新兴际华“225”管理创新体系纪实
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新兴际华_管理也是生产力_刘青山
392013年国企大盘点十大企业新兴际华：管理也是生产力上榜理由：2008年以来，新兴际华从创新内部管理着手，陆续探索建立了“两制”、生产经营和党建工程“双五体系”和“两个中心”机制，最终形成了目前的“225”管理创新体系，支撑了集团连续多年快速发展。
文｜刘青山最佳管理创新企业：新兴际华2013年12月12日晚，新兴际华集团董事长刘明忠站在中央电视台的领奖台上，与董明珠、雷军等一起获得了“年度经济人物”称号。
同时登上领奖台的10个人中，刘明忠并不为社会公众所熟知。
他领导的新兴际华集团也没有格力空调、小米手机这样与大众关系密切的明星产品。
然而在冶金领域，刘明忠和新兴际华有着抢眼的表现。
连续几年来，冶金行业形势低迷，主业亏损的阴影笼罩了大多数钢铁企业。
新兴际华的钢铁产业却连年盈利，以700万吨的产能位列行业盈利大户前三名。
新兴际华是由原解放军总后勤所属70多家军工企业合并而成的央企，成立初期亏损严重，事故不断。
刘明忠担任董事长后，新兴际华出现了翻天覆地的变化。
2012年，新兴际华入选世界五百强。
2013年，新兴际华在世界五百强榜单中位列406位，较上一年上升78位。
“这主要得益于我们2008年以来，从创新内部管理着手，狠抓精细化管理和成本管理，陆续探索建立了‘两制’、生产经营和党建工程‘双五体系’和‘两个中心’机制，最终形成了目前的‘225’管理创新体系。
”刘明忠总结道。
早在上个世纪90年代，新兴际华就已形成较为成熟的预算管理模式和分配体制。
2008年经济危机，以冶金铸造、轻工纺织和专用设备制造为主营业务的新兴际华集团，面临着生产成本上升、产品价格下滑、市场空间萎缩、资金链条紧张等外部压力的挑战。
为了应对危机，适应快速多变的市场，更好地抢抓机遇，顺应内部管理厚积薄发，新兴际华集团以市场变化为导向，以利润目标为中心，按照国务院国资委的部署和要求，坚持苦练内功，探索和创建了以“层层模拟法人、环环快速联动、人人面向市场、招招应对危机”为核心的“企业内部模拟法人运行机制”和“产供销运用快速联动反应机制”（简称“两制”）。
新兴际华“225”管理创新体系纪实
按照新兴际华总经理沙鸣的说法，“内部模拟法人运行机制”重在内部“降本增效”， “快速联动反应机制”重在外部“市场应变”，两者融合，提升了企业竞争能力。这几年， 每年消化减利因素都在 3 亿元以上、每年可比成本降低 3%左右。多种产品成本位居同行业 前三名。
2011 年 9 月以来，欧债危机波及全球。为持续提高企业抵抗风险的能力，新兴际华在 深化“两制”的基础上，构建了旨在深化精细管理、建立责权利相统一、结果管理与过程 管理并重的“双五体系”，即在生产经营和党建思想等各个层面、各项工作，分别建立工 作指标体系、责任体系、跟踪体系、评价体系、考核体系，实现工作管理的指标量化、责 任细化、动态跟踪、评价优化、刚化考核、动态滚动，多层面、多维度 PDCA 闭环管理。
接到这样的利润目标后，李成章将其分解到旗下的 169 个利润中心，并进一步分解到 462 个成本费用中心。任务分解到部门后，又进一步分解到每一个人头上，即所谓“千斤 重担人人挑，人人头上有指标”。五个体系建立后，芜湖新兴进一步完善了评价机制，指 标完成情况与每个人的收入有着密切关联，以求更加公平客观地调动部门之间、班组之间、 职工之间比学赶超的积极性。
在此背景下，运输部的收入将主要依靠部门增收。“目前，通过运输部门优化物流环 节而带来的利润，上缴公司 60%，其余 40%归部门支配。”记者了解到，目前运输部平均 工资为 4200 元，其中基本工资为 1800 元，优化物流带来的利润提成为 1900 元，还有 500 元是从压低铁路物流价格中获取的。这意味着，运输部每位员工每月为公司带来的新增利 润就达到 5400 元。
所以李成章发自肺腑地说：“我非常感谢那些收入高的职工，因为正是他们的努力， 芜湖新兴才能不断向前发展。”
向管理要利润
芜湖新兴的成功，是新兴际华 5 年磨一剑，坚持不懈探索和创新 225 管理体系的一个 缩影。
