基于企业生命周期的财务战略分析
---以罗莱家纺股份有限公司为例
【摘要】每个企业的发展与生命万物一样，不可能永恒不倒，都必须会经历产生、成长、成熟和衰退的时期，即一个生命周期：分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。财务战略作为企业财务策略的具体化，它的定位准确与否也影响整体资源配置的有序性和运转的高效性。由于不同的企业生命周期面临的经营特点和财务风险不同，因此企业在财务管理中采取的筹资、投资和鼓励分配策略也大相径庭。
本文在阐明企业生命周期理论及财务战略的影响基础上，以在深交所上市的罗莱家纺为例，分析企业初创期、成长期、成熟期和衰退期应采取的不同财务策略定位及具体的实施方法，并预测一下企业衰退期的财务战略表现。
【关键词】企业生命周期；财务战略；筹资战略；投资战略；股利分配
Abstract：Each enterprise's development and life everything, must will experience produce, growth, maturity and decline period, namely a life cycle including start-up, growth, maturity and decline divided into fourphase. Financial strategy as corporate financial strategy, it's accurate or not also affect the overall allocation of resources orderly and operation efficiency. Due to the different operating characteristics and financial risks faced by different corporate life cycle, financing, investment and encourage enterprises in the financial management taken allocation strategy is also very different。On the basis of clarifying the enterprise life cycle theory and financial impact of the strategy, I will list on the Shenzhen Stock Exchange Carolina textile analysis of enterprise start-up stage, growth, maturity and decline should be taken to different financial strategic positioning and specific implementation and predict the performance of enterprise financial strategy of the recession.
Key words:Business lifecycle of enterprise; Financial strategy；Fund-raising
strategy；Investment Strategy；Dividend Distribution
一、引言
企业作为一个组织系统，就像人类一样，要经历从出生、成长、成熟直至死亡的不同阶段，即一个生命周期。一般而言，企业生命周期可分为四个阶段：初创期，成长期，成熟期和衰退期。各个阶段所面临的外部生存条件及自身发展状况也不同，这就决定了
企业每个阶段有其特点，因而采取的发展战略将不同，与之相匹配的财务战略也应契合。财务战略是为适应企业总体竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略，是企业财务管理的重要组成部分。因此对企业不同生命周期的财务战略有必要进行认真地分析研究。
二、企业生命周期及财务战略综述
（一）企业生命周期论
“企业生命周期”这一概念最早由MasonHaire（1959）提出，他指出可以用生物学中的“生命周期”观点来看待企业，认为企业的发展也符合生物学中的成长曲线，并进一步提出企业发展过程中会出现停滞、消亡等现象。
ChurchillN.C和LewisV.L（1983）从企业规模和管理两个维度描述了企业各个发展阶段的特征，提出了一个5阶段成长模型，即包括创立阶段、生存阶段、发展阶段、起飞阶段和成熟阶段。
最为系统、影响重大的是美国人Ichak.Adizes（1989）的研究，用模型研究企业生命周期，他在《企业生命周期》一书中，将企业成长过程分为成长阶段（包括孕育期、婴儿期、学步期、青春期与盛年期）和老化阶段（包括稳定期、贵族期、官僚前期、官僚期与死亡期），他认为企业成长的每个阶段都可以通过灵活性和可控性两个指标来体现:企业年轻时，充满灵活性，做出变革相对容易，但可控性较差，行为难以预测；企业老化期，对行为的控制力较强，但缺乏灵活性，直到最终走向死亡。
（二）财务战略论
H.igor.Ansoff（1976）首次提出了“企业战略管理”一词，以后“战略”就得到社会广泛关注。E．F．Harrison 与C．H．John （1985）等在《组织战略管理》的“战略实施”一章提出了“财务战略”这一概念，即是企业为配合其发展与竞争战略的实施而须提供的资本结构与资金计划。Fred．R．David（1985）从企业战略实施过程中对财务职能的要求进行了分析，主要包括：筹集所需的资金、进行资本预算、编制预计财务报表和评估价值四个方面。
马明珠（2006）认为，对于初创期企业的财务策略应是关注经营风险，尽量减少财务分险。从筹资战略看，宜通过权益资本筹资，建立牢固的财务基础；从投资战略看，宜采用集中化战略，即通过内部获得发展，开辟自己的根据地市场来获取优势地位；从股利分配看，企业在初期应将税后利润尽可能多的留存，充实资本，为以后奠定基础。
耿毅（2008）认为成长期企业的财务策略为：从筹资战略看，按照经营风险与财务风险反向搭配的要求，此时的财务风险仍应适当控制在适度水平，企业应采取权益筹资为主、债务筹资为辅的战略方针；从投资战略看，企业应宜采取一体化投资战略，通过
外部扩张或自身扩展等途径，充分利用资金在产品、技术和市场上的优势，以延长企业的价值链或扩大企业的规模；从股利分配战略看，企业收益水平虽有所提高，但现金流量不稳定，同时拥有较多有利可图的投资机会，所以应采取高比例留存、地鼓励支付政策，在支付方式上也宜以股票股利为主导。
曾汝林（2010）指出，对于成熟期的企业，在筹资方面应充分权益资金，特别是留存收益，同时不宜家中利息负担追加负责资金，防止将较高的财务风险带入下个阶段；在投资方面，对内投资应维持在原有水平上，不宜大幅追加，对外则可以在风险与收益的基础上以多元组合的形式适当扩大以获得较高的投资收益，为新产品研发和新市场开拓做好资金准备；在鼓励分配方面，应选择固定股利支付率的股利政策，将每年净收益的某一固定比例作为股利分派给股东。
汪正英（2010）提出，企业衰退期应选择防御收缩型财务战略。融资方面，采用保守型融资策略，通过压缩负债权益比率，保持良好的资本结构，避免财务杠杆风险；投资方面，采用回收投资策略，同时，企业还可以通过资产重组或被接管、兼并等形式来延缓衰退，或蜕变为另一个产业的企业；分配方面，采用低收益分配策略。
三、案例分析——罗莱家纺股份有限公司简介
罗莱家纺股份有限公司（002293）是一家专业经营家用家纺品的企业，集研发、设计、生产、销售于一体，是国内最早涉足家用家纺品行业并形成自己独特风格的家纺企业。它的前身是成立于1992年的江苏南通华源绣品有限公司，随后1994年南通罗莱卧室用品有限公司成立，1995年成立江苏罗莱集团有限公司。1999年上海罗莱家用纺织品有限公司成立并将总部迁往上海，同时经过2年的第一家专卖店在南通正式开张营业。2000年到2004年期间快速成长，将研发中心和营销系统迁往国际化大都市上海，借助各方面优势，2004年度销售额已位居同行业的首位，并注重品牌建设，邀请国际明星李嘉欣代言，代理知名品牌。更具里程碑的是2009年成功在深圳交易所上市，远非如此，罗莱家纺更是一个注重市场变化和顾客需求的人性化企业，今年来为迎合现代人网上消费的需要，罗莱为不同的消费群体提供同样便利的消费条件。线上产品LOVO 品牌人群定位在25-35岁之间，价格也在300至1500元之间，而线下产品仍然是定位在35-45岁，实现了在中低端与高端产品上的互补。目前还是个广东的“富安娜”和湖南的“梦洁”领跑于家纺业，谁能第一还需更优秀的战略去辅助。
