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组织中层管理人员能力素质模型本文旨在探讨组织中层管理人员的能力素质模型，以帮助组织更好地管理和发展中层管理层。
中层管理人员是组织中非常关键的一层，他们负责将高层管理层的决策落地并引导下属团队执行。
领导能力中层管理人员需要具备良好的领导能力，包括:- 战略规划和决策能力：中层管理人员应能够理解组织的战略目标，并制定相应的计划和决策以实现这些目标。
- 沟通和协调能力：他们需要能够与下属员工和上级管理层有效沟通，建立良好的工作关系并协调资源。
- 激励和激发团队：中层管理人员应具备激励团队成员的能力，培养员工的积极性和工作动力。
组织能力中层管理人员需要具备良好的组织能力，包括:- 资源管理：他们需要有效管理团队和项目的资源，包括时间、人力和财务资源。
- 目标设定和追踪：中层管理人员应能够制定明确的目标并追踪团队的进展，确保目标的实现。
- 工作流程优化：他们需要评估和改进工作流程，以提高效率和绩效。
团队管理能力中层管理人员需要具备良好的团队管理能力，包括:- 员工发展和培训：他们应关注员工的发展需求，提供培训和支持，帮助员工提升技能和能力。
- 团队建设：中层管理人员需要促进团队合作和协同，建立团队凝聚力和信任。
- 冲突解决和危机管理：他们应具备解决冲突和应对危机的能力，处理团队内部的问题和挑战。
反思和研究能力中层管理人员应具备反思和研究的能力，包括:- 自我反思：他们应能够对自己的行为和决策进行反思，不断研究和改进。
- 经验总结和分享：中层管理人员应与其他同事分享自己的经验和教训，促进组织的研究和成长。
- 持续研究和专业发展：他们应积极参与培训和研究活动，不断提升自己的知识和技能。
综上所述，中层管理人员的能力素质模型包括领导能力、组织能力、团队管理能力以及反思和学习能力。
通过培养和发展这些能力，组织可以建立一支高效的中层管理团队，提升组织整体绩效。
中层管理任职条件管理制度中层管理岗位是企业组织结构中的关键职位，其定位主要包括以下几个方面：1. 起到桥梁纽带的作用，连接高层管理和基层员工之间的沟通，传达上级管理层的指示和要求，同时反馈基层员工的意见和建议。
2. 起到带头作用，带领和管理下属员工，协调各部门之间的工作，确保企业目标的达成。
3. 起到决策执行的作用，负责制定具体的工作计划和方案，同时监督和评估执行情况，及时调整和改进工作流程。
二、中层管理任职条件为了保证中层管理人员的素质和能力达到要求，企业需要在招聘和选拔中制定一系列的任职条件，主要包括以下几个方面：1. 专业知识和技能：中层管理人员需要具备相关的专业知识和技能，包括管理学、市场营销、人力资源管理等方面的知识。
同时需要具备良好的沟通能力、协调能力和团队合作精神，能够有效地管理团队和协调部门之间的工作。
2. 工作经验：中层管理人员需要具备一定的工作经验，尤其是在相关领域或行业有丰富的实践经验。
同时要求具有企业管理或领导岗位经验，能够熟练运用各类管理工具和方法，有效地组织和管理团队。
3. 综合素质：中层管理人员需要具备良好的综合素质，包括责任心、抗压能力、决策能力、创新能力等。
同时要求能够快速适应企业工作环境和节奏，具有良好的职业道德和团队精神。
三、中层管理任职条件管理制度为了确保中层管理人员的素质和能力达到要求，企业需要建立一套科学严谨的中层管理任职条件管理制度，主要包括以下几个方面：1. 制定详细的任职条件：企业需要根据中层管理岗位的特点和要求，制定详细的任职条件，包括专业知识、工作经验、综合素质等方面的要求。
