六西格玛6sigma培训教材：DMAIC 案例培训教程
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六西格玛品质管理培训教程
六西格玛品质管理培训教程
一、什么是六西格玛品质管理？
六西格玛品质管理（Six Sigma Quality Management）是一种全新的系统性品质工程方法，它一经推出就迅速受到全球企业的重视。
它的目标是让企业的产品和服务得到企业客户的满意。
六西格玛品质管理是一种集项目管理、质量管理、品质管理和精益生产等眾多管理手段於一身的管理方法。
二、六西格玛品质管理的常见模型
1、DMAIC模型
DMAIC模型也被称为六西格玛的“定义，测量，分析，改进，控制”模型，它的目的是为了改善一个现有的过程，让它变得更加稳定，也就是六西格玛的思想：把不良率降低到3.4个错误/一百万件。
2、DMADV模型
DMADV模型也被称为六西格玛的“定义，测量，分析，设计，验证”模型，它的目的是为了创建一个全新的过程，使它最大限度地满足客户的要求。
三、六西格玛品质管理的基本概念
1、CTQ目标
CTQ（Critical to Quality）是六西格玛的基本概念之一，它是对质量的核心要求，也是质量管理的目标，一般而言，CTQ目标是一个客观定量的目标，它描述了品质方面的期望值。
2、CPK指标
CPK(Capability Process)是六西格玛品质管理的一个重要概念，它是对产品质量能力的评价指标，通过它可以衡量一个产品是否达到质量要求。
六西格玛6sigma培训教材：DMAIC 案例培训教程
顾客满意 6σ 质量水准
改进 IMPROVE
分析 ANALYZE
定义（define）
识别客户要求：确定影响客户满意度的关键因素
主要工作任务：
预期财务成果与成本 商业案情 -解释为什么要实施这个项目 团队组织 -人员、期望、责任 项目问题描述 项目日程 项目范围 -实现目标的关键步骤和日期 -流程和产品牵涉到的方面、 可利用的资源 顾客及CTQ 最后形成“项目注册表” Ｙ及缺陷定义 目的及目标阐述
•
1. 2. 3. • •
为成功地完成项目
明确项目领导和队员的职责，分清业务队员要熟悉相应工序的作业人员 必要时邀请团队以外的人给予协助，并得到倡导者承认和支持 沟通计划：总结过去，计划未来，交流沟通 六西格玛黑带考试48个复习要点（6sigma黑带） /thread-1-1-3.html
3.避免选择怎样的项目
• • • • • • 已经掌握解决对策的 因异常原因突发的 一次要解决很多 范围太广 起点太低 没有可测定的Y，好坏没有衡量指标
4.项目选择方向
• • • • • •
•
从VOC出发 聚焦品质 与企业战略相联系 团队之间有可能实施的项目 考虑项目的优先顺序（BB项目，GB项目，一般改进项目等） 确保项目具备S.M.A.R.T化
总结
从顾客观点上导出的 项目
CTQ
Critical to Quality
CCR
Critical Customer Requirement
VOC
Voice of Customer
VOB
Voice of Business
CBR
Critical Business Requirement
6-Sigma培训教材专题培训课件
9
顾客需求分类——卡诺模型(Kano Model)
座椅舒适度 车辆不熄火
Y
Excitement Quality (Surprise & Delight)
2
Y=f(x)
3
Performance Quality
Customer Satisfaction
车辆风噪小
天窗不漏水 全景天窗
1
Basic Quality
导看的！ • 执行力缺乏，不严格按照作业指导书执行，简化操作，敷
衍了事。 • 言行不一，有好的程序不执行，程序不好不改进。
4
为什么质量差？
意识改变态度 态度改变行为 行为改变习惯 习惯改变性格 性格改变命运
质量意识的推广程度是产品质量 好坏的重要因素
5
产品质量对企业的影响
• 90%以上的顾客在购买产品时把质量作为第一决定因素。 • 购买后，不满意的顾客：只有4%的人会直接向生产者投诉，