本文将这有21年历史的企业的发展历程进行划分，重点研究起步期（1992-1998年），成长期（2000-2008年），成熟期（2009年至今）的相关财务战略，并依据行业特征和市场环境来预测一下企业衰退期的变现，并适当提出延缓其到来的策略。
四、企业起步期的财务战略的选择与评价
对于一个新生的企业，技术、设备、厂房等各方面一切都是缺乏的。生产规模小，产品的市场占有率也比较低，固定成本大；企业的组织结构简单，主要会采取集权的管理模式；资本主要也是公东投入股本及少许负债；企业盈利水平低，现金周转不顺，财务困难频繁出现。
大多时候风险跟收益是对等的，此时也是企业推陈出新，利用新技术，开发新产品，引领市场，获得高收益的好时机。此时管理者对市场的敏锐判断，对财务大权的掌控尤为重要。
（一）从筹资战略看
企业初期资信水平低，偿债能力差，资产抵押能力有限，负责融资缺乏信用和担保支持，很难获得银行贷款，因而资金的来源比较风险。家纺行业产业集中度低，中低档产品竞争剧烈，设计研发抄袭严重，进入门槛低，利润偏薄让投资者望而却步。1992年罗莱在一无厂房，二无品牌，三无稳定市场的情况下，薛伟成、薛伟斌兄弟带着20
来名员工，租赁了一家单位五、六百平米的闲置食堂，生产床罩套件等系列产品，成立了南通华源绣品有限公司。因为是家族企业，所以最初的资金来源都是前期的积累及向亲戚朋友借的一些外债，这些都是债务型融资。可见当罗莱规模扩大后，会向金融机构借款，发行股票，权益融资与负债融资相结合。
（二）从投资战略看
起步期的罗莱把握先机，意识到中国家纺业的发展与国外不同，消费量占纺织品总量的比例远远低于日本、美国和西欧，发展潜力非常大，因而树立企业形象，加强品牌意识成为初期重中之重。1994年，南通罗莱卧室用品有限公司成立，迁址南通市区钟秀路。公司投资200多万元，建成了占地8亩的生产基地，罗莱家纺从此有了自己的根据地。同年，注册“罗莱”商标，并在国内同行业中率先斥资38万元请当时全国著名的广告公司进行策划，全面导入CIS形象识别系统。阿拉克涅女神头像、标志性的金色识别系统，在多年的发展历程中一次次见证了罗莱的成长壮大。事实证明，此次的品牌打造举
动对罗莱后期的企业形象建设有着举足轻重的作用。起步期的投资战略多以集中化为主，而罗莱斥巨资打出自己的品牌绝对是为今后占领市场打好了坚实的基础。
图一
（三）从收益分配看
家纺行业是一个传统行业，进入门槛低，科技含量低，因而竞争激烈，起初的罗莱盈利微薄且不稳定，实现的利润都尽可能留存以充资本的。此时的罗莱并未发行股票，向公众募股，初期的利润仅能给员工分发基本的工资，想要持续的发展，就得不断投入资金，就需要不断投入大量资金。此时的企业一般采用零股利分配政策，为进一步发展奠定了物质基础。
五、企业成长期的财务战略的选择与评价
处于成长期的企业都以高速发展为主。此时，企业具有了一定资源基础和生产规模，生产技术日趋成熟，具有较好的市场发展前景，产品逐渐占领市场，并占有一席之地，销售和利润额快速增长，并开始多元化经营。货币资金收入也将增大，使企业有了进一步扩张的实力。
1998年,以郑州亚细亚为代表的一批传统百货商店纷纷破产倒闭，这对于一向以商场
代销为主要营销手段的罗莱来说无疑是一场致命的打击，罗莱一度陷入危机。历经此时，罗莱家纺清晰了自己的产品定位——做成中国家纺业实力最强、档次最高的顶级品牌，把自己的产品价格定在3000至5000元以及更高的档次上。同时果断实行渠道变革，将营销模式从代销制向连锁加盟体制转变。
（一）从筹资方面看
2000年到2008年期间，罗莱发生了巨大变化，2002上海罗莱投资控股有限公司出资90,010美元及美籍华人顾庆生出资29,990美元设立了现在的罗莱家纺。当年的5月23日办理工商登记，注册资本为12万美元。2003年8月，罗莱控股又增资629,174.33美元，顾庆生又增资452,112美元，公司注册资本达120万美元。随后，2006年6月，公司同一控制下吸收合并罗莱卧室，注册资本增至178万美元。2007年3月，罗莱家纺一2006年末部分未分配利润向股东同比例转增注册资本472万美元。6月，根据《罗莱家纺股份有限公司发起人协议》并获商务部批准，以2006年末净资产整体变更为股份有限公司。变更后股本为人民币10,000万元。由于变更后潜力的展现，2007年末，北京本杰明投资顾问有限公司和星邦国际集团有限公司分别向公司增资394.73万元和131.58万元。2008年按股东大会决议及修改规定，公司申请首次向社会发行人民币普通股3,510万股。从2006年至2008年的财务数据可见，股东权益投资再逐年增加。
表一2006-2008年罗莱家纺财务数据
会计年度2006年2007年2008年
净利润（元）49,249,157.25 85,143,821.59 110,067,128.20
总资产（元）299,974,741.26 357,981,851.88 458,441,994.60
股东权益（元）127,707,873.51 230,092,616.04 298.054,504.24
净资产收益率（摊薄）38.56 37.00 36.93
（二）从投资战略看
发展的这几年来，罗莱的眼光已不局限于南通家纺的发展了，1999年集团总部迁至时尚之都上海，2000年，罗莱斥资千万元，在上海设立了研究中心，在海外设立研发分部，借助大都市人才、信息、科技优势，提升自己的档次。2004年聘请100多名员工，并将办公楼迁往黄浦区的高级写字楼，最不可思议的是，在同行业还未觉察名人效应的时候，罗莱已重金聘请香港明星李嘉欣做形象代言人，并投入近千万元的渠道和广告推广费用以轰响市场。
在这个阶段，罗莱以平均每年60%的速度增长，总额达到8亿元，销售额位居国内同行企业榜首。不仅建立起遍布全国各地的营销网络，在全国发展了300多家连锁加盟商，600余家连锁店。罗莱控制加盟商的方式是品牌改革的关键。在“客户投资加
盟店，我们投资客户”的理念下，罗莱专门成立大客户俱乐部，将年销售额排名前30的大客户集中起来，进行每季度至少一次的服务和培训，同时将获得总部最近咨询和方便通道，这看似不起眼的大客户培训投资，2004年，为罗莱创造的销售额到全年的70%多。而且从2004年开始，罗莱进入了多品牌发展阶段。罗莱从以外部市场的快速扩张为主，向强化企业内部管理转变。罗莱在持续提升“罗莱”、“AINT?MAR C”、“罗莱KIDS”、“YOLANNA”、“LOVO”、“LACASA”等品牌的同时，还代理了澳大利亚的SHERIDAN品牌、美国的DISNEY品牌、英国的CHRISTY品牌、意大利的ZUCCHI品牌、葡萄牙的GRACCIOZA品牌等。
从表一可知，2006年至2008年前景净资产收益率偏高，说明成长期罗莱投资带来的收益越高;净资产收益率越低，企业所有者权益的获利能力较强。
进入成熟期的企业，市场份额相对较高且稳定，利润也较丰厚，加之前期企业一直注
重保持市场份额，此时关注生产效率，降低成本也将与其并驾齐驱了。这一阶段企业的财务风险相对也减小了。
经历了2008年次贷危机，在各行业萧条的情况下，2009年上半年是家纺行业最艰难的时期，家纺行业也呈现回升态势。但挑战不断：公司所需的主要原材料包括各种面料，蚕丝，羽绒，化纤等填充物的价格上涨幅度大，控制成本的压力也不断变大。罗莱家纺并没有畏惧这一切，打开了罗莱家纺的新纪元
（一）从筹资方面看
2009年8月，公司公开分析人民币普通股3,510万股，每股面值1元，每股发行价为27.16元。同年9月在深圳证券交易所挂牌上市，公司股本也增至人民币14,036.31万股。
薛伟成持有本公司控股股东55%的股权，通过上海罗莱投资控股有限公司和伟佳国际企业有限公司间接控制本公司。
图二公司与实际控制人之间的产权及控制关系的方框图
其他持股在10%以上（含10%）的法人股东情况除上述方框图中两个持股在10%以上的股东外，其他持股在10%以上（含10%）的法人股东仅为南通众邦投资管理有限公司（14.25%）。
表三 2008年至2013年罗莱家纺财务数据
会计年度2008年2009年2010年2011年2012年
净利润（元）110,067,128.20146,503,294.4