同时需要根据不同岗位的需求设置不同的任职条件，确保招聘和选拔的对象符合岗位要求。
2. 设立严格的选拔程序：企业需要建立严格的中层管理人员选拔程序，包括资格审核、笔试、面试、考察等环节。
同时要求选拔人员必须经过多轮筛选和评估，确保最终选定的人员具备必要的素质和能力。
3. 定期评估和培训：企业需要建立定期评估机制，对现任中层管理人员进行绩效评估和能力测评，发现问题及时进行培训和提升。
中层管理人员应具备的素质和能力考评方案一、引言中层管理人员是企业组织中非常重要的一层，他们是连接高层管理和基层员工的桥梁，对于企业的运营和发展起着关键作用。
而中层管理人员的素质和能力直接影响着企业的效率和竞争力。
因此，建立科学有效的中层管理人员考评方案，对于企业的长远发展至关重要。
二、中层管理人员应具备的素质1. 领导能力中层管理人员需要具备良好的领导能力，能够有效地激励和管理团队成员，带领团队共同实现企业目标。
他们应该具备良好的沟通能力，能够与上级、下级以及其他部门进行有效的沟通和协调。
2. 决策能力中层管理人员需要具备较强的决策能力，能够在面对复杂问题时做出明智的决策，并能够承担相应的责任。
他们应该能够分析问题、收集信息、权衡利弊，做出正确的决策。
3. 团队合作能力中层管理人员需要具备良好的团队合作能力，能够协调各个部门之间的工作，实现协同效应。
他们应该能够建立良好的团队氛围，激发团队成员的合作意识和团队精神。
4. 抗压能力中层管理人员常常面临着较大的工作压力，他们需要具备良好的抗压能力，能够在高强度的工作环境下保持良好的心态和工作效率。
他们应该能够有效地应对紧急情况和突发事件，保证工作的顺利进行。
5. 学习能力中层管理人员需要具备较强的学习能力，能够不断更新自己的知识和技能，适应不断变化的市场环境和企业需求。
他们应该能够主动学习和思考，不断提高自己的综合素质和专业能力。
三、中层管理人员应具备的能力1. 战略规划能力中层管理人员需要具备较强的战略规划能力，能够根据企业的发展目标和市场环境，制定合理的发展战略和规划。
他们应该能够从长远的角度思考问题，为企业的发展提供有效的指导和支持。
2. 组织协调能力中层管理人员需要具备良好的组织协调能力，能够合理安排和调配资源，保证各项工作的顺利进行。
他们应该能够有效地分配任务，协调各个部门之间的工作，确保工作的高效完成。
3. 创新创业能力中层管理人员需要具备较强的创新创业能力，能够积极探索新的商业机会和市场需求，推动企业的创新发展。
做个中层领导应该具备什么样的条件优秀中层管理人员应具备五个方面的条件中层管理人员的素质与能力是企业成败的关键。
要成为一名优秀的中层管理人员，应该具备五个方面的条件，即有德，有才，善于学习，有敬业、创新和合作精神，有健康的身体。
１、有德。
万事成败，德行为先。
德是行的前提和基础，也是一名中层干部应该具备的最重要的品质。
作为一名中层干部，不仅要具备诚实、守信、宽容、大度、以大局为重等品德，更应该具备忠诚于企业，忠诚于单位，忠诚于岗位的品德。
只有具备了这些品德，才能一切以企业利益和职工利益为出发点，不藏私心，不谋私利；才能尽心竭力地干事，光明磊落地做事，并做成事。
２、有才。
中层管理人员既要有必要的专业技术知识，更要有相应的管理知识和对工作的计划、执行、控制能力。
好的开始是成功的一半，计划能力是中层管理人员的首要能力。
计划是从我们现在所处的位置到达将来预期目标之间的一座桥梁。