2011 年 9 月以来，欧债危机波及全球。为持续提高企业抵抗风险的能力，新兴际华在 深化“两制”的基础上，构建了旨在深化精细管理、建立责权利相统一、结果管理与过程 管理并重的“双五体系”，即在生产经营和党建思想等各个层面、各项工作，分别建立工 作指标体系、责任体系、跟踪体系、评价体系、考核体系，实现工作管理的指标量化、责 任细化、动态跟踪、评价优化、刚化考核、动态滚动，多层面、多维度 PDCA 闭环管理。
接到这样的利润目标后，李成章将其分解到旗下的 169 个利润中心，并进一步分解到 462 个成本费用中心。任务分解到部门后，又进一步分解到每一个人头上，即所谓“千斤 重担人人挑，人人头上有指标”。五个体系建立后，芜湖新兴进一步完善了评价机制，指 标完成情况与每个人的收入有着密切关联，以求更加公平客观地调动部门之间、班组之间、 职工之间比学赶超的积极性。
在此背景下，运输部的收入将主要依靠部门增收。“目前，通过运输部门优化物流环 节而带来的利润，上缴公司 60%，其余 40%归部门支配。”记者了解到，目前运输部平均 工资为 4200 元，其中基本工资为 1800 元，优化物流带来的利润提成为 1900 元，还有 500 元是从压低铁路物流价格中获取的。这意味着，运输部每位员工每月为公司带来的新增利 润就达到 5400 元。
所以李成章发自肺腑地说：“我非常感谢那些收入高的职工，因为正是他们的努力， 芜湖新兴才能不断向前发展。”
向管理要利润
芜湖新兴的成功，是新兴际华 5 年磨一剑，坚持不懈探索和创新 225 管理体系的一个 缩影。
“双五体系”交叉检查内容及标准
“双五体系”交叉检查内容及标准为进一步推进集团公司以“双五体系”建设为抓手以创先争优为动力的管理提升活动，根据集团公司领导要求，6月初再组织一次各小组内部检查。
集团公司管理提升活动主要通过“双五体系”的建设落实来开展，检查验收内容也主要围绕“双五体系”的建设和落实进行，具体检查验收内容及标准如下：一、生产经营“五个体系”检查内容1、指标体系（1）2012年预算9类指标（包含13个专项）目标值是否符合企业发展规划、达到集团公司发展要求，各项指标是否先进、科学、可行，主要有以下6项原则：①发展质量好于发展速度，即利润增长比例大于收入增长比例，同时成本费用占营业收入比重低于2011年；②2012年预算收入、利润至少要达到2012年规划数据；③各项周转率、净资产收益率、经营现金净流量比率、全员劳动生产率要好于2011年；④应收账款、存货除特殊情况外要低于2011年，货款回收率、产销率要达到100％⑤可控费用下降3％—5％，制造成本确保降低1％，力争降低2％-3％；⑥各项指标坚持“三个对标”，即对标本企业今年三个月的最好水平，对标本企业历史上的最好水平，对标同行业优秀指标。
（2）单项指标分解：各项预算指标是否逐级细化分解到个人或最小组织，确保各项指标一级保一级，并以树形结构图或表格列示。
即根据各项指标的性质，按照两条线进行纵向到底、横向到边的分解，第一条线：公司-生产实业部-车间-班组-基层员工,第二条线：公司-机关职能部门-机关管理人员，包括销售部门－业务员, 能落实到个人的尽量落实到个人。
（3）每个岗位指标责任分解：是否按照组织架构图将每个层面所承担的所有指标进行逐层罗列，明确每个层面每个岗位所承担的指标以及责任，并进行汇编，使每个人承担的指标以及责任一目了然。
（4）集团公司规定的9类指标（包含13个专项），即：①经营指标:营业收入、利润总额、EVA、产销率、货款回收率等②财务指标：净资产收益率、成本费用占营业收入比重、全员劳动生产率、资产负债率、销售费用、管理费用、财务费用等③资金指标：流动资产周转率、应收账款净额、存货净额、应收账款周转率、存货周转率、经营净现金流量比率等④投资指标：各投资项目投资额、项目资金筹集情况、工期进度、项目质量标准、项目前景等⑤市场指标：销量、市场占有率等⑥科技创新指标：科技创新投入、专利数量、研究开发项目情况等⑦人力资源指标：职工人数、薪酬指标、人均工资、人才培养指标等⑧社会责任指标：安全生产指标（重大安全生产事故、轻伤等）、节能减排指标（节能量、万元产值能耗、吨钢综合能耗、COD排放量、SO2排放量等）、质量责任指标、稳定责任指标⑨发展成果与职工共享指标：职工人均收入年增长10%以上等。
新兴铸管的第四次革命