9240,873,496.9
374,010,138.1
9
382,086,766.7
6
总资产（元）
458,441,994.601,556,074,261
.04
1,876,052,957
.86
2,153,179,055
.25
2,339,770,611
.50
股东权益（元）298.054,504
.24 1,336,317,656
.65
1,476,505,584
.91
1,650,493,578
.27
1,892,220,602
.73
基本每股收益
（元） 1.05 1.28 1.72 2.66 2.72 净资产收益率
（摊薄）36.93 10.96 16.31 22.66 20.19 每股净资产
（元） 2.83 9.52 10.52 11.76 13.48
其中2009年末的货币资金为1,066,884,381.70相比于2008年末的80,306,805.32增长12228.51%主要是公司当年发行新股收到募集资金金额较大,同时从股东权益增长幅度也可清楚看出。
（二）从投资战略看
成熟期的企业应采用多元化的投资战略以面对资本集中所带来的危险，一般会规划新的投资，然后通过市场分析与专家判断来对为了可能进入新领域进行试探性投资。此时的罗莱家纺洞察市场，感受到网上购物的热潮。在一线品牌中，罗莱是第一家尝试做网络销售的家纺企业。
罗莱启动了专门的品牌事业部来做网络推广。市场总监冷志敏相信，喜欢网上购买的消费者和热衷在专店、专柜购买的消费者是两类不同的人群，罗莱为两类不同的消费者提供同样便利的消费条件。电子商务上成立了四个商城，包括罗莱品牌的商城，主要是线下渠道的有20多个品牌也上线；奥特莱斯，主要是一些积压产品的促销，线下有很多的过季的积压产品，在线上也做促销，成本会更低，更有优势；LOVO商城，它是线上的品牌，优势主要是跟线下不通作，价格就可以放低了，因为电子商务的成本是最低的，它跟罗莱商城的区别价格、品牌不一样，但质量是一样的；最后是进口商城，把国外的很多好的产品进口代理进来，专门做线上，满足时尚的白领消费需求。这样从家纺到家居品牌，一站式购物，包括儿童用房、卧室、客厅，软装是配套的服务。
因而2011年末的无形资产原值比年初增长102.99%，主要原因是本年取得南通家
纺生产基地扩建二期项目的土地使用权，及信息化建设项目中部分网络工程完工转入无形资产金额较大，其中网络工程从年初的,3,312，927.50增至16,035,248.09，软件也从401,438.45 增至2,613,097.41 。从表三也可见2011年资产总数较年初增长较大。
（三）从收益分配看
成熟期的企业资金积累规模较大，筹资能力强，具备了较强的股利支付能力，在保持企业财务状态弹性和维持企业在市场的形象情况下，企业应采取稳定增长的股利分配战略。
罗莱家纺在2009年在提取10%法定盈余公积后，以2009年末总股本14,036.31万股为基数，向股东分发股利每10派7元(含税,扣税后10派6.3元)，合计现金红利98,254,170元，剩余未分配利润结转下年补充流动资金，同时不送红股，不转增资本；2010 年度净利润在提取10%的法定盈余公积后，以2010 年末总股本14,036.31 万股为基数，向全体股东每10 10派14.2元(含税,扣税后10派12.78元)，共计派发现金红利199,315,602.00元，剩
余未分配利润结转结后年度，同时不送红股也不进转增股本；2011年度净利润在提取10%的法定盈余公积后，以2011年末总股本14,036.31万股为基数，向全体股东按每10派10元(含税,扣税后10派9元），共分配现金股利140,363,100.00元，剩余未分配利润结转以后年度，不送股不转增。将分配的现金股利与当年实现的营业收入及净利润相对，可见罗莱分配的比例较高，让股东及市场看到了罗莱更大的发展。
表四 2009年—2011年度罗莱家纺财务数据
会计年度2009年2010年2011年
营业收入1,145,306,750.33 1,818,814,620.14 2,382,434,788.48
净利润（元）146,503,294.49 240,873,496.90 374,010,138.19
利润总额（元）196,929,086.26 283,191,496.83 444,558,248.45
七、企业衰退期的财务战略的选择与预测
随着市场需求的不同，企业技术的落后或是管理方式落后都将导致企业走向衰退。此时市场对产品的需求逐渐减少，对其替代品的需求增大，企业的市场份额缩小，运营能力减弱，这可能迫使企业通过高股利支付率和负债融资来降低风险，很多时候破产倒闭也是不可避免的。虽然家纺产业应该是一个朝阳产业。现在家纺跟服装相比，在国外来说销售比例应该是差不多的。现在中国的家纺跟服装相比，差得还很大，连服装的百分之二三十都不到。这个就意味着我们行业的空间很大。所以意味着相距于衰退期还有一段的距离。但是风险还是要提前防范的。
（一）从筹资方面看
衰退期的企业，产品市场份额出现萎缩，利润增长率也降低，企业开始最大限度去转让或是变卖自己的厂房，设备，或是为求再占领市场去开发新产品，开拓新市场。企业采取防御型财务战略，应设法进一步提供负债筹资比例，让债权人于股东共同承担风险，同时可以获得抵税效应。
（二）从投资战略看
衰退期的企业通常是通过业务收缩。资产重组或蜕变或被接管。兼并等形式延缓衰退，抑或是蜕变为另外一个产业的企业，此时，企业应谨慎投资，回避风险。特别是向成熟期投入巨资去建立的网络销售系统，衰退期几乎所有的企业都已完善了，所有没必要再砸钱在上面，仅仅应该制定新颖的销售形式去吸引顾客，没必要时最好保持现状甚至是削减这个环节。
（三）从收益分配看
企业进入衰退期后，通常不想扩大投资规模，折旧不会再用来重置固定资产，企业自由现金流量可能超过披露的利润额，仍可采取高现金股利支付的股利分配战略。但同时也不能损害企业未来发展需要的资金。毕竟家纺业还是一个与日常生活密不可分的产业，它不可能消失，在特定的市场环境下，企业还是可以获得新生的。
八、结束语
企业财务战略不是一成不变的，它实施的成功与否取决于企业当时所处的复杂多变的环境和企业自身的应变能力，也并不是每个企业都能按照相同的生命周期采取相同的财务战略。毕竟生命周期的划分及财务战略的选择都是一种主观意向，而真正的实施是在适应的条件下不断演变，不断摸索，不断决策的过程。本文选取的罗莱家纺为例，进行的财务战略研究，也因为其年纪还经过整个生命周期，因而研究也有所缺陷，这也是不可避免的，企业真正的财务战略还是应该与总体战略相结合的。
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致谢
值此之际，我的大学生活已经接近尾声。不得不感叹，岁月如梭。四年来，南京审计学院的老师们渊博的学识和严谨的治学态度给我留下了深刻的印象，并将成为我以后学习上的精神向导。
在论文完成之际，我要感谢我的指导老师胡苏老师。在我撰写论文的过程当中，从论文的选题、构思和资料的搜集方面，到论文修改以及定稿方面，我都得到了胡老师细心的指导。他严谨的治学态度，精益求精的工作作风和严于律己宽以待人的博大胸怀都深深地感染和激励着我。在此，请允许我向胡老师致以诚挚的谢意和崇高的敬意。
其次要感谢我的辅导员黄海明老师。在学习和生活上黄老师给予了我极大的帮助。他认真负责的工作态度也一直深深感动着我。我感谢他给我树立了一个榜样，一个极其认真的工作者榜样。我相信在以后的工作中他的这种态度将会一直激励我。在此，也请允许我向黄老师致以诚挚的谢意和崇高的敬意。
另外是我亲爱的同学和朋友们，不是他们的热心帮助和关怀，我不可能这么顺利地完成终稿。还要感谢我们敬爱的母校、我们会计学院每一位帮助过我的老师，感谢他们这四年来对我学习、生活的各个方面的教导和关怀，才使得这篇论文得以圆满地完成。
最后，向在百忙中抽出时间对本文进行评审并提出宝贵意见的各位专家表示衷心的感谢。
第六部分宝铁财务分战略及其相关措施 随着企业整体战略的实施，有关企业资本结构分析以及使企业保值增值的方法也相继产生，资本的来源、投资的方向、成本优势、资本的运营等等都是决定企业能否获得利润及保持企业竞争实力的重要因素。在资本相对缺乏、资源相对稀缺的今天，与众不同的财务战略必将产生与众不同的增值效果。继前面部分对宝铁发展总战略的描述以及业务分战略的分析之后，本部分将着重介绍宝铁的财务分战略。一、宝铁2000—2002年上半年的财务分析 （一）偿债能力分析 偿债能力分析可以揭示企业的财务风险。企业的偿债能力一般可以通过流动比率、速动比率、现金流动负债比率和资产负债率来体现，以下就选用这四个比率对宝铁2000—2002年上半年的偿债能力做出分析。根据宝铁提供的2000—2002年上半年的财务数据可得出各比率数据如表6-1： 表6-1 宝铁公司2000—2002年上半年偿债能力比率