3.4
<10%
99.976%
233 10-15%
99.4%
6,210 15-20%
93% 66,807 20-30%
65% 308,537 30-40%
6 世界级标杆
5
10% GAP
4 业内平均水平
3
10% GAP
2 毫无竞争力
50% 500,000
>40%
1
Source: Journal for Quality and Participation, Strategy and Planning Analysis
x - xbar
-0.886 0.814 -0.246 0.324 -0.006
(x – xbar)2
顾客需求分类——卡诺模型(Kano Model)
座椅舒适度 车辆不熄火
Y
Excitement Quality (Surprise & Delight)
2
Y=f(x)
3
Performance Quality
Customer Satisfaction
车辆风噪小
天窗不漏水 全景天窗
1
Basic Quality
导看的！ • 执行力缺乏，不严格按照作业指导书执行，简化操作，敷
衍了事。 • 言行不一，有好的程序不执行，程序不好不改进。
4
为什么质量差？
意识改变态度 态度改变行为 行为改变习惯 习惯改变性格 性格改变命运
质量意识的推广程度是产品质量 好坏的重要因素
5
产品质量对企业的影响
• 90%以上的顾客在购买产品时把质量作为第一决定因素。 • 购买后，不满意的顾客：只有4%的人会直接向生产者投诉，
3.4
<10%
99.976%
233 10-15%
99.4%
6,210 15-20%
93% 66,807 20-30%
65% 308,537 30-40%
6 世界级标杆
5
10% GAP
4 业内平均水平
3
10% GAP
2 毫无竞争力
50% 500,000
>40%
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Source: Journal for Quality and Participation, Strategy and Planning Analysis
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DMAIC培训讲义
3-6
项目选项流程
自下而上选项流程
DMAIC运用
选项准备
收集资料 选项通知 领导审核 组织选项
选项结束
填立项书 公司裁定 单位确定 自由申报
自上而下选项流程 选项准备
组成项目 委员会
选项结束
填立项书
公司战略 分解
指定责任 人
形成项目 备选库
指定责任 单位
3-7
DMAIC运用
我们从哪里开始查找项目
DMAIC流程
控制 Control
目的
工作内容
工具方法
对关键Xs实现稳定、 长期、可信的控制
确保改进效果长期有 效
跟踪改进效果，验证其长期 有效性 巩固改进措施，修改和制定 文件 工艺设备验证 人员培训 提交项目报告
控制图 防差错系统
3 DMAIC运用
3-1
如何选择改进项目
1-2
DMAIC模型
DMAIC简介
1-3
DMAIC简介
DMAIC改进的基本思想
以系统的眼光看待业务流程 变量筛选,逐步发现关键变量 基于事实和数据的决策过程 纠偏减肥 关注客户诉求和公司利益的共同实现
1-4
DMAIC哲学
DMAIC简介
目标明确，始终针对目标开展活动
凡事有预谋、有计划，但不失灵活性
在公司方针、经营战略中。 --Business Case等，在事业部战略目标中查找
在顾客要求、顾客声音中。 --VOC，市场调查，营业报告书等
在潜在的损失中。 --查找隐藏的LOSS。
在劣质成本COPQ多的地方中。 --顽固不良等损失发生的地方。
再流程或业务的瓶颈。 --在接单、出货的流程或业务中查找。
6Sigma培训教程(PPT64页)
改善表现
衡量市场要求
探索设计其他方案进行Fra bibliotek细的设计控制表现
否
是
是
否
实施新设计
现有流程是否能满足客户要求？
这是否是新产品、流程服务或工厂?
