银行分行营销人员激励机制

ⅩⅩ银行大连分行营销人员激励机制3.ⅩⅩ银行大连分行营销人员激励机制现状3.1ⅩⅩ银行大连分行简介3.1.1基本情况ⅩⅩ银行大连分行成立于2001年5月，是ⅩⅩ总行在东北地区开设的首家分行，现辖28家支行，共有员工1000人左右，资产规模达1003.69亿元。

分行成立以来，以“建设起点较高，特色鲜明，竞争力强，与国际接轨的客户首选银行”为奋斗目标，以市场营销为核心，以产品创新为动力，以强化机制体制建设为保证，积极进取，稳健经营，各项业务保持快速健康发展态势，整体经营逐步走入规模、质量、效益协调发展的良性轨道，截止2013年末，大连分行各项存款余额达到650亿元，各项贷款余额480亿元，实现税前利润80748万元，人均利润80万元。

人均利润指标在大连市商业银行中连续五年排名第一。

表3.1ⅩⅩ银行大连分行部分营业网点3.1.2组织结构ⅩⅩ银行大连分行组织结构的设计遵循提高市场反应速度和有效控制经营风险的原则，构建了以顾客为中心、经济效益最大化为目标、分工合理、权责清晰、精简高效的垂直管理结构。

该结构由于管理层级较少，有利于上下级及时沟通，提高信息传递的准确性、及时性，便于银行经营目标的实现。

大连分行的决策机构由下列人员构成：大连分行行长、副行长；各专业委员会主任、副主任；分行营业部主任；贵宾理财中心主任；各支行行长。

按照高效精简的原则，各专业委员会、支行、分行营业部、贵宾理财中心直接向分行行长报告工作。

分行个副行长及行长助理具体负责分行的人力资源、后勤保障、风险管理、纪检监察等工作，不参与支行等直属机构的日常管理工作。

到2013年12 月，大连分行共有33个独立经营机构，其中支行28个、分行营业部1个、贵宾理财中心4个，直接管理员工（劳务派遣人员除外）1000人左右。

为了加强对分行业务的监督和指导，ⅩⅩ银行在大连设立了“ⅩⅩ银行稽核部大连稽核分部”，该部门独立运营，实施对大连分行的风险监控、纪检监察、业务指导。

浦发银行大连分行组织结构图见图3.1。

3.2ⅩⅩ银行营销人员概况3.2.1营销人员的界定营销人员是指直接参与组织销售方案制定并具体执行销售方案的人员，与销售人员的区别在于营销人员参与销售决策的全过程[36]。

根据行业的特征不同，营销人员在不同的企业内有不同的含义，但其基本工作内容都是围绕销售活动进行出谋划策，制定宣传推广方案，完成销售计划，帮助组织获得最大的经济效益。

根据商业银行的业务性质及产品特点，中国银行业协会将营销人员定义为：借助银行的各种资源，直接与客户进行沟通交流，把银行的各类金融产品及服务介绍给客户，并与之达成交易合同的工作人员。

ⅩⅩ银行在其岗位设置及说明中，对营销人员的描述为：在我行为公司或个人客户提供资产管理、负债、代理等金融咨询服务，并完成贷款、基金销售、理财产品的市场推广及销售，与客户建立稳定的业务关系的工作人员。

在职责描述中，营销人员还应该具备一定的风险防范能力，搜集客户对我行产品及服务的反馈信息，做好客户关系的维护工作。

为满足客户需求提供全方位金融服务，建立银行与客户之间长期稳定、相互忠诚的业务关系。

因此，根据上述行业定义以及ⅩⅩ银行的实际情况，把ⅩⅩ银行的营销人员定义为：在ⅩⅩ银行为公司类客户提供资产、负债、中间业务等金融服务，承担公司业务市场营销、风险防范及客户关系维护职责的市场营销人员，包括一般营销人员、团队长和客户经理。