新兴铸管的第四次革命作者：孙杰贤来源：《中国信息化》2021年第03期改革是勇敢者的事業。
而对于铸管行业全球领导者新兴铸管来说，改革可谓是“家常便饭”。
纵观新兴铸管几十年的创业发展史，就是一部改革创新史。
在新兴铸管看来，不改革便没有发展。
改革是为了发展生产力，改革创新促使企业管理提升，促进企业持续发展，企业增效，职工增收，企业、职工、社会实现共赢，共享改革发展成果，共同创造美好生活。
第一次改革：早在上世纪90年代初期，新兴铸管就率先推行了三项制度改革，实现了破三铁（铁工资、铁交椅、铁饭碗），革除了企业体制僵化、机制不活的弊端，激发了企业活力和职工内生动力。
第二次改革：建立起“225”管理创新体系，“两制”是“企业内部模拟法人运行机制”和“研、产、供、销、运、用快速联动反应机制”；“两个中心”是在企业各层级建立成本中心、利润中心；“五个体系”是围绕生产经营目标的指标体系、责任体系、跟踪体系、评价体系、考核体系。
第三次改革：2014年以来，新兴铸管以“裸对标、双超越、全价值链对标”为抓手，优化企业组织，持续瘦身健体。
在这次改革中，最重要的举措是建立“4+3”组织架构并将之作为生产经营成本利润核心。
通过第三次改革，新兴铸管形成了六大核心竞争力：战略布局优势、销售终端控制、生产成本优势、品牌价值优势、科技创新能力和企业文化优势。
但是，在唯变不变的乌卡时代，传统产业可能死在自己的羸弱落后上，可能死在自己洋洋得意的领先上，但一定会重生在顺应科技发展和商业模式发展趋势的改革创新大道上。
于是在第三改革取得巨大成功的基础上，新兴铸管踏上了第四次改革的征程。
新兴铸管第四次改革的核心是“一体两翼”战略，即：以国际化和科技创新为新动能，做强世界铸管行业领导者和冶金行业领先者；以智能化和绿色共享为新模式，打造前向铸造产业运营平台和后向涉水范围经济平台，跨入基础产业+AI平台经济新业态。
争取利用三年的时间：以“管理制度化、制度表单化、表单软件化”为路径，利用计算机的威力，将企业的管理制度、业务流程、评价标准全部上线，固化到计算机系统，强制闭环管理，实现数字化运营。
解放思想 实事求是 与时俱进 求真务实(修稿)
解放思想实事求是与时俱进求真务实自2011年下半年以来，受到国际经济形势和欧美双反的影响，光伏产业形势遇冷，我公司对生产经营遇到了前所未有的困难，面对种种不利的因素。
虽然今年我们已经通过重组上市、转型升级工作，初步取得了值得肯定的成效。
但是我们今后的路该怎样去走，怎样才能更快的走出当前的困境，以及下一步怎样使易成公司更快的做优做强，这些仍然是我们需要不断思考和探究的问题。
针对当前的形势，我谈一下我个人的看法和建议：一、公司发展坚持以人为本的管理理念企业的生产经营管理过程中应当以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开工作，以实现人与企业共同发展为目的进行一系列管理活动。
在生产车间里，将公司所面临的一切压力分解传递直至个人，让其充分认识到危及公司利益就是危及个人利益，使得生产上下层层感受压力，充分了解行情，人人分担责任，进而人人找方法，人人谋出路，最终公司上下全民皆兵。
如此从根本上激发员工积极主动性，是转危为安的有力措施。
同时一个企业的最终目的不仅仅是扩大市场、创造效益，还担负着提高员工的物质生活和精神生活的重大责任，同时还赋予着帮助员工实现人生价值的使命。
在对待企业的发展方面，能够用巨人的眼光看世界；在对待员工的生活方面，能够深入基层设身处地的关心他们的生活，确确实实为大家办实事。
让员工感受到自己真的收益了，自然而然，他们就会把公司当成自己的家。
企业管理只有坚持以人为本的管理理念，才能建立规范的内部秩序，才能更好地促进企业健康和谐发展。
因此，以人为本的管理方法，关键在于建立一整套完善的管理激励机制和环境，建立起使企业中每一个人都有施展才能机会的激励机制，创造一个有利于员工的知识、技术、能力以及良好心智模式的培养和提高的环境，以此激励员工奋发向上、励精图治的精神。
从而企业员工在潜力释放和自我价值的实现过程中促进企业的发展，达到个人与企业的高度统一与和谐。
二、针对市场形势，建立切实有效的管理体系我们公司当前形势和新兴际华集团2008年所面临的处境非常接近。
构建“两个机制”探索国企经营管理新模式