创新流程(DMEDI）
确定是否要改进或重新设计
6 Sigma精益生产
什么是精益生产？精益生产是一种观念，它设法将生产产品或提供服务的运营资本减到最小。 换句话说，流程中的增值时间应大大超过非增值时间。什么是6 Sigma精益生产？6 Sigma精益生产是DMAIC方法的应用，并与从精益生产原理中提取出来的概念一起实施。 这两者结合在一起，就能够提供一个提高速度、管理库存/生产量并降低损耗的可持续的流程。
DMAIC: 改善流程
定义机会
衡量表现
分析机会
改善表现
控制表现
“实际问题”的焦点直接与底线相关 在4~6个月内取得结果 需要时使用包括精确的统计法在内的多种工具和方法 保持长期改善 在整个组织机构普及改善 担当改革的代表
1.0 定义机会
2.0 衡量表现
3.0 分析机会
4.0 改善表现
5.0控制表现
今天会怎么做？
在所有事实和数据都没有的情况下进行业务决策用非正式的团队承担具体的题目在不去控制保持收益的情况下进行改善
在竞争日趋激烈的业务领域中的
至关重要的问题
你是否始终满足客户的要求…… 或者你的表现中是否存在这些差距？你的改善努力是否不断获得回报…… 或者这些努力的财务效益是否已经实现，并且创新和竞争收益已经停止？
目的
主要活动
潜在工具和方法
主要成果
1.0 定义 机会
2.0 衡量表现
3.0 分析机会
6Sigma培训教材PPT课件
什么是假设检验：假设检验是指我们 事先对数据或Y与X之间的关系进行一 种假设，然后用收集到的数据进行分 析，检验我们假设成立的可能性。
因此，每一个假设检验的背后，都有 一个原始假设H0：假设一种结论，然 后看这种结论成立的可能性。一般都 得到一个P值，P值代表了假设成立的 可能性（概率）。P≥0.05说明在统计 上不能否定假设成立的可能性.也就是 假设成立,反之假设不成立.
defect3
defect4
Count
25
15
5
5
Percent
50.0
30.0
10.0
10.0
Cum %
50.0
80.0
90.0
100.0
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3.0分析阶段-初步查 找
原因 查找到问题的主要所在，针对主要
问题，可先用鱼骨图或树状图查找 可能的根本原因。
鱼骨图： 机
流程分层和分析 确定根本原因 验证根本原因
29
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3.0分析阶段-数据分 层
数据收集完成后，应先对数据进行 分层与初步分析或分类 柏拉图分析：经过柏拉图的分析与 分层，找到重点 MINITAB命令：STAT-QUALITY TOOLS-PARETO CHART
30
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13
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1.0定义阶段-确定关 键客户要求（CCR）
关键客户要求是什么？
对客户很重要-客户关注它
必需有或必需是属性
可以被衡量
确立一个目标
客户含感情色彩的心声
关键
的客户问题
关键客户要求
只有知道了关键客户要求，我们才能明确下一 步要做什么，怎样才能满足客户要求。
因此，每一个假设检验的背后，都有 一个原始假设H0：假设一种结论，然 后看这种结论成立的可能性。一般都 得到一个P值，P值代表了假设成立的 可能性（概率）。P≥0.05说明在统计 上不能否定假设成立的可能性.也就是 假设成立,反之假设不成立.
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Count
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Percent
50.0
30.0
10.0
10.0
Cum %
50.0
80.0
90.0
100.0
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3.0分析阶段-初步查 找
原因 查找到问题的主要所在，针对主要
问题，可先用鱼骨图或树状图查找 可能的根本原因。
鱼骨图： 机
流程分层和分析 确定根本原因 验证根本原因
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3.0分析阶段-数据分 层
数据收集完成后，应先对数据进行 分层与初步分析或分类 柏拉图分析：经过柏拉图的分析与 分层，找到重点 MINITAB命令：STAT-QUALITY TOOLS-PARETO CHART