作为中层管理人员，必须有明确的目标和方向，并使下属充分了解，从而使大家锁定目标，集中注意力，精诚团结，完成计划。
执行能力是中层管理人员最重要的能力，就是要采取措施，确保上级的决策在职工中得到不折不扣的贯彻实施。
在执行的过程中，中层管理人员要把企业目标与职工、部属个人的目标协调一致起来，这是取得绩效的保证。
控制能力就是监督和纠正下属人员在完成工作过程中不符合要求的行为，从而保证工作的发展符合计划的要求。
衡量下属工作做得如何，要看成果，赏罚也要看成果。
３、善于学习。
学是学问，不是学历。
学问的增长一靠学，二靠问，学得多，问得多，学问就会增多，能力就会增强，工作就会做好。
中层管理者面临的形势日新月异，我们的知识结构也需要不断进行更新，以适应时代发展的需要。
对于新的法律法规、新的政策、新的技术、新的业务要善于学习、勤于钻研。
学习如逆水行舟，不进则退，只有不断加强学习，才不会被时代所淘汰。
许多中层干部都有这样的体会，以前曾经是某个领域的行家里手，没有几年便感到吃力，好多新的知识不太知道，实际工作受到限制，指导工作有时很尴尬，没有职工掌握的知识多。
中层管理者应具备的能力素质1、领悟能力。
对于一个企业中层来讲，要求具备较好的领悟能力。
领悟能力就是要求你吃透领导的工作妄图，弄清领导希望你做什么，从而掌握做事的方向和方法。
对领导的部署，切忌一孔之见就去开始专心苦干，到头来力没少出，活没少干，但结果事半功倍，甚至是功亏一篑，做无用功。
本质工作中，我们要清楚悟透一件事，胜似草率做十件事，而且会达到事半功倍的收效。
目前，在我们中层干队伍伍中，确实存在有些同志悟性不好，对领导的要求领悟不透，经常是听话听闻，盲目去做，有时掌握不够正确，影响工作的收效。
我们说领悟能力决定你对问题的理解和工作方向的掌握。
因此，吃透上级领导的精神这很重要，这是你干好工作的前提，我们要不断培养和提升自己的领悟能力。
2、解析判断、决策能力。
在本质工作中，当我们碰到问题时，可否做出科学合理正确的解析判断，这是你干好工作的要点。
对于一个部门的领导来讲，当出现千头万绪的问题时，经常需要你去认识事情的前因结果、因果关系，从而找到问题的症结所在，提出解决问题的方法。
这就要求我们做到洞察先机，未雨绸缪。
这样才能化危机为转机，最后变成良机。
决策能力就要求我们在正确解析、正确判断的基础上，推行果断正确决策。
这里需要大家注意，要敢于决策，担责负责，切忌举棋不定，有时不能够迅速决策，可能就会丧失良机。
事实上，一个有成就的人或成功者都是果断的决策领导者。
过去我们有的同志当碰到问题时，自己就会惊慌失措，缺乏解析判断能力，有些问题本来自己完好能够判断，果断决策，还必定得请示领导，由领导去出想法，这说明你缺乏解析判断、决策能力。
这里提请大家注意，依照职责范围，我们要敢于担责、负责，该你决策时要果断决策，不该你决策时，你不能够高出你的职权范围去决策，要及时请示上级，由领导推行决策后，我们去落实。
3、计划能力。
每个部门的工作，都要拟定详细的计划安排，把工作任务依照轻、重、缓、急列出计划表，层层分解，让手下去落实，作为领导要把住头看尾。
企业中层管理者，一般可以理解为在企业中职位级别介于高层管理者和基层员工之间的管理人员。
中层管理者在企业管理中起着十分重要的作用，扮演着上通下达、中流砥柱的角色。
俗话说，中层不倒，企业不倒，中层管理者的在企业管理中的作用显得举足轻重。
中层管理者不论是从基层管理者中提拔起来，还是从企业外部直接招聘进来，或者是通过其他途径、方式引入而来，其在工作中往往会或多或少存在如下一些问题，如角色转换速度慢、团队管理能力差、职责定位不清晰、专业业务技能弱等等。