构建“两个机制”探索国企经营管理新模式国有企业近年来发展快、效益好、活力强究竟是什么原因？国有企业在市场经济条件下能否搞好、如何搞好？是否存在一个市场经济条件下有效的国有企业通用的甚至是现代企业通用的经营管理模式？这是国内外专家学者和广大企业家在市场化、全球化、信息化的新时代背景下共同思考和不断探索的问题。
在新兴际华集团的调查中似乎找到一些答案。
2008年下半年以来，新兴际华集团探索实施以调动人的积极性为出发点、以价值链管理为主线、以市场需求为导向、以信息技术为手段、以降本增效为目标，实施“两个机制一个工程”，即建立企业内部模拟法人运行机制、产供销运联动快速反应机制、构建基础管理系统工程，取得了显著成效，为我们创新市场经济条件下国有企业经管新模式探索出了一条路子。
一、新兴际华集团实施“两个机制一个工程”的主要内涵1、构建模拟法人运行机制，激发内部活力“法人”是一个法律范畴，通常指自主经营、自负盈亏的市场主体，是市场经济中的一个独立或相对独立的利润生产、核算与分配中心。
模拟法人运行，机制是指以满足快速联动要求为前提，以调动员工积极性为出发点，以利润为中心，以成本为主线，将市场机制引入企业内部，将本来不是法人的内部经济主体推行模拟法人运行，实现“人人关注市场，人人挖潜算账”，把市场压力变成广大员工的自觉行动。
内部模拟法人运行机制的主要内容：一是模拟法人。
将市场机制引入企业内部各经济主体之间，生产企业内部非法人主体实行模拟法人运行，单位推行成本买断制，使模拟法人的各个层次经济主体都成为利润中心。
二是层层传递。
通过划小核算单位，将总指标逐级分解落实到工段、班组、员工，实现指标层层分解、责任层层落实、压力层层传递、活力层层激发。
三是价值管理。
从传统的实物管理转向价值管理，管理目标不仅是实物指标、成本指标、利润指标，更是价值增值指标，即经济增加值EV A。
四是责权匹配。
内部经济主体独立核算、自主经营、自负盈亏、责权匹配，模拟法人在采购、用人、调整原料结构、产品结构和工艺结构等方面享有一定自主权，而且经营成果与薪酬收入总额挂钩。
凝聚高质量发展合力——新兴际华集团党建创新这五年
“推动集团公司党建工作在继承中发展、在创新中提质，确保‘回头看’取得实实在在的成效”，在安排部署全国国有企业党的建设工作会议精神贯彻落实情况“回头看”工作中，新兴际华集团有限公司党委书记、董事长贾世瑞表示：“要对标检视、整改提升，总结好的经验做法，补齐补强差距短板。
”特稿SPECIALS/新兴际华集团公司凝聚高质量发展合力——新兴际华集团党建创新这五年2016年10月10日，习近平总书记出席全国国有企业党的建设工作会议并发表重要讲话，为新时代坚持党对国有企业的全面领导、做强做优做大国有企业指明了方向、提供了根本遵循。
回看这五年，新兴际华集团党委先后开展了党建工作落实年、党建质量提升年、基层党建推进年、党建巩固深化年、党建创新拓展年5个专项行动，使各级党组织抓党建主责主业意识持续强化，管党治党责任有力落实，党建工作质量明显提升,高质量发展取得初步成效。
新兴际华3514公司配合研发、独家承制的航天靴成功助力空间站阶段航天员首次出舱活动取得圆满成功集团公司所属企业生产的高压雾炮消防车今年以来，新兴际华集团结合实际开展了‘学党史、忆征程、看得失、强信心、创伟业’专题活动。
集团领导带队实地调研基层企业83户、召开座谈会28场次、访谈730余人次，广泛听取各方面意见建议1100余条。
政治建设始终放首位新兴际华集团始终把政治建设摆在首位，建立落实“第一议题”制度，将习近平新时代中国特色社会主义思想纳入党委中心组学习、领导干部培训和党员日常教育，运用培训班、读书会、专题专栏等线上线下多种形式，引导广大党员干部持续学、深入学、贯通学，并加强对学习的督导督办、强化检查考核。
在助力打赢“三大攻坚战”中，新兴际华集团强力推进“处僵治困”专项工作，扎实开展合规管理和风险管控；对口帮扶的定西市安定区、乌兰察布四子王旗在2020年实现脱贫摘帽；推进污染防治工程措施和管理措施落地见效，新兴铸管获评国家级“绿色工厂”。
2020年初，新冠肺炎疫情肆虐之时，新兴际华迅速转产扩产医用防护服，成为湖北保卫战、武汉保卫战中防护物资保障的绝对主力。
“双五体系”提升管理促进发展的探讨