30
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1.0定义阶段-确定关 键客户要求（CCR）
关键客户要求是什么？
对客户很重要-客户关注它
必需有或必需是属性
可以被衡量
确立一个目标
客户含感情色彩的心声
关键
的客户问题
关键客户要求
只有知道了关键客户要求，我们才能明确下一 步要做什么，怎样才能满足客户要求。
6SIGMA__DMAIC方法案例
6SIGMA__DMAIC方法案例
一、DMAIC方法定义
DMAIC是指在六西格玛（Six Sigma）过程改进过程中使用的一种框架，它具有Define（定义），Measure（测量），Analyze（分析），Improve（改进），Control（控制）五个步骤。
DMAIC的利用可以帮助组织控制和改善过程。
客户投诉分析与处理
由于市场的竞争越来越激烈，客户的投诉和不满意度已经成为企业保持竞争优势的一项重要考量。
因此，准确收集，分析和处理客户投诉，以改善客户满意度，已经成为企业做好客户关系管理的重要工作之一通过采用DMAIC方法，企业可以从多个不同的角度准确地评估，分析和处理客户投诉，以确保良好的客户服务：
1.定义（Define）：确定问题的背景，范围，对象，根因，以及公司和客户的需求。
3.分析（Analyze）：研究投诉数据和流程，并进行结构化分析和模糊分析，如层面分析法，影响因素图法等，以及多维分析法。
6西格玛培训讲座03_DMAIC_Analyze
Analyze 概要Phase Step定义输出物为什么此坝会经常倒塌?以前的 业务方式以前的 业务方式改善的业务方式改善的业务方式Step 8 : DataStep 8 : Data 分析 Step 8 : Data Step 8 : Data 分析 Step 9 : Vital Few X Step 9 : Vital Few X Step 9 : Vital Few X’’s 选定 Step 9 : Vital Few X Step 9 : Vital Few X Step 9 : Vital Few X’’s 选定Step 7 : DataStep 7 : Data 收集 Step 7 : Data Step 7 : Data 收集必要 Data 掌握收集计划 建立收集计划 研讨收集及 事后管理数值Data定性 分析定量 分析• Bench marking • 现场实查• 技术资料• 专家意见• Graph 分析• 假设检定• 回归分析• 问卷调查No Yes重要因素 确认Vital Few X’s 选定• 技术分析• 危险度分析• 数值性分析Logic Tree分析的目的在于通过科学地分析Y’s 功能降低的原因后,客观地进行证实管理SYSTEM 登录Sampling 方法, MSA, Data 收集计划书, 定性分析, Graph 分析,平均的检定, 散布的检定, ANOVA, 计数值检定, 相关/回归分析, 非母数检定Sampling 方法, MSA, Data 收集计划书, 定性分析, Graph 分析,平均的检定, 散布的检定, ANOVA, 计数值检定, 相关/回归分析, 非母数检定Data 收集Data 收集Data 分析Data 分析Vital Few X Vital Few X’’s 选定Vital Few X Vital Few X’’s 选定� 必要Data 掌握� 收集目的 定义� 必要Data 掌握� 收集计划 建立� 模拟Data 研讨� 分析及Sampling 方法决定� 指南/样式设计� 收集计划 研讨� 收集过程 及 MSA 研讨� 相关人力选定/教育� 收集及事后管理� Data 收集计划书完成� Data 收集及事后管理� 必要Data 掌握� 收集目的 定义� 必要Data 掌握� 收集计划 建立� 模拟Data 研讨� 分析及Sampling 方法决定� 指南/样式设计� 收集计划 研讨� 收集过程 及 MSA 研讨� 相关人力选定/教育� 收集及事后管理� Data 收集计划书完成� Data 收集及事后管理X ’s Data 收集计划书X ’s Data 收集计划书� 已收集的Data 确认� 收集Data 类型区分� 分析方法 决定� 非 数值性 Data 分析� 语言性 Data 分析� 数值性 Data 分析� Data 分析� 统计性 结论 导出� 已收集的Data 确认� 收集Data 类型区分� 分析方法 决定� 非 数值性 Data 分析� 语言性 Data 分析� 数值性 