度度上半年水平流动比率（%）120.9 127.3 108.7 105.5 速动比率（%）87.8 100.1 98.9 85.8 6.7 现金流动负债比 率（%）29.7 29.1 39.1 资产负债率（%）56.6 59.1 69.4 64.8 Array 利用表6-1中的数据可作图如下： 图6-1 从表6-1和图6-1可以看出：①流动比率在经历了2001年度的缓慢增长之后，到2002年上半年出现了较为明显的下降，但是各年的数据均高于行业平均水平，说明在整个交通运输仓储业中宝铁基本保持了一个良好的流动比率水平， 具有较强的偿还流动负债的能力；②速动比率2001年度比
2000年度有了较大幅度的增长，且2002年上半年继续保持了增长的态势，只是增长幅度有所下降，但每年均保持在行业平均水平之上，说明宝铁流动负债的偿还能力有了进一步的提高；③现金流动负债比率每年均大大超过行业平均水平，并在经历2001年度缓慢增长之后，2002年上半年出现了较大幅度的增长，并超过了行业良好水平的标准，说明宝铁公司具有良好的直接支付能力，债务的偿还拥有比较坚实的后盾。④虽然2000年度、2001年度宝铁的资产负债率均高于行业平均水平，但是2002年上半年却低于行业平均水平，说明宝铁2002年上半年的偿债能力有较大幅度的下降，公司的财务风险有所增加。 通过对以上偿债能力比率的分析，可以得出这样的结论：宝铁2000—2002年上半年的短期偿债能力（由流动比率、速动比率、现金流动负债比率体现）一直保持着一个稳定而又缓慢增长的良好态势，而长期偿债能力（由资产负债率体现）则有所下降，尤其是在2002年上半年，说明宝铁的长期偿债能力起伏比较大，不够稳定，有待进一步提高。（二）营运能力分析 企业的营运能力反映了企业的资金周转状况，对此进行分析可以了解企业的营业状况及经营管理的水平。企业可以通过产品销售情况与资金占用量来分析其资金周转状况，评价其营运能力。通常企业营运能力的高低主要体现在存货周
开题报告万科财务报表分析
山东科技大学 本科毕业设计（论文）开题报告题目持续领跑的地产航母—万科财务分析 学院名称 专业班级 学生姓名 学号 指导教师 填表时间：年月日
填表说明 1.开题报告作为毕业设计（论文）答辩委员会对学生答辩资格审查的依据材料之一。 2.此报告应在指导教师指导下，由学生在毕业设计（论文）工作前期完成，经指导教师签署意见、相关系主任审查后生效。 3.学生应按照学校统一设计的电子文档标准格式，用A4纸打印。 4.参考文献不少于8篇，其中应有适当的外文资料（一般不少于2篇）。 5.开题报告作为毕业设计（论文）资料，与毕业设计（论文）一同存档。
设计（论文） 题目 持续领跑的地产航母—万科财务分析 设计（论文）类型（划“√”）工程 实际 科研 项目 实验 室建 设 理论 研究 其它 一、本课题的研究目的和意义 万科身处一个饱受争议的行业，却罕见而长久地收获了掌声。作为房地产行业的持续领跑者，这与王石和万科坚持走大道、顺大势，阳光、透明、不行贿、不囤地以及绿色发展是分不开的。上海世博会中万科是唯一参展且拥有独立参观的房地产企业，与此同时，万科第一个代表房地产企业拿下2010年中国企业管理杰出贡献奖。在2010年楼市“调控大年”，从年初不时有调控政策出台，万科却在噤若寒蝉的房地产企业笑的很灿烂，今年前10个月万科已实现销售金额869.3亿，超过了原本全年750亿的目标。是什么成就了万科这艘持续领跑的“地产航母”? 本文针对万科2007年至2010年的财务报表及其相关财务数据，结合房地产经营实际现状，从财
务分析的视角，研究万科近年来的财务状况和经营成果，探索万科的可持续发展之路，发现万科经营战略的闪光点和尚且存在的问题，为万科管理层乃至房地产企业提供一定的参考。 二、本课题的主要研究内容（提纲） 1.绪论 1.1研究背景 1.2研究目的和意义 2.我国房地产及万科企业股份有限公司概况 2.1 我国房地产业概况 2.11宏观环境 2.12房地产行业评述 2.13行业绩效评价 2.14万科表现 2.2 万科概况 2.21 公司概况 2.22 发展历程
万科的财务战略研究 在信息技术日新月异、全球贸易繁荣发展的今天,企业进行经营活动的市场外部环境愈发多变,企业需要应对越来越多的经营风险,如何能够在这种复杂多 变的外部环境中,保持自身长久稳定的持续发展态势,就要求企业仔细审视外部 市场环境,结合自身的发展战略,形成符合企业实际需要的发展方向。与此同时,财务战略作为保证企业发展的基础,其作用就显得越加重要,需要做到和企业发 展相匹配。 最近几年,随着房地产行业在国家经济体系地位的不断增强,我国政府也开 始逐渐加强对房地产市场的管控,政策力度加大,调控手段更加直接,房地产行业告别了野蛮发展的时代,外部环境日益严峻,市场竞争越加激烈。外部经营环境的恶劣和监管的加强,使得房地产企业经营发展的风险不断积聚,企业对自身财务 战略的优化和改进,对房企保持稳定长久的持续发展具有重要意义。 文章以我国房地产行业的龙头企业万科为例进行案例分析。首先对我国房地产行业的现状和万科企业自身的发展情况进行描述。 然后结合行业背景和企业状况,研究万科的财务战略制定,主要从融资、投资、运营管理和股利分配四个维度进行研究和评价,指出其中的成功之处和伴随的相关风险。其次,对相关财务战略实施的效果进行研究,利用相关财务指标分析企业的财务状况,借用EVA模型评价企业的价值创造能力,同时对企业的可持续发展 能力进行分析。 最后运用财务战略矩阵分析方法,指出万科目前资金短缺的情况,并对万科 的财务战略进行改进,提出一些切实可行的建议。文章以万科为例,一方面尝试为万科的后续发展和财务战略改良献计献策;另一方面也给我国房企提供一些经验
和启示,以此来优化自身的财务战略。
企业财务战略与财务分析(doc 28页)
第六部分宝铁财务分战略及其相关措施 随着企业整体战略的实施，有关企业资本结构分析以及使企业保值增值的方法也相继产生，资本的来源、投资的方向、成本优势、资本的运营等等都是决定企业能否获得利润及保持企业竞争实力的重要因素。在资本相对缺乏、资源相对稀缺的今天，与众不同的财务战略必将产生与众不同的增值效果。继前面部分对宝铁发展总战略的描述以及业务分战略的分析之后，本部分将着重介绍宝铁的财务分战略。一、宝铁2000—2002年上半年的财务分析 （一）偿债能力分析 偿债能力分析可以揭示企业的财务风险。企业的偿债能力一般可以通过流动比率、速动比率、现金流动负债比率和资产负债率来体现，以下就选用这四个比率对宝铁2000—2002年上半年的偿债能力做出分析。根据宝铁提供的2000—2002年上半年的财务数据可得出各比率数据如表6-1： 表6-1 宝铁公司2000—2002年上半年偿债能力比率比率2000年2001年2002年行业平均
度度上半年水平流动比率（%）120.9 127.3 108.7 105.5 速动比率（%）87.8 100.1 98.9 85.8 6.7 现金流动负债比 率（%）29.7 29.1 39.1 资产负债率（%）56.6 59.1 69.4 64.8 Array 利用表6-1中的数据可作图如下： 图6-1 从表6-1和图6-1可以看出：①流动比率在经历了2001年度的缓慢增长之后，到2002年上半年出现了较为明显的下降，但是各年的数据均高于行业平均水平，说明在整个交通运输仓储业中宝铁基本保持了一个良好的流动比率水平， 具有较强的偿还流动负债的能力；②速动比率2001年度比
公司财务战略设计 方案解析
MX公司财务战略设计方案分析 一、案例主题:MX公司财务战略设计方案 二、案例背景 MX有限责任公司成立于 ,是一家按现代企业制度投资组建、走新型工业化发展之路的大型企业。MX公司现有总资产16亿元,生产规模为每年13万吨,主营业务有色金属初级加工产品,处于整个产业链中游。 正值此时,国家对有色金属行业的宏观调控全面运行,原材料不断上涨,生产成本日益增加,出口退税一律取消,出口业务无利可图,各大银行紧缩银根,企业兼并频频发生,行业洗牌不断进行,融资渠道面临巨大挑战,整个行业正处在寒冷的冬天。处于转型期的MX公司下一步发展方向该如何选择,是否继续扩大规模生产还是转向投资其它产业? 公司按照做优做强的发展目标,真正走出了一条信息化程度高、科技创新能力强、消耗与污染低、经济效益好和人力资源优势得到充分发挥的新型发展之路,为所在省市的支柱产业和中国有色金属行业加工业的发展作出应有的贡献。 ,公司实现销售收入28.21