中层管理人员，不管是内部提拔或外部招聘，自身岗位角色都发生了变化。
对于内部提拔者，之前是基层工作人员（往往还是各方面表现比同级别人员优秀的人员），现在变成了中层管理人员，职位、工作内容等都发生了重大变化，一个明显的改变就是从主要管理事变成了主要管理人，工作面对的主要对象由没有思想的“物”变成了有独特想法的“人”。
这个重要的变化会给初次担任管理职责的中层管理人员带来很大的挑战，如果对这个角色改变不能很好很快地适应，那么可能就会给其带来困惑、担忧和烦恼，一旦这第一步迈不好，还可能会产生看低自己的心理，认为自己不适合做管理工作，从此与管理岗位无缘，严重者甚至会出现因不能胜任新岗位从而不得不离职的现象，不管是对个人或者企业都是严重的损失。
中层管理人员的一个重要职责是管理本岗位的下属人员，分配下属工作、监督指导下属、有效激励下属，这些都需要很强的团队管理能力。
但是这些中层管理人员（尤其是新晋的中层管理人员）往往缺乏必备的管理技能。
一些中层管理人员从主观上想搞好团队管理工作，却苦于找不到合适的管理方法，在摸索着进行管理，一些中层管理人员仅仅依靠岗位赋予的职权来强制进行管理，在艰难中维持着管理，一些中层管理人员靠自己熟练的专业知识技能来完成本该由下属来完成的工作，在劳累中进行着管理，等等，这些都表现出中层管理人员缺乏正确的、必要的团队管理技能、管理理念或管理思路。
中层管理人员，顾名思义，就是企业在中间层面的具备管理职责的人员。
企业中层管理人员素质测评诊断结果背景介绍在现代企业中，中层管理人员是整个企业发展过程中不可或缺的一环。
中层管理人员的能力素质直接影响着企业的整体竞争力和发展速度。
因此，对中层管理人员的素质进行测评诊断，对于企业的发展至关重要。
测评方法中层管理人员的素质测评通常包括以下几个方面： 1. 领导能力：管理团队、指导下属、协调上下级之间的关系等； 2. 沟通能力：表达能力、传达信息的能力、说服力等； 3. 组织管理能力：目标设定、资源配置、流程管理等； 4. 商业视野：市场洞察力、行业把握能力、战略规划等； 5. 团队合作能力：推动团队合作、团队协调、激励团队成员等。
对于企业，选择合适的测评方法后，应该采用客观的、数据化的原则对中层管理人员进行测评。
测评结果通过对中层管理人员的测评，针对五个方面的能力，我们得出了以下的结果：领导能力1.核心指标得分：78.5分2.同类人群得分：75.6分3.评价：在领导团队和管理下属方面，此人的表现较为突出。
沟通能力1.核心指标得分：75.3分2.同类人群得分：77.6分3.评价：虽然表达能力较为出色，但传达的信息有些偏颇，需要改进。
组织管理能力1.核心指标得分：80.1分2.同类人群得分：79.5分3.评价：在目标设定与资源配置方面表现突出，也较为善于流程管理。
商业视野1.核心指标得分：73.9分2.同类人群得分：78.2分3.评价：缺乏市场洞察力，需要加强对行业和市场的认知。
团队合作能力1.核心指标得分：77.5分2.同类人群得分：76.3分3.评价：善于推动团队合作，但团队协调需要进一步提高。
改进建议针对中层管理人员的素质评测结果，我们可以给出以下几方面的改进建议： 1. 在沟通能力方面，需要加强对信息传递的准确性和客观性。
2. 在商业视野方面，需要加强对市场、行业等的洞察力和了解。
3. 在团队合作能力方面，需要进一步加强团队成员之间的协调与合作。
企业中层管理人员的素质评测诊断是企业管理中非常重要的一环。