3.2.2营销人员概况ⅩⅩ银行大连分行共有营销人员600人左右，其中分行机关共有营销人员约100人，分布在公司与机构业务部和个人金融业务部；各支行（营业部、理财中心）共有营销人员约500人，营销人员的工作内容根据工作岗位各有侧重，按照工作部门具体说明如下：（1）公司与机构业务部营销人员负责大连分行管理范围内的公司与机构客户的营销方案制定、客户关系管理和售后服务工作；协助总行做好本地区公司与机构客户的现金管理解决方案、供应链金融解决方案、资产托管解决方案、投行业务解决方案、养老金业务解决方案的设计及销售工作；监督指导各支行（营业部、理财中心）完成公司与机构业务的营销工作；负责本地区行内资源的调配工作；负责本地区的国际结算、对外融资管理、外汇兑换及管理等国际业务的开发工作。

（2）个人金融业务部营销人员负责大连分行管理范围内的个人客户的营销方案制定、客户关系管理和售后服务工作；协助总行做好本地区针对个人业务的储蓄理财、投资理财、贷款融资、网上支付、信息服务等产品的设计及销售工作；监督指导各支行（营业部、理财中心）完成公司与机构业务的营销工作。

（3）各支行（营业部、理财中心）营销人员在分行公司与机构业务部的指导下完成相关产品的销售工作；在个人金融业务部的指导下完成个人金融产品的销售工作；收集客户对银行产品及服务的反馈信息；收集其他商业银行的产品及服务信息；与客户保持沟通，收集客户需求的信息；做好客户关系的维护等工作。

3.3大连分行营销人员激励机制满意度调查目前ⅩⅩ银行大连分行现有的营销人员激励机制在一定程度上适应了现阶段银行发展的自身需求，薪酬待遇和其他福利待遇基本上可以满足营销人员的基本需求，在与同行业相比较之下也略显优势。

但为了适应“新常态”下金融体制的不断完善和发展，更好的激励营销人员全身心的努力工作，也为了全面了解浦发银行大连分行营销人员激励机制的实施情况，由此设计了《ⅩⅩ银行大连分行营销人员激励机制满意度调查问卷》（详见附录），希望通过问卷调查找出现行激励机制中存在的问题，为下一步有针对性的提出改进措施提供有效的依据。

3.3.1问卷调查方法本文采用抽样调查的方法，对ⅩⅩ银行大连分行营销人员激励机制满意度进行调查。

在具体调查过程中，采用分层抽样和随机抽样相结合的方法，首先在营销人员中划分高级营销人员、中级营销人员和初级营销人员三个不同层级的营销人员，然后随机选择各层级人员进行问卷调查。

3.3.2问卷调查步骤（1）与ⅩⅩ银行大连分行人力资源管理部门取得联系，了解大连分行营销人员的数量、工作时间、人员分布等基本情况。

（2）与ⅩⅩ银行大连分行领导及人力资源管理人员反复沟通，制定调查方案。

（3）根据ⅩⅩ银行大连分行营销人员激励机制实施情况和银行运营的情况，设计调查问卷，经预调查及合理性评估后，确定调查问卷内容。

（4）组织人员对ⅩⅩ银行大连分行的营销人员进行问卷的发放、回收，按计划实施问卷调查。

（5）使用SPSS软件对调查结果进行统计分析。

（6）撰写《ⅩⅩ银行大连分行营销人员激励机制满意度调查报告》。

3.3.3问卷调查样本分析本次问卷采取抽样调查的方式，共发放问卷160份，其中，大连分行机关业务部10份，个人金融业务部10份，各支行（营业部、理财中心）140份。

收回问卷159份，其中有效问卷157份，问卷调查合格率98%，能够准确反映营销人员对现行激励机制的满意情况，调查结果符合要求。

笔者对问卷调查结果进行了整理，并将调查样本基本情况汇总如表3.2下：表3.2调查样本基本情况表3.3.4问卷调查结果分析（1）对现行激励机制的总体评价如表3.3所示，有56%的营销人员明确表明对现行激励体制不满意，其主要原因是：有40%的人认为是激励措施的保障性不够，有58%的人认为是激励手段不能与个人的工作能力相匹配，有63%的人认为是激励措施实施不透明，存在暗箱操作。