亿元,利润3.01亿元。公司开始从初创期转入成长期。 公司高层很快认识到:国家的宏观调控政策虽然在短期内增加了有色金属加工企业的生产运营成本,但从长远来看,国家对行业的调控,极大地抑制了有色金属加工投资热,十分有利于符合国家产业政策、拥有能源优势、技术优势的大型企业的发展。 另外,就行业环境来讲,从中长期来看,全球原材料将会维持供需平衡,价格将回归理性,但能源价格将上升,且中国对有色金属加工行业的宏观调控使未来整个行业产能增长有限。国际市场上,由于能源成本激增导致西欧和北美冶炼厂仍在大量关闭。两相抵消,全球产量增长将依然低于消费增长。全球包括中国在未来几年有色金属消费将保持快速增长,给整个有色金属加工行业带来了发展机遇,这是”天时”;上下游的扩张使利润向产业链中间集中,这是”地利”;有色金属加工行业经历了严峻形势的考验,产业集中度和企业经营管理水平有很大提高,这是”人和”。得天时,占地利,铸人和,有色金属加工行业将会迎来春天。 由此,MX公司高层根据国家”发展循环经济、建设资源节约型社会”的目标,以及公司所在有色金属产业发展政策和发展规划的原则要求,结合中国有色金属加工工业发展环境和公司的优劣势,借鉴同类国际跨国公司以合理产业链提高企业抵御市场风险能力的经验,考虑中国有色金属矿资源短缺、国内有色金属发展现状及初加工产品的市场需求预测,为节约资源,提高资源利用率,发展循环经济,实现人与自然的协调发展,对公司战略进行总体定位,即:
万科集团调查分析报告 ---宏观因素分析及行业竞争分析 一、政治要素 最近几年，国家制定了很多相关的政策，法律来限制疯涨的房价。而这些具体的政策也给房地产业带来了很大的影响。其中有： 1、政府调控采取了平稳的步骤 （1）前期----营业税优惠政策有力地促进二手房市场 （2）部分城市的房价和成交量一直飙升，市场已经显得过热，房地产优惠 政策适当退出。 2、限制房地产开发的的贷款管理。 对项目资本金比例达不到35%或未取得土地使用权证书、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证和施工许可证的项目，商业银行不得发放任何形式的贷款；对经国土资源部门、建设主管部门查实具有囤积土地、囤积房源行为的房地产开发企业，商业银行不得对其发放贷款；限制了房地产商的资金来源，规范了房地产行业。 3、加强住房消费贷款管理 商业银行应重点支持借款人购买首套中小户型自住住房的贷款需求，且只能对购买主体结构已封顶住房的个人发放住房贷款。对购买首套自住房且套型建筑面积在90平方米以下的，贷款首付款比例（包括本外币贷款，下同）不得低于20% ;对购买首套自住房且套型建筑面积在90平方米以上的，贷款首付款比例不得低于30% ;对已利用贷款购买住房、又申请购买第二套（含）以上住房的，贷款首付款比例不得低于40%增加了投资者投资房地产的成本，减少了消费者购买房屋的成本。 二、经济要素 我国的房地产市场的发展和宏观经济依然保持着较为密切的相关性，国内房地产的周期与GDP增长有明显关系，波动基本一致，但波幅前者大于后者。但不管宏观环境还是微观环境的改变对于房地产这个对于经济政策敏感的行业都会造成很大的影响。国家的经济环境变化如下： 1、国民生产总值持续高速增长
(一)财务分析的基本方法 1．比较分析法。 比较分析法是将两个或两个以上数据进行对比分析，揭示差异和原因的一种方法。它可按比较对象和比较内容进一步分类。 （1）按比较对象的不同，其比较方法有： ①与本企业不同时期的历史数据进行比较，又称趋势分析。 ②与同类企业或行业平均数进行比较，又称横向分析。 ③与预算或计划进行比较，又称差异分析。 (2)按比较内容的不同，其比较方法有： ①比较会计要素的总量，如总资产、净资产或净利润，分析研究其成长能力。 ②比较结构百分比，如将利润表、资产负债表和现金流量表转换成结构百分比报表，以分析发现有问题的项目，揭示进一步分析的方向。 ③比较财务比率。财务比率是会计报表各要素之间相互比较所得出的比率，它反映了各要素之间的内在关系。比较财务比率是最重要的一种分析方法。 2．因素分析法。 因素分析法是依据分析指标和影响因素的关系，从数量上确定各因素对某一指标影响程度的一种方法。具体有连环替代法和差额分析法两种。 (1)连环替代法：依次用实际值替代标准值，据以测定各因素对财务指标的影响。 (2)差额分析法：是连环替代法的一种简化形式，是利用各因素的实际值与标准值之间的差额来计算各因素对分析对象的影响程度的方法。 (二)偿债能力分析 偿债能力是指企业偿还到期债务的能力，包括短期偿债能力和长期偿债能力。 1．短期偿债能力分析。 短期偿债能力是指企业流动资产对流动负债及时足额偿还的保证程度，是衡量企业流动资产变现能力的重要标志。 衡量短期偿债能力的指标主要有流动比率、速动比率和现金流动负债比率三项。 (1)流动比率。 它是流动资产与流动负债的比率，表明企业每1元流动负债有多少流动资产作为偿还的保障，反映企业可在短期内转变为现金的流动资产偿还流动负债的能力。 流动比率=流动资产/流动负债 一般情况下，流动比率越高，表明企业短期偿债能力越强债权人的权益就越有保障；但流动比率过高，可能表明流动资产占用过多，会影响资金的使用效率，提高企业的资金成本，影响企业的获利能力。 (2)速动比率。 它是企业速动资产与流动负债的比率。速动资产是指流动资产减去变现能力较差且不稳定的存货、待摊费用、待处理流动资产损失等以后的余额。 速动比率=速动资产/流动负债 在一般情况下，该比率越高，表明企业短期偿债能力越强，债权人的权益就越有保障；但速动比率过高，可能表明企业应收账款占用过多，现金回笼速度慢，反而会降低企业短期偿债能九 一般认为，速动比率以1：1的比例为佳。 (3)现金流动负债比率。 它是企业经营现金净流量与流动负债的比率。
第八章财务战略与财务分析 第一节财务战略 随着企业经营机制的转换，企业已成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的商品生产者和经营者，并且正在向着企业集团化、经营多元化、跨国公司化的方向发展。传统的财务管理方式将越来越不适应企业发晨的需要，而财务管理战略的地位则越来越受到广泛的重视。财务战略已成为企业战略活动的重要组成部分。 一、企业财务战略的概念 企业财务．战略就是企业财务决策者为使企业在较长时期（如五年以上）内的生存和发展，在充分预测、分析、估量影响企业长期发展的内外部各种因素的基础上，对企业财务作出的长远谋略。它主要包括财务战略思想、财务战略目标和财务战略计划三个基本要素。财务战略思想是制订企业财务战略的指导原则。财务战略目标是企业财务战略思想的具体体现，是企业在较长时期内投资规模、水平、能力；效益等综合发展的具体定量目标。财务战略计划是将战略目标系统化、整体化，用以指导企业一定期间的各种活动，以达到预定财务战略目标的一种行为纲领，企业财务战略具有从属性、导向性、长期性、风险性等特点。从属性是指企业财务战略必须服从国民经济发展战略，服从和反映企业的总体发展目标。企业财务战略目标是企业战略目标的主体部分。导向性是指企业财务战略一经制定，就成为企业进行经挤活动的准则，在—定时期内相对稳定，具有多重功能、多重影响。长期性，是指企业财务战略的着眼点不是当前，而是未来，以未来为主导建立总目标。但是未来是以当前为出发点，未来发展趋势的推测是以过去和当前作为依据。因此，立足当前，放眼未来，照顾当前和未来的关系是财务战略考虑的紧要之点。风险性是指财务战略不能消除风险，也难于把风险降为最小。换言之，财务战略一旦实现，就会给整个企业带来生机和活力，使企业得以迅速发展。但是财务战略一旦落空，将会给企业带来巨大损失，甚至陷入破产、倒闭的局面。 二、企业财务战略的内容和性质 企业财务战略大致可以划分为财务战略的内容和财务战略的性质两大类。 （一）财务战略的内容可以划分为筹资战略，投资战略、利润战略和分配战略。 （二）财务战略的性质可以分为稳定性战略、扩张性战略、紧缩性战略和混合性战 大纲内容： 现代企业财务战略管理的主要内容包括： （一）树立以创造价值为导向的财务战略 现代企业财务战略管理要求企业建立以价值管理为核心的财务战略管理体系。价值管理是一个综合性的管理工具，它既可以用来推动价值创造的观念深入到公司各个管理层和一线职工中，又与企业资本提供者(包括企业股东和债权人)要求比资本投资成本更高的收益的目标相一致，从而有助于实现企业价值和股东财富的最大化。 （二）建立以价值为基础的系统、具体的业绩衡量标准 1．管理层应当建立创造经济利润的理念。 经济利润是企业投资资本收益超过加权平均资金成本部分的价值。其计算过程如