建筑集团中层管理人员选拔任用办法一、前言建筑集团是一家有着悠久历史和广泛业务的公司，人才是企业发展的核心，中层管理人员是企业管理的中坚力量。
因此，如何选择和任用中层管理人员对于企业的长远发展具有重要的意义。
本文旨在制定出一套科学、有效的建筑集团中层管理人员选拔任用办法，以实现人尽其才、岗位与人才的最优匹配。
二、选拔标准中层管理人员是企业管理的中坚力量，他们需要具备一定的专业知识和工作经验，同时还需要具备以下素质：1.领导能力。
中层管理人员需要有较强的领导能力和管理能力，能够有效地组织和指挥团队完成工作任务。
2.沟通能力。
中层管理人员需要有良好的沟通能力和协调能力，能够与上级、下级、同事之间建立良好的沟通渠道，有效地协调工作。
3.学习能力。
中层管理人员需要有强烈的学习意识，紧跟市场发展和企业战略变化，不断更新自己的专业知识和技能。
4.责任心。
中层管理人员需要有强烈的责任心和事业心，愿意为企业的长远发展而奋斗，肩负起自己应该承担的责任。
5.创新能力。
中层管理人员需要有较强的创新意识和创新能力，创新不仅包括技术方面的创新，还包括管理和营销等方面的创新。
三、选拔程序根据中层管理人员的素质要求，建立科学的选拔程序，包括以下几个环节：1.岗位说明。
制定中层管理岗位说明书，明确岗位职责、任职要求、所需素质等。
2.资格审查。
对报名者进行资格审查，初步筛选出符合条件的人选。
3.笔试。
对通过资格审查的人员进行笔试，考核其专业知识水平和编制能力。
4.面试。
对通过笔试的人员进行面试，主要考查其沟通能力、领导能力、创新能力和责任心等素质。
5.考察。
对通过面试的人员进行考察，了解其过往的工作经历和综合素质，评估其是否符合企业的需求和要求。
6.综合评估。
根据面试和考察的结果，进行综合评估，确定最终人选。
四、选拔方式针对中层管理人员的不同岗位和特点，建立多样化的选拔方式，包括以下几种：1.内部选拔。
对已有工作经验和业务素质的员工进行内部选拔，具有优秀的绩效和潜力者将优先考虑。
中层管理人员考核标准中层管理人员是企业中非常重要的一支力量，他们承担着管理团队、协调部门工作、推动业务发展等重要职责。
因此，对中层管理人员的考核标准也显得尤为重要。
下面将从能力素质、工作业绩、团队管理等方面，对中层管理人员的考核标准进行详细介绍。
一、能力素质。
1.领导能力，中层管理人员需要具备较强的领导能力，能够有效地指导团队成员，协调各部门工作，推动工作任务的完成。
2.沟通能力，中层管理人员需要具备良好的沟通能力，能够与上级、下属、同事进行有效的沟通，协调各方利益，解决工作中的矛盾和问题。
3.决策能力，中层管理人员需要具备较强的决策能力，能够在复杂的情况下做出正确的决策，并承担相应的责任。
4.学习能力，中层管理人员需要具备较强的学习能力，能够不断学习新知识，提升自身的综合素质和能力。
二、工作业绩。
1.目标完成情况，中层管理人员需要根据公司制定的目标和任务，推动团队完成工作任务，实现相关业绩指标。
2.工作质量，中层管理人员需要保证工作质量，确保工作结果符合公司要求，能够有效地满足客户需求。
3.工作效率，中层管理人员需要保证工作效率，合理安排工作时间，提高工作效率，保证工作任务按时完成。
三、团队管理。
1.团队建设，中层管理人员需要能够有效地建设团队，提升团队凝聚力和战斗力，推动团队共同完成工作任务。
2.团队激励，中层管理人员需要善于激励团队成员，调动团队积极性，提高团队工作效率。
3.团队协作，中层管理人员需要促进团队成员之间的良好合作，解决团队内部矛盾，保持团队稳定运行。