“双五体系”提升管理促进发展的探讨作者：陈毓强来源：《现代经济信息》2012年第10期摘要：本文主要探讨总结了南京际华五三零二服饰装具有限责任公司积极探索“双五体系”建设的实际效果和成果。
关键词：双五体系；管理；发展中图分类号：C93-0 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）05-00-012012年是国务院国资委提出的中央企业管理提升年，如何找准管理切入点，提升企业管理水平，是摆在各个央企面前的重要课题。
新兴际华集团旗下三级企业南京际华五三零二服饰装具有限责任公司积极探索“双五体系”建设(即生产经营和企业党建工作的指标体系、责任体系、跟踪体系、评价体系和考核激励等五个体系)，先后研究出台《建立生产经营“五个体系”的实施方案》和《建立党建工作“五个体系”的实施方案》，配套下发了《跟踪体系实施细则》和《评价体系实施细则》，自上而下建立层层指标和责任体系，开展跟踪和评价，将运行结果纳入考核体系，提升了管理水平，初见成效。
今年1—5月，该公司实现销售收入2.34亿元，同比增长35.2%，创利税566.15万元，同比增长25.37%，超额完成了上级下达的预算指标任务。
一、建立指标体系以目标量化为原则，覆盖全部五三零二公司将生产经营指标设计为经营指标、财务指标、资金指标、投资指标、市场指标、科技创新指标、人力资源指标、社会责任指标和职工共享成果指标9项；党建工作在坚持“五性”(全面性、融合性、服务性、先进性、可操作性)的前提下，指标设计为支持保证生产经营指标(权重不低于30%)、思想建设指标、组织建设指标、文化建设指标、反腐倡廉指标、安全稳定指标、节能环保指标、班子队伍指标、人均劳效指标(含工资增长指标)9项，两路指标项目既有交叉、又有侧重，全面体现央企责任要求。
各职能部门据此层层落实并分别配套市场、研发、资金、人才等子预算，将每一项工作进行量化或节点化，细化到人头，用文件的形式固定下来，作为运行、跟踪、考评的依据。
新兴际华构建全面预算管理的“五个体系”
新兴际华构建全面预算管理的“五个体系”徐建华;张建兵【摘要】随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立,企业管理控制的目标从完成生产的品种、产量计划,逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来.全面预算管理由此不断引起重视,并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用.【期刊名称】《企业管理》【年(卷),期】2012(000)005【总页数】2页(P42-43)【作者】徐建华;张建兵【作者单位】新兴际华集团有限公司;新兴际华集团有限公司【正文语种】中文随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立，企业管理控制的目标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来。
全面预算管理由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用。
2000年9月，原国家经贸委发布了《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》，明确提出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月和2002年4月，财政部分别发布了《企业国有资本与财务管理暂行办法》和《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，要求企业应当实行包括财务预算管理在内的全面预算管理制度；2011年11月，国务院国资委发布了《关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》（国资发评价〔2011〕167号），要求各中央企业进一步深化全面预算管理工作。
这些行政规章制度的发布实行，标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并已进入规范和实施阶段。