如何做财务分析的思路之战略角度 如何做财务分析？这是一个很大的问题，涉及到财务分析方方面面，如果每一个角度都做好了，那么做出的财务分析一定是顶级的。本文就从一个实际例子来告诉大家怎么样从战略角度来做好财务分析。 战略的学习一直以来在会计学习中被抽象了，使会计人越来越感觉到被会计束缚住而无法自拔。这是非常遗憾的一点。 战略管理的“要”与“应” 在战略分析中，战略管理往往强调两点。第一点是“要”，即“要这样，要那样”。 “要”就是方向和引领。在进行战略分析时，往往要谈这些。第二点就是“应”。应是一种参谋，一种理性的逻辑思维，应该具有一定的科学性。目前，战略管理领域特别强调有关战略的文字表达，忽略对公司财务报表的分析。这是因为通常做战略管理的专家不屑于看报表，当然财务报表也很难看懂。 但是，财务资源是怎样表现的，这是公司战略实现的基本支撑点。这就决定了通过公司的财务分析能够看透公司的战略实施。 在财务分析方面，资产负债表非常重要。资产负债表的结构，包括流动资产、非流动资产、流动负载、非流动负债、股东权益。关注公司报表结构应看重哪些方面？第一，流动资产和非流动资产的关系。这涉及到重资产和轻资产的分类。重资产即一个企业的固定资产投资比重比较大。第二，流动资产和流动负债的关系，即对公司整体资源的流动性进行分析。第三，负债和总资产的关系，即资产负债率。 这些方面的财务分析里就包含着企业的战略实施。 资产负债表中的“潜藏”战略分析 资产负债表的变化其实是与公司战略联系在一起的。这是因为资产负债表的左方和右方各有不同的资源。比如，左方可以分成经营性资产和投资性资产。投资性资产包括交易性金融资产、可供出售金融资产、长期股权投资、持有至到期投资等。但在投资性资产中，与战略意义特别相关的是长期股权投资。事实上，有可能实现集中经营管理的资源才更利于实现企业战略上的倾向，理财性的资源分配不具有战略意义。经营性资产就包括货币资金、商业债权、存货、固定资产、无形资产等。如果把企业的资产分析根据经营和投资性质进行简单分类，就可以把企业分成三种类型。第一种类型是经营主导型企业，第二种是投资主导型企业，第三种是两者并重。 通过非常简单的资产组合分析，我们马上就能从一个新的考察角度进行资产的功能分析，即经营能力和扩张能力的组合。如果一个企业是以经营为主导的企业，那么它的财务增长更看重毛利。如果一个企业以对外投资为主，就会注重扩张能力，可称为实现直线跨越式发展。这样看来，资产负债表的左方包括经营张力和扩张张力这样两种能力。而左方这两大能力就
第五章企业成本管理 【思维导图】 第一节现代商业环境与战略成本管理 【知识点1】企业成本分类 （一）基于会计核算的成本分类 在会计核算与报告体系中,广义的成本主要分产品成本、期间费用两大类型。 （1）产品成本是指针对某一特定的产品对象,如生产某一特定产品而发生的直接制造成本（如直接材料、直接人工等）、间接制造成本（也称制造费用,包括车间管理发生的人工成本、其他资源耗费等）。 （2）期间费用则是指没有确指到具体产品成本对象中的非制造成本,包括销售费用（如分销运输费用、销售人员工资、营销推广费用、售后费用等）、管理费用（如管理人员工资、行政办公成本、费用化研发支出等）、财务费用（如利息支出、汇兑损失、相关手续费等）以及资产减值损失和公允价值变动损失。 （二）基于资源的成本分类 从成本发生角度,被消耗的资源及成本可分为两类: （1）弹性资源。它们是指成本发生与作业耗用的资源量直接相关的资源,如制造面包所需要的面粉和直接人工成本等。由此,与之对应的成本被称为弹性成本。 （2）产能相关的资源。它们主要是指在作业完成之前即已购买和支付的资源,这些资源决定了企业的生产可能性边界,与此相应的成本即为产能相关的成本。 【知识点2】战略成本管理方法体系 战略成本管理，是指基于战略视角，通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息，以服务于企业建立竞争优势而形成的一系列成本控制方法、体系。 与传统成本管理比较，战略成本管理： ①拓宽了成本管理的“空间”，即成本管理对象从关注企业内部活动而拓展到企业外部； ②延伸了成本管理的“时间”，即从基于日常经营控制而转向基于长期的战略管理层面。
（一）价值链分析 作业链（价值链） 企业是一条由各项作业链接而成的作业链。企业作为作业链，其每完成一项作业都要消耗一定的资源，而作业产出又形成一定价值，并转移到下一个作业之中，依次转移，直至形成产成品并最终提供给外部顾客。 因此，企业产品中包含了各项作业所形成并向顾客提供的价值。从价值形成过程看，价值链就是从货币和价值的角度所反映的作业链。 【提示】价值链分析包括内部价值链分析和企业间价值链分析。 1.企业内部价值链分析 内部价值链分析关注企业内部的各项作业活动，目的在于通过分析以判断内部各项作业是否具有价值和竞争力，发现增加价值或降低成本的机会，从而识别和确定企业的关键成功因素。内部价值链分析可以分为四个步骤：（1）识别企业价值链的主要活动。 企业基本价值链上的五种基本活动、四种辅助活动，又可依据产业特点、企业战略等分解为若干具体作业。
万科经营模式和财务战略分析 2009级国际金融研修班李志球万科介绍：万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。至2001年底，公司总资产64.83亿元，净资产31.24亿元，拥有员工5349名，全资及关联公司43家。公司于2000及2001年两度分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业，公司的良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。 万科公司发展主要经历了以下四个阶段： 从做贸易起步，由单一经营到多元化经营阶段。1984年5月组建公司，其主要业务是搞摄像机、录像机、投影机、复印机等贸易。1988年，主营业务改变，从贸易转向了房地产，城市花园的品牌由此诞生。 转向以房地产为主营业务，全国扩张阶段。1991年1月29日本公司之A股在深圳证券交易所挂牌交易。公司于1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，将住宅作为房地产的主导开发方向，在全国的13个城市开展业务，从而改变过去的摊子平铺、主业不突出的局面。 房地产主业经营范围收缩与调整阶段。1994年，在房地产的经营品种上，万科提出以城市中档民居为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。1995年底，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营京、津、沪特别是深圳四个城市。公司于2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72％的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。 规模化房地产品牌发展阶段。2002年以来，万科不断的进行企业品牌整合，企业内外部资源整合，集中资金和土地资源，专注与发展房地产，进入规模化房地产品牌发展阶段。 一、万科经营模式 企业目标企业发展目标：中国房地产业的领跑者。 面临良好的市场机遇，万科的战略目标是“中国房地产业的领跑者”； 未来5年，万科的发展规模将以年均30－40％的速度增长，在2005年，销售收入达到150亿元。 万科以上海、北京、深圳、广州为核心城市，同时选择以上海为龙头的长江三角洲地区、以北京为龙头的环渤海地区和以深圳、广州为龙头的珠江三角洲地区3大城市圈开发住宅，万科还选了成都、武汉等腹地区域经济中心城市作为发展目标，逐步把44个100万以上人口的城市覆盖，进一步扩大集团在各地的市场份额，实现成为行业领跑者的目标。 专业化经营战略:先作减法，后作加法。 1.从多元化经营向专营房地产集中.