（2）对薪酬激励机制的评价如表3.4所示，有71%的营销人员对银行现行薪酬激励机制表示不满意，根据调查结果显示，不满意的主要原因主要表现在对内和对外两个方面：对外，营销人员普遍认为ⅩⅩ银行大连分行的工资标准低于同地区其他商业银行；对内，营销人员认为其岗位工资标准低于同行的其它岗位工资，同时有超过81%的营销人员表示对现行绩效考核体系表示不满意。

表3.3对现行激励机制总体评价表3.4现行激励机制中存在的问题通过上述分析，笔者认为大连分行现行激励机制能够起到一定的激励作用，但是在激励机制的措施、激励机制理念等方面还存在着许多不足，主要表现在: （1）对于激励机制理论的认识不足根据调查，ⅩⅩ银行大连分行现行激励机制涵盖了薪酬激励、福利激励、管理制度、精神激励等基本功能模块，能够起到一定的激励作用，但是由于管理者对激励机制理论理解不够透彻，导致现有激励手段运用不当，一些激励手段无法发挥其应有的激励作用。

（2）薪酬激励机制不完整从调查结果看，营销人员对薪酬激励的总体评价不高，主要原因是其薪酬激励体系不完善导致的。

营销人员的薪酬由基本薪酬和绩效薪酬、福利薪酬等内容构成，其中营销人员的绩效薪酬评定的参考指标是“成交量”。

为了获得较高的绩效薪酬，营销人员只注重销售“量”的积累，而忽略了“质”的要求，导致很多销售合同都是以利润最低线成交，这引起了部分高“质”低“量”完成任务的一些人员的不满，他们认为谁为银行创造了最大的利益，谁就应该获得较高回报。

这种“唯量”论的考核标准如果不及时改正，不仅会影响销售人员的工作积极性，长此以往还会导致银行整体盈利能力下降，不利于银行的长久发展。

（3）激励制度执行不严格为了能够最大限度的激发营销人员的工作潜力，ⅩⅩ银行大连分行制定了完善的激励制度，有明确的奖惩标准。

但是员工依旧对激励制度表示不满意，主要原因是，银行的管理人员在执行激励制度时，不能严格按照制度的规定进行，考核中存在“人情考核”、掺杂“个人意识”，做不到客观公正，极大的打击了营销人员的工作积极性，导致营销队伍工作情绪不高。

（4）激励机制缺乏外部竞争力激励机制缺乏外部竞争力主要体现在两个方面：其一是岗位工资较低，为了刺激营销人员工作的积极性，ⅩⅩ银行大连分行营销人员的岗位工资，与华夏银行、深圳发展银行、光大银行、兴业银行等主要竞争对手相比较低10%左右；其二是福利制度，以住房公积金为例，ⅩⅩ银行大连分行营销人员的住房公积金每月为3000元左右，而建设银行的大约为每月4500元左右。

所以，ⅩⅩ银行大连分行的管理者在进行激励机制设计时，应该多调查本地区同类银行的激励情况，做到知己知彼。

（5）员工参与性不强在进行福利制度与激励机制的普及度调查时，笔者设计了“你了解目前银行所提供的福利项目/激励机制吗”这样一个问题，调查结果显示这两个问题的知情度为31%和20%，说明营销人员对银行的激励机制了解不多。

在这种情况下，营销人员只能被动的接受“激励”，导致激励措施效果不明显。

激励机制的设计与实施应该邀请营销人员参与其中，只有这样营销人员才会了解激励机制的内容，认同管理者的做法，激励机制才会发挥其激励作用。

4.ⅩⅩ银行大连分行营销人员激励机制方案设计4.1方案设计的指导思想ⅩⅩ银行大连支行激励机制总体的指导思想是坚持物质激励与精神激励相结合的方式，发挥激励机制的最大效用。

围绕这一中心思想，做好下列工作[37]：（1）以营销人员需求为导向根据马斯洛需求层次理论，对营销人员的家庭背景、工作期望、社会关系等进行具体分析，了解营销人员的实际需求。