一、对全面预算管理的再认识企业生产经营的全面预算是以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各方面，并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结，目的是为了合理利用企业资源、有效满足市场需求、提高企业经济效益。
全面预算包括经营预算、资本预算、资金预算和财务预算四类，至少包括以下几个基本环节：一是预算的编制环节，是以预算目标为依据，对预算总目标的分解、具体量化，并下达给预算执行者的过程，是预算管理的起点，是基础性、关键性环节。
新兴际华：创新驱动圆梦世界500强
新兴际华新兴际华：：创新驱动圆梦世界500强2013年12月25日新兴际华集团有限公司是2000年10月由总后原生产部及所属78家原军需企事业单位组建而成的大型中央企业集团，经过多年的跨越式发展，形成了冶金铸造、轻工纺织、专用设备制造、商贸物流四大支柱产业，目前是全球最强最大的球墨铸铁管研发制造商和中国最强最大的军需品集成供应商，同时也是国内名列前茅的双金属管、新能装备、职业服装、职业鞋靴研发生产基地，拥有新兴铸管股份有限公司、际华集团股份有限公司两家上市公司，2012年7月首次进入世界500强，列484位。
集团从重组成立时名不见经传的亏损企业到世界500强，营业收入提高22倍，实现了华丽转身、快速发展，尤其在全球经济持续低迷、企业大面积亏损的情况下，却一枝独秀，实现业绩、利润持续两位数增长。
是什么原因铺就了新兴际华集团异军突起之路？有业内专家说：“如果把所有中央企业比作一支篮球队，新兴际华集团个子不高，块头不大，但肯定是满场飞、投得准的得分手。
没有垄断资源、不靠特殊政策，在完全开放竞争的冶金、轻工等领域，依靠管理创新，实现了业绩的持续快速增长。
”也有更多的专家学者把新兴际华集团快速发展的主要原因归结为：持续调整结构走好了转型升级之路、不断创新基础管理夯实了发展根基、坚持塑造卓越文化激发出了人力资本独特作用。
我们自己认为，集团的快速发展主要得益于持续深化管理创新、技术创新、制度创新等创新与变革，以创新驱动引领了企业快速发展，走出了一条传奇的快速崛起之路。
每个企业的创新成功，一是要有动因。
大多是环境所迫必须选择创新之路。
二是要有起点。
即不能同时推行所有创新，一定是先选一个切入点重点推进，带动其他的创新。
若是选择技术创新、文化创新、制度创新为起点，或是管理创新为起点，这是企业家对企业外部环境、内部情境综合判断的选择结果。
新兴际华集团董事长刘明忠在讲话中提出“立足市场的管理才是最有效的管理，随市场而生，因市场而变，精细为之，无往而不胜”。
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同时，际华 3502 还根据服装行业的生产特点，积极探索“双模化”新模式：以研发 设计快速反应为前提，信息化为基础，建立研发设计模块快速反应系统；以生产组织模式 的模块化为核心，建立不同品种、不同流水形式的模块化生产组织模式；以模板的研发配 置为关键，建立生产加工工艺的模板化，达到精益化和标准化生产的目标。
2013 年，“225”体系已从主要生产单元扩展到各辅助单元和服务单元，如负责公司 后勤管理的行政管理部、负责物流的运输部、负责工程建设的修建部、工程部等，达到了 全覆盖。以运输部为例，公司各单位作为甲方，运输部作为乙方，双方签订运输承包合同， 运输部经过方案优化，可以自己干，也可以外包，提取价差利润。
钢铁严冬中的芜湖奇迹
作为芜湖新兴一把手，李成章今年的担子相当沉重。2013 年新兴际华给芜湖新兴划分 的利润指标是 11.2 亿元，比 2012 年实际完成利润增加了将近 3 亿元——无论是增幅还是 绝对值，都超越了不少大型钢铁集团的利润任务。而芜湖新兴的总产能，不过是球墨铸铁 管 80 万吨，优特钢 400 万吨，连一些大型钢企的零头都不到。
“更重要的是，‘225’管理创新体系促使集团全体员工转变了思想观念。”刘明忠 对记者表示，“员工从‘机械人’转变为‘智能人’，从被动降低成本（费用）到主动赚 取利润贡献，充分调动了积极性，发挥了创造性，深挖内部潜力。”
际华 3502：探索“双模化”