关于企业财务战略与实施问题研究 发表时间：2011-09-28T14:53:54.750Z 来源：《魅力中国》2011年6月下供稿作者：孙建军 [导读] 企业战略的内容主要包括：投资财务战略、融资财务战略、股利财务战略和营运财务战略。 ◎孙建军 （沈阳铁路局信息技术所通辽信息维护室，内蒙古通辽市 028000） 中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1673-0992（2011）06-225-01 摘要：财务战略的选择在一定意义上决定企业资源尤其是财务资源的配置效率和效果，因此正确理解财务战略的含义及特征，有效掌握财务战略的类型及内容，对于企业的发展具有十分重要的意义。 关键词：企业财务；战略；实施 一、 所谓财务战略是以企业战略为依托，以资金为纽带，通过资金的合理筹集、统筹安排及有效流转，实现财物资源的高效配置，优化企业财务及整体业绩，推动企业战略目标的稳步实现。财务战略具有全局性、相对独立性、支持性、综合性、导向性和动态性等特征。 财务战略是战略思想与财务活动的融合，即财务活动不仅局限于企业运营的辅助职能管理，更上升到战略与规划的高度，为企业战略实施提供配套支持，理顺并规划各项财务活动，使之共同服务于特定的战略目标，充分运用投资策略、融资策略、股利分配策略、营运资本管理策略等战略手段，从而有效实现财务战略及企业战略目标。 二、 企业战略的内容主要包括：投资财务战略、融资财务战略、股利财务战略和营运财务战略。 （一）投资财务战略。是企业财务战略的核心和基础，一方面投资财务战略直接体现了企业的战略目标，主要体现为固定资产投资、流动资产、无形资产投资（如研究开发投资、品牌投资等），甚至是项目投资、证券投资、产业投资和风险投资等；投资目标包括：收益性目标，这是企业生存的根本保证；发展性目标，实现可持续发展是企业投资战略的直接目标；公益性目标，这一目标是多数企业所不愿的．但投资成功，亦利于企业长远发展。另一方面投资战略所确定的投资方向、规模决定了融资的方式和数量，而投资的时机和进度影响着企业的融资和营运资资本的管理方式，投资的收益目标又在一定程度上影响着企业的股利分配以及财务风险控制。投资财务战略是企业在长远战略的支持下，在充分分析内外环境中各种因素的前提下，为实现企业整体战略而对企业长期的投资行为所做出的整体筹划和布置，它对企业资源的运用具有战略指导作用，投资财务战略直接联系资金投入与资金收益的一项战略，财务战略的推行必须重视投资战略的实施与运用。其重点是优化投资结构、提高投资回报，合理确定各类投资的比重和布局，力求实现企业投资效益最大化。 （二）融资财务战略。是指企业在整体战略指导下，结合投资财务战略的需求，合理预期企业战略实施对资金的需求量和需求时间，对未来一段时期内的融资规模、融渠道、融资方式、融资时机等内容做出合理规划，并以优化企业财务资本结构（资产负债率）、为整体战略实施提供资金保障、以降低财务风险为目标既要融资企业维持正常生产经营活动及发展所需资金，又要保证稳定的资金来源，增强融资灵活性，努力降低资金成本与融资风险，不断增强融资竞争力。企业还应根据战略需求不断拓宽融资渠道，对融资进行合理搭配，采用不同的融资方式进行最佳组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的融资战略。 （三）股利分配财务战略。是企业融资、投资活动的逻辑延续，是财务活动的必然结果。股利决策包括支付给股东的现金股利占利润的百分比、绝对股利变动趋势的稳定性、股票股利和股票分割、股票回购等。股利支付比率决定了企业的留存收益，必须本着股东财富最大化的原则决定。股利政策包括剩余股利政策、固定或持续增长的股利政策、固定股利支付率政策和低正常股利加额外股利政策。股利分配财务战略的目标为，促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求，通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。 （四）营运资本管理财务战略。主要包括：现金及流动证券管理财务战略、应收账款管理财务战略、存货管理财务战略、固定资产管理财务战略、无抵押短期融资管理财务战略、抵押贷款与定期融资管理财务战略。这些战略各有侧重，对各个营运资本项目都体现了降低资金成本、减少资金占用、控制财务风险等特点。营运资本管理在财务战略是最具体的角度对资金的管理和运用进行的长期规划，它侧重于对各项营运资本管理提供指导性策略和思路。营运资本管理在现代财务活动中很大程度上影响企业资金的使用效益。 三、 制定财务战略首先要对财务战略环境进行分析，即要收集各环境的信息及其变化过程与规律，分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响，如影响的性质、程度、时间等；其次要分析企业自身的财务能力，并结合企业整体战略的要求，编制、设计具体财务战略方案；最后通过对各战略方案的评价，选出最佳方案。 财务管理主要涉及财务性质的战略决策，因此是属于财务管理范畴的战略。财务管理决策，主要对投资、融资、股利分配、运营现金和流动资金的管理作出决策。 （一）投资财务战略。公司的内部决策：具体按不同类型的的投资决策如，是否要实施新的资本项目、是否对新厂房和设备进行投资、研究开发方面的决策、对市场营销和广告的投资等。涉及外部各方的决策：是否对他方进行兼并收购、是否和他方建立合资企业等。撤资决策：是否甩卖公司不盈利的部门、是不出售过时或过剩的厂房和设备、是否出售子公司等。 （二）融资财务战略。对资产的投资一般要通过某种融资。财务管理决策涉及到如何进行长期的融资，有以下几种方式：留存公司利润用于再投资、发行新股融得资金、从银行或其他贷款人处贷款、租赁资产以替代直接购买等。 （三）股利分配财务战略。虽然留存公司利润是一种融资决策，但是，这样如果公司的利润被留存，分给股东的股利就会减少从而会影响投资商的投资。因此，在公司作出股利时一定要平衡：决定利润当中多少应作为股利分给股东，多少要留在企业内部以便用于未来的规模扩大和投资等。 （四）营运资本管理财务战略。涉及到现金流和流动资金管理，公司在销售赚钱之前要先进货、给客户赊账等，流动资金管理如库存、应收账款和应付账款等，就是要使公司现金流和流动资金投资最优化等。 战略的决策实施主要有三个级别的战略：①公司战略，主要涉及诸如“本公司从事哪种业务”等广义事务。该层次的战略决策内容包括
企业战略与财务管理的关系 随着知识经济时代的到来，作为企业的财务负责人，不仅要抓好会计基础工作，更要在纷繁复杂的市场环境中设计出一套适合本企业的财务会计制度，根据企业不同的发展阶段，采用不同侧重点的财务管理方法，及时恰当地解决生产经营过程中出现的各种财务问题，充分发挥财务的功能，最大限度地满足资金的保值增值需要。 一、财务功能在战略决策中的体现 战略是指企业最基本的长期目标。战略决策有以下一些重要的特征： ①战略决策涉及企业主管人员关于企业发展方向的观念和想法； ②战略决策要帮助企业处理好与外部环境的关系，使其尽量与外部环境的预计变化相一致； ③战略决策必须考虑到企业本身的资源，并协调好经营活动和资源之间的关系； ④战略决策涉及企业经营方式上的重大变化； ⑤战略决策极为复杂，不确定性程度高，要求企业根据不完全可靠的信息对未来事件做出预测； ⑥战略决策要求采取一体化的方法管理企业； ⑦战略决策着眼长期性发展，涉及的范围大，影响年远； ⑧战略决策涉及企业主要利益相关者的价值观和期望； ⑨战略决策涉及企业的资源和经营，将会影响企业的资源基础，带来大量的管理低层的决策。 这些特征决定财务部门要提供各种重要的财务信息，以评估和选择具体战略方案，并衡量这些方案在未来实施过程中的效益情况。战略管理与年度预算、预测虽紧密相关而又大不相同，其区别有：
①时间期限：预算和预测往往为期一年，而战略管理时间跨度一般在三至十年。 ②强调范围：预算和预测往往涉及短期特定任务的完成，而战略管理则着重于企业长期目标的实施。 ③财务细目：预算和预测中包含大量的财务细目，以便各月之间财务结果的比较，而战略计划比预算涉及的细目要少得多。 ④环境影响：预算和预测往往涉及企业内部运作，为战略计划的制定提供必要的信息；战略管理涉及外部环境中长期趋势的变化，以及企业对此如何反应。 实践证明。财务功能在企业战略管理中体现为： ①财务功能为战略计划提供先期背景信息； ②协助企业主管人员评估各种战略备选方案和行动方案的财务可行性； ③提供与执行各种计划有关的成本。利润和财务状况的明细表，以作为营业预算的基础； ④以财务数据表达本来行动方案的结果； ⑤帮助企业主管人员检查。评估和修正战略计划，以确保这些战略在今后实施和控制过程中的可靠性； ⑥建立和实施经营业务控制，协助企业主管人员完成既定的目标。 二、企业战略对于财务管理的影响 企业是处于不断竞争的环境中的。抓好战略管理，必须首先确定企业竞争的地位，而产品生命周期为竞争战略的研究奠定了基础。 1.推出阶段。在这个阶段，企业必须让顾客了解新产品的存在，并试销该产品，因而促销开支相当高。企业需要大量的资金投入，以跟上快速发展的市场，并与竞争对手竞争。因此，在进行财务分析时主要考虑新产品战略在今后长期的财务收益。这一阶段主要的财务工作是预测，因为如果产品非常新颖，可能很难预测未来的销售状况，即使延迟编报较长期的现金流量预测资料也是不容易的。