Data 分析� Data 分析� 统计性 结论 导出Data 分析结果Data 分析结果� 重要因素 确认�实质性的重要性确认� Y & X Y & X’’s 关系整理�Vital Few X’s 与 Y 之间关系的视觉性整理� 重要因素 确认�实质性的重要性确认� Y & X Y & X’’s 关系整理�Vital Few X’s 与 Y 之间关系的视觉性整理Vital Few X Vital Few X’’sVital Few X Vital Few X’’s 输出物输出物工具工具概要概要阶段阶段收集计划建立收集计划建立收集计划研讨收集计划研讨�潜在 X’s 确认�收集目的确认�必要Data 决定收集 及事后管理收集 及事后管理必要Data掌握必要Data 掌握�分析方法 决定�Sampling 方法决定�指南/样式设计�收集过程 研讨�MSA 研讨�相关人力选定/教育�Data收集计划书完成�Data 收集�事后管理为什么要掌握必要的Data?想知道什么?想知道什么?如何知道那个?如何知道那个?需要收集何种Data Data??需要收集何种Data Data??母集团对信用卡帐号的书面查询件数(N=5,000)母集团对信用卡帐号的书面查询件数(N=5,000)平均解决时间(μ)是?平均解决时间(μ)是?Sample以n=100 随机选择的查询件数Sample 以n=100 随机选择的查询件数平均解决时间是 (X) = 1.2 日平均解决时间是 (X) = 1.2 日分析用 Data收集计划书分析用 Data 收集计划书工程不良改善Data 收集分析Tools 现实性提问例题不是很好！Be there !! (请参与到收集的现场吧!!) Be there !! (请参与到收集的现场吧!!)Data 分类Data 分类定性分析定性分析定量分析定量分析�Graphic Tools �统计分析�问卷调查�Bench marking �现场实查�技术资料�专家意见定性Data定性Data 定量 Data定量 Data Gap 分析Gap 分析统计分析统计分析Data 分析的目的在于,为使对潜在X 无论谁都能够产生共同感觉,而进行客观化的Data 分析的目的在于,为使对潜在X 无论谁都能够产生共同感觉,而进行客观化的先进现在 Process Best PracticeIdeal Current现在Process GapToolsTools ResultsResults Benchmarking现场实查Tools & ResultsTools & Results统计分析Graph 分析Graph分析1)→2)→[ R。
移动事业部6σ白带培训教材第三章DMAIC过程和12步骤法（PPT 39）
•计划解决方案
建立运营规范
改进方案模拟
•解决方案模拟
验证测量系统
基于X’s的测量系统
•同上测量阶段
Control
确定过程能力 实施过程控制
6 Sigma 能力指标
控制体系文件 体系过程控制
•确定Y&X的过程能力
•持续解决方案 •控制文件
6 Sigma 的12 步骤
定义
A 确定项目关键 B 制订项目规范 C 定义过程流程
过程的质量关键是什么? …由客户决定质量关键特性
如何将客户的需求转化成项目 CTQs
将顾客所提供意见/需求优先安排并体 现到产品、服务和/或流程的设计及说 明中去的方法叫QFD（质量功能展开）。
一种被誉为“质量屋”的多维矩阵是 QFD方法中最为重要的组成部分。
质量屋
QFD 的核心模型
屋子的房间:
人员，期望，责任
检查业务状况
➢ 为何值得做? ➢ 现在做的重要性 ➢ 现在不做的后果 ➢ 工作重要性排列 ➢ 是否符合企业原动力与目标
问题陈述
❖ 何处错了或未达客户要求 ❖ 问题在何时何地发生 ❖ 问题大小 ❖ 问题影响
“痛”在哪里
目的是为了描述哪儿错了,从而为团队定义了改进目标
进行完整的问题陈述四大原则
工具: 过程分析 图表分析 假设检验 回归分析
正态曲线
68%
95%
99.73%
输出
-4
-3
-2
-1
0
1
2
3
4
一个随机选取的 输出 有99.73% 的 可能性 落在 距 中心均 值 + / - 3 个Sigma 的 区域 内 。
Z 值的 计算
精益六西格玛培训方法课件
精益六西格培方
• 精益六西格玛简介 • 六西格玛方法论 • 精益思想 • 精益六西格玛集成 • 工具与技术
01
精益六西格玛简介
定义与概念
定义 概念
起源与发展
起源
发展
在20世纪90年代，六西格玛管理法在 摩托罗拉公司得到成功应用，随后与 精益生产理念结合，形成了精益六西 格玛。
核心理念与原 则
通过数据分析，团队可以了解当前过 程的状态和性能性和可靠性。