综上所述，中层管理人员考核标准涉及到能力素质、工作业绩、团队管理等多个方面。
企业在考核中层管理人员时，应该全面评估其在各个方面的表现，为其提供成长和发展的机会，激励其不断提升自身能力，为企业发展贡献更大的价值。
企业中层管理岗位能力素质模型中层管理人员能力素质对照表注: 每位中层经理都有6项用黑体字标出的核心能力素质,即在任职时必须具备的。
以下是各项能力素质的详细描述，每项描述都分为三个层次：定义――关键行为――低效与高效的行为表现。
战略思考定义：围绕公司的核心理念与战略目标，通过对大量信息的分析,准确而迅速地把握业务领域的现状与趋势，并提出具有战略意义的建议与举措。
关键行为：1、理解公司的业务特点和关键成功要素2、对本行业市场、竞争对手以及政策法规有充分的了解和把握3、能够敏锐地预见未来的结果和发展方向4、当面对长短期利益冲突时，寻求能够平衡企业整体利益的结果和战略5、对全局与局部间的关系有明确的认识，能分清轻重缓急1、不能很好理解公司的优势与弱2、不能对本行业或本领域的发展方3、不能及时掌握竞争对手的发展动4、不能根据公司的发展方向与战略5、只关注短期目标的实现，而忽略1、有比较全面的知识和宽广的视野2、表现出对公司强势，弱势，机遇以3、能根据公司的业务特点与核心能力4、能够及时准确地掌握并预测行业的5、善于平衡长短期的目标与利益6、能及时准确地抓住有利于公司发展6、不能将所做的工作放在公司的战7、能兼顾全司与局部的利益，也能分分析判断定义：收集与分析相关信息，提出多个备选行动或措施，并运用知识与经验从中找出符合当前状况的最佳解决方案。
关键行为：1、系统收集对解决问题最有用的材料和信息2、能够全面分析问题的各个方面及其重要细节；善于从不同角度来分析问题3、能透过表象理解和判断隐含的事件和信息4、在情况不明或信息不全下及时做出有效判断5、能充分考虑有利因素、不利因素、时效性以及各种资源,对多种解决方案进行比较和评估, 选择一个最合适的解决方案1、对面临的问题比较茫然，不2、依靠单一的信息来源，疏于1、面对不同的问题，很快知道从哪些地2、能平衡充分收集信息提高判断准确性3、分析问题时过于粗略或者过4、分析问题只停留在表面现象5、在情况不明时，要么举棋不6、做决定时受到个人的偏见、7、常提出不够全面，缺乏可操3、能从多个角度、全面客观地分析问题，4、能够透过表面现象理解问题，能看到5、能迅速分析整理来自各方的、混乱的6、能将复杂的问题进行分解，并转换成7、在情况不明或信息不全的情况下也能计划执行定义：根据目标与任务要求，制定切实可行的行动计划，有效地协调与运用各种资源，确保计划的顺利执行与目标的实现。
关键行为：1、善于将宽泛的目标转化为具体的目标、标准以及行动计划2、调动为完成目标所必需的各种资源(包括人员,经费以及设备等)3、授权恰当的人员去完成工作, 并在必要时对他们的工作进行协调4、监督工作进程并在目标不能完成时做出必要的调整5、预见到实施过程中的困难,消除各种障碍确保工作目标顺利完成或者使已偏离方向的工作回到正常的轨道上来1、不善于为实现具体的目标而制定2、不能获得和预备好实现目标所需3、不对部门工作进程进行监控，以4、不能统筹安排各项相互联系的工5、不能及时准确预计到会明显影响6、总是要将工作拖到最后，以至于7、经常需要他人的督促才能按时完8、使用过多的、超出预算的资源来1、能将总体目标转化为具体的、可衡2、有效地管理时间与资源，确保以恰3、系统地监控和评价整个团队的工作4、能分清工作中的轻重缓急，确保紧5、善于协调与其它部门间的关系，以6、预见到实施计划时可能遇到的各种7、在遇到困难和障碍时，能及时调整客户导向定义：善于把握客户的需求，有效地与客户沟通，愿意为客户提供高质量的产品与服务，致力于维护和提升客户的满意度。