“225”管理体系不光适用于重工企业，在际华板块的实践表明，这一管理体系在轻 工企业也能取得良好效果。以国内最大的职业装生产基地——际华 3502 为例，在服装行 业形势严峻的背景下，际华 3502 深化“双五体系”建设，取得了 2012 年的逆势增长。 2012 年，际华 3502 实现营业收入 30.2 亿元，利润 9300 多万元。
2013 年，际华 3502 的预算指标为营业收入 40.5 亿元，利润 1.24 亿元，分别比 2012 年增长 25.74%、28.74%。和芜湖新兴一样，际华 3502 也将上述指标分解到了 231 个利润 中心和 123 个成本（费用）中心，制定了产品卖单价格、原材料采购最高限价、内部水电 汽价格等内部买断价格体系，使利润和成本形成了闭环管理。
所谓利润中心就是能够引入市场价格或内部转移价格独立核算出内部利润的主体。成 本（费用）中心则是各级利润中心下无法再进一步细化分解为利润中心的成本单元和费用 单元。目前，新兴际华集团已经初步建立利润中心 498 个、成本中心 1974 个，突出了以 利润为中心、以成本为主线的精益化管控。
沙鸣认为，“225”体系中，“两制”如车之轮子，“两个中心”如车之轴承，“五 个体系”如车之轨道，相互协同、有机统一，形成了“处处市场激活力、环环联动挖潜力、 层层核算传动力、事事闭路增效力”的管理提升格局和管理提升抓手，共同构成了“225” 管理创新体系这一“市场战车”的有机整体。
所以李成章发自肺腑地说：“我非常感谢那些收入高的职工，因为正是他们的努力， 芜湖新兴才能不断向前发展。”
向管理要利润
芜湖新兴的成功，是新兴际华 5 年磨一剑，坚持不懈探索和创新 225 管理体系的一个 缩影。
在刘明忠看来，“225”管理创新体系既是复杂经济形势客观逼出来的，也是新兴际 华集团贯彻国务院国资委提出的开展管理提升活动的主动行为，而非新兴际华领导拍脑袋 或者咨询公司规划设计的产物。
集团公司的统一推进和各单位的积极探索，使得“225”体系很快在新兴际华落地生 根并取得效果。沙鸣透露，“225”体系建立后，新兴际华管理费用占营业收入比率由 3.50%下降为 1.28%。
2012 年，以钢铁冶金和纺织服装为主业的新兴际华集团在这两大主业均不景气的背景 下，实现营业收入 1803.13 亿，比上年增长 22.15%，净利润 32.28 亿元，比上年增长 12.83%。2013 年 1-4 月份，新兴际华实现营业收入 684.10 亿元，同比增长 9.81%；实现 利润 13.04 亿元，同比增长 0.24%。在央企中，新兴际华营业收入排名 29 位，净利润排名 42 位。新兴际华集团董事长刘明忠总结说：“在金融危机、欧债危机等外部因素的影响下， 新兴际华之所以能逆势上扬，很大程度上得益于‘225’体系的建立。”
到了 2012 年，芜湖新兴已从一个单纯的炼铁企业逐步转型发展为以铸管、建筑钢材 和制造用钢为主的综合性生产企业，拥有世界上单体最大、工艺布局最合理、产品规格最 齐全的现代化铸管车间。2012 年实现销售收入 196 亿元，为重组前 50 倍，实现利润 8.26 亿元。“员工现在年均收入达到 6 万元。10 年间，芜湖新兴向税务部门上缴利税累计达 29.19 亿元。”李成章介绍说。
金融危机发生后，新兴际华两大主业——冶金铸造和轻工纺织均面临巨大的挑战。为 应对危机，新兴铸管股份摸索出了以“层层模拟法人、环环快速联动、人人面向市场、招 招应对危机”为核心的“企业内部模拟法人运行机制”和“产供销运用快速联动反应机制” （简称“两制”）的管理模式，使内部经济主体在外部市场指令和内部市场契约的双重作 用下，深挖内外部利润源泉。
我们注意到，新兴际华的具体指标种类包括经营指标、财务指标、社会责任指标和发 展成果与职工共享指标等九个指标。考核标准则基于本企业今年三个月的最好水平、本企 业历史上的最好水平、同行业优秀指标“三个对标”视野确立指标数据。
指标确立后，按照“集团-板块-企业—车间—班组”线、职能线（系统线）和个人线 三条线分解预算，分别签订责任状，并汇编成册，形成横向到边、纵向到底、多层级、全 贯通的契约关系，确保预算责任落到实处。严格执行“业绩上薪酬上职级上，业绩下薪酬 下职级下”的原则，实现指标分解、责任落实与考核的衔接和统一，促进计划目标落地。 同时，突出经济增加值、发展成果共享指标等考核，把外部压力转化为内在动力，广泛调 动各级企业负责人和广大员工的积极性。