分析阶段
分析阶段是DMAIC模型中的第三步，涉及数据分析和根本原因识别。
通过运用统计分析、流程图、因果图等工具和技术，团队可以深入了解问题的根本 原因。
分析阶段的目标是确定关键的改进机会，并为后续的改进措施提供依据和支持。
定义阶 段
分析阶段
控制阶段
成功案例分享
ABC公司通过实施精益六西格玛，提高了生产效率，减少了产品缺陷率，增加了客户满意度。
XYZ银行运用精益六西格玛方法优化了业务流程，提高了运营效率，实现了成本节约和客户 体验的提升。
DEF制造厂采用精益六西格玛管理，减少了生产浪费，提高了产品质量和生产稳定性，实现 了可持续发展。
通过培训和教育，提高员工对精益六西格玛的认知和接受度。
数据分析和工具应用
提供专业培训和指导，确保团队能够熟练运用相关工具和方法。
如何评估精益六西格玛项目的成果与收益
设定明确的衡量指标
。
长期收益评估
定期监控和跟踪
总结与改进
THANK YOU
改进阶段
改进阶段是DMAIC模型中的第 四步，涉及制定和实施改进措施。
团队需要针对分析阶段确定的改 进机会制定具体的改进措施，并
评估其可行性和预期效果。
• 精益六西格玛简介 • 六西格玛方法论 • 精益思想 • 精益六西格玛集成 • 工具与技术
01
精益六西格玛简介
定义与概念
定义 概念
起源与发展
起源
发展
在20世纪90年代，六西格玛管理法在 摩托罗拉公司得到成功应用，随后与 精益生产理念结合，形成了精益六西 格玛。
核心理念与原 则
通过数据分析，团队可以了解当前过 程的状态和性能性和可靠性。
分析阶段
分析阶段是DMAIC模型中的第三步，涉及数据分析和根本原因识别。
通过运用统计分析、流程图、因果图等工具和技术，团队可以深入了解问题的根本 原因。
分析阶段的目标是确定关键的改进机会，并为后续的改进措施提供依据和支持。
定义阶 段
分析阶段
控制阶段
成功案例分享
ABC公司通过实施精益六西格玛，提高了生产效率，减少了产品缺陷率，增加了客户满意度。
XYZ银行运用精益六西格玛方法优化了业务流程，提高了运营效率，实现了成本节约和客户 体验的提升。
DEF制造厂采用精益六西格玛管理，减少了生产浪费，提高了产品质量和生产稳定性，实现 了可持续发展。
通过培训和教育，提高员工对精益六西格玛的认知和接受度。
数据分析和工具应用
提供专业培训和指导，确保团队能够熟练运用相关工具和方法。
如何评估精益六西格玛项目的成果与收益
设定明确的衡量指标
。
长期收益评估
定期监控和跟踪
总结与改进
THANK YOU
改进阶段
改进阶段是DMAIC模型中的第 四步，涉及制定和实施改进措施。
团队需要针对分析阶段确定的改 进机会制定具体的改进措施，并
评估其可行性和预期效果。
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29
4.30 5.10
张三
测量 ME程图、 C&E矩阵 FMEA分析 数据收集计划的拟定 假设检验开展多变量 分析 主要变量确定
5.10 26 5.28 6.5
李四
分析 ANALYSIS
6.10 40 7.5 7.15
张三
改善 IMPROVE
实施解决方案的拟定 DOE实验分析
36
8.5
李四
8.20
控制 CONTROL 控制计划的拟定 改善后流程能力分析 效果金额核算 标准化 8.30 26 9.5 9.15 王五
定义（define）
界定一个项目的八大步骤
• • • • • • • • 确定客户 定义客户的期望和需要 针对这些期望，明确地规定提供给客户的结果 明确这些结果的CTQ 画出流程图 确定流程的哪一步对CTQ产生着最严重的影响 评估哪些CTQ有最大的改进机会 定义项目，改进你已经选择的CTQ
选项准备
组成项目选 择委员会
公司战略分 解
形成项目备 选库
项目选择结 束
填写项目立 项表
指定责任人 员
指定责任单 位
6.我们现在从哪里开始查找项目
● 以内部顾客为导向 ● 消除可视化费用 ● 消除缺陷(减少投入) ● 以制造工程为中心 ● 硬件的管理 (构筑气氛)
传统性品质费用 (容易把握: 4~6%)
顾客满意 6σ 质量水准
改进 IMPROVE
分析 ANALYZE
定义（define）
识别客户要求：确定影响客户满意度的关键因素
主要工作任务：
预期财务成果与成本 商业案情 -解释为什么要实施这个项目 团队组织 -人员、期望、责任 项目问题描述 项目日程 项目范围 -实现目标的关键步骤和日期 -流程和产品牵涉到的方面、 可利用的资源 顾客及CTQ 最后形成“项目注册表” Ｙ及缺陷定义 目的及目标阐述
1. 2. 3. 4. 5.
