
集团公司和各事业部组成各自的跨部门常设 工作小组并明确小组成员的职责是非常关键 小组成员构成仅为举例，不 •集团公司的战略规划工作小组组成： 的 代表实际组成
•组长：集团公司总裁
•副组长：电器事业部总经理、移动通信事业部总 经理、财务总监、战略规划中心总经理 •组员：各副总裁、各总监、财务中心总经理、企 管与人力资源中心总经理、各中心第一负责人、 战略规划主管、预算会计主管、事业部总经办主 任、财务部经理…… •事业部的业务计划与资金预算工作小组（跨部门 工作小组）组成： •组长：事业部总经理 •副组长：市场总监、销售总监、研发总监、制造 总监、总经办主任、财务部经理 •组员：销售管理部经理、市场部经理、战略营销 经理、市场调研经理、各部门第一负责人……
行动方案和预算
• 汇总/质询/修正事业部业务目标及制定行动方案
资金预算
• 总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算
评估考核及修改计划
9
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
典型的业务计划和资金预算流程应包括五个步骤
十月 十月–十一月 十一月 十二月
总部下达初步的期 望经营目标
内容 • 总裁/财务总监/ 战略规划中心总 经理制定初步的 事业部经营目标 ，包括相应的预 算目标 • 事业部总经理组 织专门的计划小 组，负责本事业 部的业务计划工 作，小组成员是 跨部门的
事业部制定业务 计划和预算
汇总/质询/修正事业 部业务计划和预算
总部批准事业部 季度/年度经营业绩 业务计划和预算 考核及年度计划修订
8
明确各小组 成员在整个 流程中的职 责并真正的 落实是业务 计划有效指 定与实施的 关键
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
提纲
¶ 业务计划和预算流程原理
¶ 具体的业务计划和预算流程
计划制定前周期性工作
各事业部制订业务计划与资金预算
• 事业部收集分析数据 • 自上而下：事业部分解集团下达经营指标 • 自下而上：事业部各单位/分公司确立业务目标
KON991126SH-BP(97GB)
初稿
机密
业务计划和资金预算操 作手册
康佳集团
手册文件 二000年六月
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
提纲
¶ 业务计划和预算流程原理
¶ 具体的业务计划和业务计划与资金预算
• 事业部收集分析数据 • 自上而下：事业部分解集团下达经营指标 • 自下而上：事业部各单位/分公司确立业务目标
行动方案和预算
• 汇总/质询/修正事业部业务目标及制定行动方案
资金预算
• 总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算
评估考核及修改计划
1
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
业务计划和预算流程是企业最终达到一流业绩的 最重要的手段之一
目的
• 企业各级单位均积极介入业务计划与预算的制定过程，
在制订业务计划与资金预算的过程中，各层 相关机构/岗位所必须考虑的基本问题
三个层次： 相关机构或责任岗位：
各级机构或岗位的基 本问题：
•分公司
-总经理、市场部经理、 业务部经理、财务部经 理 -事业部跨部门工作小组
•填什么表格，谁填写 ，什么时候完成，交 给谁
•完成什么分析报告， 谁分析，什么时候完 成，交给谁 •谁、何时参加质询， 谁、如何处理质询结 果
参与质询会 ，陈述本单 位业务计划 /预算
修正部门/ 分公司计 划/预算
汇报本部门/分公司 业绩
11
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
业务计划/预算流程整体进度
活动 略设定事业部目标 负责人/负责机构
八月 九月 十月 十一月 十二月 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 (周)
根据公司整体目标，确定具有挑战性的，并且是可以达 到的目标以及相应的行动计划
• 作为各层级之间的“管理合同”，业务计划和预算完成
状况是业绩评估的最重要的基础之一，是“量化的经营 目标+行动方案+关键业绩指标”
• 通过业务计划和资金预算，优先重点，保证重点项目，
明确各单位的资源投入
• 是一个动态过程：自上而下制定目标，自下而上制定行
按需要参与考核会 汇报本事业部业绩
事业部财务 部门
在事业部负责人的领导下按 本部门战略规划的第一年目 标和总部期望目标，起草业 务/预算计划，汇总下属各单 位计划
按需要参 与质询会
修正本事 业部计划/ 预算
为考核会准备材料 按需要参加考核会
事业部各部 门/分公司
在各部门/分公司负责人的 直接领导下，制订本单位 业务/预算计划，汇总下属 各单位计划
计划制定 前周期性 工作 集团战略 调整与年 度经营目 标确立
解自 初上 定而 目下 标： 分
质询
跟 踪 考 核 ，
修正目标
具有挑战性的 可实施的业务 战略目标/行动 方案 以及切实 的预算
提自 出下 行而 动上 方： 案确 定 目 标 ，
其中，上下 级之间的质 询与接受质 询是上级单 位对初定目 标的修正与 下级单位保 持与上级的 战略一致性 的重要手段
最终 • 集团战略计划 • 业务计划 结果 • 事业部经营目标 • 资金预算
• 业务计划评估及相应修改 • 最终的业务计 • 月/季关键业绩
划和预算 指标报告 • 年度调整计划
10
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
业务计划和预算流程中的具体工作及相关职责
十月 总部下达初步的 期望经营目标 董事会 公司最高领 导层 批准战略规划，设定 初步财务业绩期望 根据公司战略规划 制定公司财务业绩 期望目标 分解、初定各事业 部的期望财务业绩 指标，下达年度计 划编制指导思想和 要求 十月-十一月 事业部制定业 务计划和预算 十一月 十二月 质询会/考核会 季度/年度经营业绩考核 汇总/质询/修正事业 总部批准事业部 及年度计划修订 业务计划和预算 部业务计划和预算 修改/审批业务 考核会了解预算执行 得到预算结果， 计划和预算 情况和计划业绩差距 以供了解 对各事业部 如有必要进一步 每季度进行各事业 业务计划营/ 质询/协商；批准 部考核；在实际业 预算逐一质 计划/预算 绩和计划差异过大 询 时进行干预 参与质询 会，向公 司领导提 供分析及 技术支持 汇总修正 过的各事 业部计划 预算，确 保公司目 标的尽量 实现 最后确 定成文 ，形成 考核依 据 每月就各事业部 计划完成情况进 行跟踪；向公司 领导汇报明显的 业绩差异