课程论文 万科集团财务战略分析
摘要 财务战略的作用是使企业合理配置财务资源，对未来时期的资金运用做出决策、规划和控制，保证企业经营活动对资金的需求，以最佳的资金利用效果来帮助企业实现战略目标。上市公司财务年报是大多数投资者的信息来源，本文根据财务战略与财务报表的关系，通过对万科集团合并财务报表与母公司财务报表进行比较分析，使投资者了解万科集团未来资金的流动方向，控制其投资风险。本文对分别对万科集团的筹资策略、投资策略和股利分配策略进行分析。 关键词：万科集团、财务战略分析、合并报表分析、母公司报表分析 万科集团财务战略主要考虑资金的使用和管理的战略问题，包括筹资战略和资金管理战略，考虑如何建立和维持有利于长期价值的资金管理体系，如何为万科集团企战略提供资金支持，如何为提高经营活动的价值而进行管理。下文从万科合并报表与母公司报表出发，透视企业财务战略，主要包括万科集团的筹资策略、投资策略和股利分配策略。 一、万科集团筹资战略分析 （一）筹资规模分析 为了反映资金占用规模变动情况，本文从该公司近三年资产负债表中选取相关数据进行分析： 从表1中，母公司的资产和负债占集团合并报表数值的三成左右，且变动较小，资产主要由长期股权投资、货币资金以及其他应收款三项组成，可初步判断母公司属于投资性企业。 从表2中，可以清晰地看到万科集团的及产负债变化，筹资规模不断增大，但筹资规模增加的速度有所下降。从集团整体营业收入的波动来看，随着万科集团整体业经营业务规模的不断扩大，资金投入量也不断增大，致使集团筹资规模明显增大。 （二）筹资结构分析 为了更深入地探究万科集团的筹资策略，现对其历年资产负债表进行结构分析，相关数据如下表：
公司财务战略分析 企业财务管理战略，一个企业稳健发展的重要管理战略。具体说来，它是将企业的财务管理置于企业发展战略的核心位置，用一种战略思维方式，重新审视传统的财务管理工作，将其系统化的整合，并对企业未来的发展做出预见性、全方位的规划。接下来小编为你带来公司财务战略分析，希望对你有帮助。 1企业发展所处的战略环境 1.1优势-S （1）强有力的管理队伍和有效的组织管理结构；（2）技术先进，并且不断进行创新；（3）资金实力雄厚，资金流广；（4）良好的公众形象，以顾客为中心的经营理念；（5）稳定的长期计划目标；（6）建立和使用高效的管理信息系统；（7）营销渠道多元化；（8）生产能力强，原材料供应合理、可靠；（9）研发能力强，推出多元化产品；（10）生产过程透明化。 1.2劣势-W (1)未提供网上预定业务；(2)没对使用者提供技术支持；(3)产品用户限制；(4)成本过高。 1.3机会-O （1）顾客需求的变化；（2）产业发展趋势；（3）促使人们消费逐渐增多。 2战略环境分析 2.1从总体战略看 根据对甲公司的SWOT分析，综合考虑甲公司内部优势与劣势、外部机会和威胁，甲公司拥有强有力的人力资源管理团队
和完善的组织管理结构，资金来源广，丰富的资金流，在全球占据一定的市场份额，当今人们生活水平的提供，生活节奏的加快等，面对这些优势和机会，在今后的战略规划中，如果要成为全球一流的快餐集团，甲公司应采取稳定的市场开发战略和横向一体化的总体战略，在全球增设其新店，增加自营店或特许经营店等，向全球扩张，收购、兼并具有一定发展潜力的企业或公司。 2.2业务单位战略方面还应采取集中差异化 甲在A产品市场运用小卫星和A产品剧场较好的实现了成本领先和差异化战略。甲不同与其主要竞争对手更注重客户现场销售的顾客体验。小卫星战略虽然很好的扩展了工厂店的服务范围和成本，但随着交通路网的完善和交通工具的升级，公司可以适当扩大工厂店的服务范围完成由小卫星到大卫星的升级。 2.3甲公司职能战略 (1)年度目标和政策的制定。应根据甲公司的长期发展目标，加快全球扩张的步伐，拓展全球市场，打造成为全球一流的连锁集团，成为行业的领先者。针对甲公司的发展战略，甲公司对公司的内部政策进行更新和调整。(2)资源优化配置和业务结构合理化。合理配置企业财力资源、物力资源、人力资源及技术资源等，最大限度发挥其效用，确保战略目标的实现。根据战略实施需要，制定人员需要计划，培训管理者及员工，提供人员素质和能力，与战略相匹配，适当的对公司奖励和激励办法做出调整（建立和管理员工持股计划（ESOP）），进一步提高其积极性。甲公司是纵向一体化和产品多元化的公司，公司要合理划分业务范围，完善业务结构，开发更加多样化、健康、满足顾客需要的产品，提供更加全面周到的服务。(3)完善的组织结构。从甲公司即将向全球扩张的战略来看，公司采用组织结构的形式为最好，项目目标
财务战略与财务分析 一、概念题 财务杠杆、OTC、平衡记分卡、机会成本 二、简答题 1、简要论述杜邦财务分析体系。 2、请用案例说明“盈亏平衡分析”的使用方法。 3、在存在投资限额的情况下，在IRR、NPV和PI中应使用哪个标准选择项目？ 4、如何理解本课程中一再强调的“比例分析”？ 三、论述 1、请说明高利贷对企业利润的侵蚀机理。 2、有专家指出，2012年的银行信贷规模整体下滑不是银行流动性的问题，而是由企业利润下滑导致企业借贷意愿的不足造成的，请你使用所学习的财务分析工具，就上述观点发表自己的看法。
《财务报表分析》 一、概念题（20分） 财务杠杆：财务杠杆是指由于固定债务利息和优先股股利的存在而导致普通股每股利润变动幅度大于息税前利润变动幅度的现象。 OTC：OTC（场外交易市场，又称柜台交易市场），柜台交易是指在证券交易所以外的市场所进行的股权交易。OTC没有固定的场所， 没有规定的成员资格，没有严格可控的规则制度，没有规定的交易产品和限制，主要是交易对手通过私下协商进行的一对一的交易。 平衡记分卡：平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。 机会成本：指为了得到某种东西而所要放弃另一些东西的最大价值；还指厂商把相同的生产要素投入到其他行业当中去可以获得的最高收益。 二、简答题（40分） 1、简要论述杜邦财务分析体系。
杜邦财务分析体系是由美国杜邦公司创造的财务分析方法（The Du Pont System）。 杜邦财务分析评价体系以权益净利率为核心，它是所有比率中综合性最强、最具有代表性的一个指标。进而将权益净利率进行分解销售净利率、资产周转率和权益成数，分解之后，可以衡量权益净利率这一项综合性指标发生升降变化的具体原因。 杜邦财务分析体系核心公式： 权益净利率=销售净利率*总资产周转率*权益乘数 销售净利率=净利润/销售收入 总资产周转率=销售收入/总资产 权益乘数=总资产/股东权益。 销售净利率、资产周转率和权益成数这些指标可以从资产负债表和收益表中取得。 杜邦财务分析评价体系的作用是解释指标变动的原因和变动趋势，为采取措施指明方向。 2、请用案例说明“盈亏平衡分析”的使用方法。
财务战略与财务分析
财务战略与财务分析 【字体：大中小】【打印】学习时应当重点关注如下知识点： 1.经济利润的计算方法 2.企业不同发展阶段的财务战略与预算模式 3.企业并购类型的判断以及并购决策 4.全面预算的方法与组织 5.财务分析指标的计算与比较分析 第一节财务战略 企业财务战略管理是以企业财务战略为对象的管理活动，是对企业财务战略制定直至实施全过程的管理。 一、树立以创造价值为导向的财务战略目标 现代企业战略财务管理要求企业建立以价值管理为核心的战略财务管理体系。价值管理是一个综合性的管理工具，它既可以用来推动价值创造的观念，并深入到公司各个管理层和一线职工中，又与企业资本提供者（包括企业股东和债
权人）要求比资本投资成本更高收益的目标相一致，从而也有助于实现企业价值和股东财富的最大化。 安然公司在20世纪90年代后期，其净利润和每股收益都呈上升趋势。按照传统的财务分析，这预示着安然公司未来的美好前景。但如果我们用EVA来进行分析，结果就会大相径庭。在1996－2000年间，除了1997年EVA为正值外，其余年份均为负值，并且EVA呈明显的下滑趋势。这说明，在安然公司利润增长的过程中，不仅没有创造价值，反而在毁灭价值，并且价值毁灭的数量在呈扩大趋势。事实上，正是EVA连续多年的下滑趋势，导致了2001年“安然大厦的坍塌”。 二、建立以价值为基础的系统和具体的业绩衡量标准
（一）经济利润的概念 经济利润是企业投资资本收益超过加权平均资金成本部分的价值，或者企业未来现金流量以加权平均资金成本率折现后的现值大于零的部分。其计算过程如下： 经济利润计算中应注意的问题： （1）投资资本总额等于计算期所有者权益与有息负债的平均数之和。有息负债一般仅指有息长期负债。 （2）投资资本收益率是企业息前税后利润除以投资资本总额后的比率。 ①息前税后利润=净利润＋利息×（1－所得税率） ②投资资本总额=所有权益＋有息负债 ③ （3）加权平均资金成本根据各项资金占全部资金的比重和各个别资金成本加权平均计算确定。