• •
具体的（s:Specific） 可测量的（M:Measurable) 能成功的（A:Attainable) 与战略有关系的（R:Relevant) 有时间限定的（T:Time Bound)
对“疼痛”的描述
什么是Smart原则? 目标管理Smart原则是什么意思? 绩效考核Smart原则案例 /thread-1533-1-1.html
六西格玛培训教材
DMAIC 案例培训教程
DMAIC 模型
定义 DEFINE 控制 CONTROL 测量 MEASURE
顾客满意
6σ 质量水准
改进 IMPROVE
分析 ANALYZE
项目选择介绍
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 项目选择阶段为什么重要 应选择怎样的项目 应避免选怎样的项目 项目选择方向 潍柴六西格玛项目选项流程 现在在哪里查找项目 项目选择的5种领域 总结
减少顾客生产量 指示设计变更 生产效率, 人事变动……
7.项目选择的5种领域
1. 在公司方针、经营战略中 → Business Case等,在事业部战略目标中查找 2. 在顾客要求、顾客声音中 → VOC, 市场调查, 营业报告书等. 3. 在潜在损失(Hidden Cost)中 → 查找隐藏的Loss. 4. 在劣质成本(COPQ)多的地方中 → 顽固不良等损失发生的地方. 5. 在流程或业务的瓶颈中 → 在接单 ~ 出货的流程或业务中查找.
•
1. 2. 3. • •
为成功地完成项目
明确项目领导和队员的职责，分清业务队员要熟悉相应工序的作业人员 必要时邀请团队以外的人给予协助，并得到倡导者承认和支持 沟通计划：总结过去，计划未来，交流沟通 六西格玛黑带考试48个复习要点（6sigma黑带） /thread-1-1-3.html
四、Y的定义 • • • SIPOC-C-VOC-CCR-CTQ-Y Y使满足项目CTQ的可测量的具体目标 （输出变量，从属变量） Y的定义原则
1. 2. 3. 4.
• •
具体 可测量 反映CTQ特征 采用操作定义
什么是SIPOC？SIPOC是什么意思？SIPOC模型的流程和作用 /thread-2173-1-1.html
• •
什么是CTQ？CTQ是什么意思？Critical-To-Quality品质关键点的标准 /thread-2747-1-1.html
测量（measure）
校准Y的测量系统，收集整理数据，为量化分析做好准备 主要工作任务：
项目指标Y的重新确认 项目指标Y的测量系统的分析 Y的过程能力分析 SIPOC分析 导出所有潜在的原因变量（X）
五、缺陷定义
缺陷类型
定 义
标 准
检测手段
六、目标确定
关键指标Y
WP10柴油机 装试一次返工率
单 位 基线水平 % 6%
目标水平 3.5%
先进水平 2%
• 为了项目的成功进行必须正确地定义现水准，目标水准 和先进水准（极限水准或理想水准）。 • 定义目标时要兼顾其他相近项目的情况，这样做才能有 各项目间的界限，防止一个项目影响其他项目。 • 各项目中要明确对变量的测量方法。
①与当前业务无关的项目 ②只是某一技术改进的项目 ③改进成果不明确的项目 ④不能用数据量化的项目 ⑤追求部分最佳化的项目 ⑥范围过大的项目
5.潍柴六西格玛项目选项流程
自下而上选项流程
选项准备 收集资料
编制选项通 知
领导审核
申报单位组 织选项
项目选择结 束
填写立项书
公司裁定
单位裁定
自由申报
自上而下选项流程
过程能力分析
过程能力是过程在管理状态时所表现出来的产品或服务的品 质变动程度。 1.研究过程的能力 • 过程可以充分满足目标吗？ • 过程是处于可接受的水平波动吗？ 2.使用可能的工具 • 过程能力分析 3.主要考虑事项 • 要求过程是在可控制状态 4.最终结果 • 明确反映当前流程的短期及长期过程能力的报告书