关键行为：1、明确知道谁是公司内部和外部的客户群体2、能积极主动地了解客户的期望与要求，善于从顾客的角度分析问题, 能预见客户需要的变化趋势3、能以亲切、和蔼的态度对待客户并对客户的咨询、疑虑或反对做出及时有效的回复或解答4、主动征求客户的反馈意见, 不断改进客户服务的方法5、保持与客户的联系并与客户建立长期的双赢伙伴关系专业能力定义：掌握本行业本岗位工作所需要的知识与技能，并将它运用于工作中。
关键行为：1、能运用专业知识技能解决本职工作中的常见问题2、了解本专业和行业的发展方向以及最新知识/技术/产品3、熟悉公司相关的业务流程4、熟悉与工作相关的重要法律/法规及政策5、能从专业上给予下属指导和帮助；能向上级领导或其它部门提供专业意见1、不能及时掌握本行业的相关政2、不了解本行业的最新发展趋势3、不能跟上本专业领域知识与技术4、不能有效解决本职工作领域中所1、熟悉行业政策与本行业的发展方2、不断提升本专业领域的知识和技3、对本职工作领域出现的专业问4、熟悉公司相关业务流程与各相关5、不能有效地向上级领导或其它部6、经常需要他人提供专业知识与技5、能向同事、上级或客户提供专业6、善用专业知识与技巧，规避风险，谈判能力定义：准确把握谈判各方的共同利益与可能发生的冲突，在坚持原则的情况下灵活运用各种策略，以达成各方都能接受的解决方案。
关键行为：1、能快速识别对方的谈判风格，及时调整自己的谈判策略2、准确把握对方的观点，洞察其所关注的问题3、善于表达并坚持自己的观点和利益，而使对方乐于接受4、在坚持原则的前提下，能表现出适当的灵活性5、谈判中经常能机智地找到双赢的解决方案1、谈判前未充分准备，谈判策略2、使用无效的谈判策略，要么过3、不能准确把握对方的需求与谈4、不能找到或不知道如何去发现5、不能有效控制谈判过程中的冲6、在谈判中只关注已方的利益，1、事先明确谈判要点，研究谈判对象2、充分了解对方的情况，把握对方的3、将己方的要求或利益，有效地表达4、谈判过程中能迅速把握机会，提出5、谈判过程中能做到不亢不卑，有礼6、有效地控制谈判进程，以获得最佳7、在没有损害关系的情况下，能赢得8、在发生冲突时，能找到双方都能接沟通影响定义：采取各种沟通方式，准确而清晰地传递关键信息，并赢得各方的承诺与支持，克服可能的沟通障碍。
关键行为：1、善于聆听、理解并确认他人的意思后再发表意见2、高效表达自己观点，能吸引他人注意，具有说服力3、鼓励他人分享观点和想法，尤其是相反意见的公开表达4、面对相反意见时能适当变通; 或能够运用非正式组织渠道加强有效沟通5、游说关键人物和商业伙伴，以促成解决方案的达成1、沟通过程中不愿意听别人讲，2、谈话时缺乏自信，缺乏说服力；3、沟通表达方式单一，会说不会4、向他人解释说明时遗漏关键要5、提供逻辑不清、难以理解的，1、积极倾听，善于从对方的角度理2、能采取书面、口头或PPT演示方3、明确提出观点，并简明扼要、思4、对关键和敏感的信息及时和有策5、能鼓励他人分享有益的观点和想6、面对相反意见时能够灵活变通以6、不加思索地对他人的观点做出7、听信谣言、传播谣言。
7、善于运用非正式组织渠道进行沟8、能游说关键人物和商业伙伴接受合作精神定义：愿意与他人分享知识、信息、资源、责任以及成就，能通过各种方法与别人建立相互信任的合作关系。