接到这样的利润目标后，李成章将其分解到旗下的 169 个利润中心，并进一步分解到 462 个成本费用中心。任务分解到部门后，又进一步分解到每一个人头上，即所谓“千斤 重担人人挑，人人头上有指标”。五个体系建立后，芜湖新兴进一步完善了评价机制，指 标完成情况与每个人的收入有着密切关联，以求更加公平客观地调动部门之间、班组之间、 职工之间比学赶超的积极性。
10 年巨变，得益于芜湖新兴选择的离心球墨铸铁管这一利基市场，也得益于其不断优 化的管理理念，尤其是执行的“225”管理体系，成效显著。“金融危机爆发后，芜湖新 兴铸管按照集团要求，以‘两制’为抓手，以‘两个中心’为载体，以‘双五体系’为工 具，建立‘全面对接市场，全程循环管理，全员参与经营’的管控模式，以市场化管理破 解市场的难题，成效显著。”2009～2012 年，在钢铁冶金业大形势不好的背景下，芜湖新 兴年均增长 18.1%，利润年均增长 15.8%。
个千分点，原料部的平均工资就会降低 200 元。所以不管多艰苦，我们都会尽量争取完成 指标。”
正是由于指标完成状况与每个人的利益直接挂钩，原料部去年 300 万吨进口矿的实际 损耗只有 2.23‰，相当于捡回了 6000 多吨矿石。卢维丰说：“工人辛苦了很多，但收入 增加了，积极性也提高了。今年我们的目标是 2.2‰以下，工资肯定还会涨！”
其次，新的管理工具运用具有一定风险，因此新兴际华先选择企业试点，再进行推广， 根据企业特点进行细化调整，不拘泥于形式，而是追求实际效果。比如，芜湖新兴和际华 3502 选取的方法并不一致。
最后，新兴际华有一支执行力极强的团队。实施新的管理工具，必然会经历由生到熟 的过程，不适应是必然的。但新兴际华没有退缩和妥协，一旦认定就义无返顾。为保证实 施效果，新兴际华将考核结果与干部任免挂上了钩。我们了解到，2006 年—2012 年，新 兴际华三级企业以上领导共 125 人得到升迁，44 人被降职、免职、离职，其中 52 人因业 绩突出得到提拔，有 19 人被降职，有 7 人被免职。这最大限度减少了“225”管理体系执 行推广的阻力，成为逆势增长的最大执行力保障。
该管理模式的实施，大大提高了效率，降低了成本。如际华 3502 厂二分厂一个 62 人 的制衣车间，每日皮帽产量由 900 顶提高到最高每天 1458 顶，生产效率提高 62%。在制天 数由 7 理理念重在执行
近两年来，随着国务院国资委要求央企加强管理提升，不少中央企业加快了管理创新 步伐，涌现出一批包括“225”体系在内的新的管理工具。
“双五体系建立后，在执行过程中，我们总觉得和之前的‘两制’不能很好地衔接。” 沙鸣对《国企》杂志记者表示。因此，2012 年起，新兴际华又根据国务院国资委管理提升 的要求，积极组织开展“学台塑、降成本、增效益、促发展”主题活动，并按照研发、生 产、采购、销售、物流、资金等价值链及产品工序流程建立了利润中心和成本（费用）中 心“两个中心”。每个中心都按照‘五个体系’的要求建立管理闭环。
在此背景下，运输部的收入将主要依靠部门增收。“目前，通过运输部门优化物流环 节而带来的利润，上缴公司 60%，其余 40%归部门支配。”记者了解到，目前运输部平均 工资为 4200 元，其中基本工资为 1800 元，优化物流带来的利润提成为 1900 元，还有 500 元是从压低铁路物流价格中获取的。这意味着，运输部每位员工每月为公司带来的新增利 润就达到 5400 元。
按照新兴际华总经理沙鸣的说法，“内部模拟法人运行机制”重在内部“降本增效”， “快速联动反应机制”重在外部“市场应变”，两者融合，提升了企业竞争能力。这几年， 每年消化减利因素都在 3 亿元以上、每年可比成本降低 3%左右。多种产品成本位居同行业 前三名。
2011 年 9 月以来，欧债危机波及全球。为持续提高企业抵抗风险的能力，新兴际华在 深化“两制”的基础上，构建了旨在深化精细管理、建立责权利相统一、结果管理与过程 管理并重的“双五体系”，即在生产经营和党建思想等各个层面、各项工作，分别建立工 作指标体系、责任体系、跟踪体系、评价体系、考核体系，实现工作管理的指标量化、责 任细化、动态跟踪、评价优化、刚化考核、动态滚动，多层面、多维度 PDCA 闭环管理。