● 以外部顾客为导向 ● 发掘,消除潜在的费用 ● 发现机会(增大产出) ● 主导非制造(新产品,战略,商标) ● 软件的管理(生活化,体制化)
检查 保证 不合格
长循环周期 运输费用
废弃 返工/返修
销售机会损失 顾客不满 加班 交货延迟 库存过大 长期设置时间 核心顾客损失 新产品投入延迟
潜在的品质费用 (测定困难: 25~30%)
从经营方针和战略目标上 导出的项目
Y
目录
一. 二. 三. 四. 五. 六. 七. DMAIC模型 定义阶段的主要工作任务 测量阶段的主要工作任务 分析阶段的主要工作任务 改进阶段的主要工作任务 控制阶段的主要工作任务 项目实施步骤
DMAIC模型
定义 DEFINE 控制 CONTROL 测量 MEASURE
3.避免选择怎样的项目
• • • • • • 已经掌握解决对策的 因异常原因突发的 一次要解决很多 范围太广 起点太低 没有可测定的Y，好坏没有衡量指标
4.项目选择方向
• • • • • •
•
从VOC出发 聚焦品质 与企业战略相联系 团队之间有可能实施的项目 考虑项目的优先顺序（BB项目，GB项目，一般改进项目等） 确保项目具备S.M.A.R.T化
1.项目选择阶段为什么重要
• 占项目成功与否的50%概率
A 好的开始是成功的一半
B 选择不好，经常有中途变更的现象 C 实践证明，很多BELT并不是因没有统计知识而不能成功的，但是却 有因项目选择错误，导致在项目推进过程中有延迟或失败的。
做对的事情！！！ 把事情做对！！！
• 可能缩短项目推进周期（L/T） 计划阶段的投资容易缩短全体L/T
什么是Smart原则? 目标管理Smart原则是什么意思? 绩效考核Smart原则案例
•
/thread-1533-1-1.html 不适合的项目 适合的项目 ①给公司带来最核心战略财务成果的项目 ②解决顽固问题的项目 ③与改进流程不相符的项目 ④涉及多种因素而引起分析困难的项目 ⑤有紧张感，挑战感及成就感的项目 ⑥从顾客CTQ出发的项目
一、商业案情
• • • • • 为什么这个项目值得实施？与企业战略有何联系？ 为什么必须要现在实施 假如不实施该项目，会有什么后果？ 哪些活动具有更高或相等的优先级？ 如何使项目的实施符合业务的动机和目标？
二、问题陈述
• • • • • • 对问题进行阐述是为了说明存在着什么错误 什么是错的，什么方面还没有满足客户的需要？ 问题发生在什么时候？什么地点？ 问题的严重程度如何？ 问题产生什么样的影响 SMART问题和目标的描述
•
项目计划内容
1. 2. 3. 4. 5. 6.
项目推进计划-事例2
项目阶段 主要内容 天数 4月 5月 时间进度 6月 7月 8月 9月 负责 人 会议安排
项目注册
定义 DEFINE
项目注册
项目范围 项目目标
5
4.17 开展两次会议， 落实和讨论项 目范围和项目 目标 开展4次会议 测量系统分析 过程能力分析 流程图、 C&E 矩阵图、 FMEA分析 开展三次会议 数据收集计划 假设检验 主要变量确定 计划开展3次 会议 拟定解决方案 DOE实验分析 进行效果确认 计划开两次会 议，确定控制 计划的内容和 效果金额核算 办法
传统的 定义 新的 设计 再设计 节约
2.选择怎样的项目
a）支持顾客满意程度的改善。精益6σ项目首先选择与内外部 顾客满意度密切相关、与竞争对手差距较大且符合公司质 量计划的项目。 b）支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点。 c）所解决的问题必须是清晰的、可测量的，项目衡量指标应 明确，且具有挑战性。 d）范围清晰、适当。每个项目都有一个明确要解决的问题， 而不是多个问题。每个问题范围适当，可在3—6个月时间 内完成。 e）为企业带来较大的经济效益或管理效益。 f）项目得到管理层的支持和批准。