关键行为：1、尊重、理解别人的观点并珍视所有团队成员的贡献2、关心他人并愿意帮助同事解决问题和困难3、主动与他人分享工作进展或成果4、以合作态度处理人际之间的矛盾, 将整体利益置于个人利益之上5、跨越各种组织边界,不断致力于发展和培养重要的工作关系1、没有意识到，也不尊重个体差异2、总是挑别人的毛病而不是承认别3、不愿或很难与他人建立有益的工1、主动、努力地与同事建立良好的2、主动给予其它部门、其它团队成4、不主动帮助他人解决问题或困难5、不愿意与他人分享工作经验与成6、只关注自身的利益，难以建立合7、在人与人之间制造障碍8、对他人或客户的意见与批评并不9、拉帮结派，搞政治斗争3、积极地以合作方式解决矛盾，在4、能够和不同文化背景、经历与个5、友好地对待他人，真诚地评价和6、不断扩大关系网，致力于发展和团队管理定义：能根据团队的整体目标，为团队成员制定职责与目标，在工作中对他们进行激励与辅导，不断提高团队凝聚力与战斗力。
关键行为：1、明确本部门或团队的整体目标和使命, 并明确各成员的职责2、了解团队成员的能力特长和个人特点；正确评价员工的长处和有待改进之处3、提供具有挑战性的任务；帮助下属制定能力发展计划并提供必要的指导4、激发他人的工作热情；及时适当地给予鼓励和奖励5、创造良好的团队工作氛围使每个人都能将自己的能力发挥到最大限度1、团队成员的角色分工不明确2、不能就工作目标和计划与员工3、不了解所有直接下属的个性特4、不能根据员工的特点与专长，5、为下属分配任务，却不能提供6、不重视采取适当办法提高下属7、不能根据员工的工作表现，进1、向员工明确团队的整体目标与计2、了解每位成员的大体情况，充分3、根据员工的工作进度与效果向员4、充分授权并给予必要支持，积极5、帮助员工总结工作经验与教训，6、根据员工的不同特点与需要，采7、根据员工的工作表现，做到赏罚8、树立积极的形象，并以身作则诚信可靠定义：工作中能坚持原则, 谨守职业道德标准，客观公正地表达自己的看法，信守承诺；为维护公司利益愿意做出牺牲。
关键行为：1、将公司的利益置于个人或部门得失之上2、能实事求是地表达自己的看法和观点，不隐瞒任何事实；敢于指出上司工作中的不足，不刻意逢迎3、信守诺言，一旦做出承诺，便全力以赴，即使自己有所牺牲，决不失信于人4、能否定自己的不妥想法，勇于承认自己的错误，不会推诿或归咎于别人5、能坚持原则, 谨守职业道德标准1、为了个人的利益而不能坚持原2、为了让他人赞同自己的观点而3、对上司投其所好，刻意逢迎4、工作中，为了不得罪他人，总5、轻易许下不易实现的诺言，或6、不能做到言行一致，说一套做7、遇到问题时，不勇于承认错误，8、有时会抢占他人或团队成员的事业心定义：主动设立挑战性的工作目标或愿意承担额外的工作任务，即使遇到困难仍坚持不懈地将目标和任务达成。
关键行为：1、建立很高的工作目标及业绩标准，不断地超越目标2、在达成目标的过程中表现出决心和毅力，在遇到不可预见的困难时不轻易放弃3、表现出强烈的紧迫感，快速达成目标4、能主动地承担额外的工作任务5、工作中追求完美，既注重工作结果，又注重工作的过程或方法1、工作中仅仅追求达到最低标2、在遇到困难时总是考虑放弃或1、工作中为自己和同事都设定比较高2、在不利的情况下，不轻易向困难低3、在他人催促下，才能按时保质4、不愿承担有挑战性的任务5、不愿承担额外的工作任务6、对在执行任务的过程中出现的3、始终保持高效的工作状态 4、主动承担额外的或困难的任务 5、督促自己不断改进工作，常提出有6、工作中追求高标准，既注重工作结学习创新定义：积极寻求和把握学习与提高自身能力的机会，并将所学知识与技能运用于工作实践。
