《管理学激励理论》
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管理学激励理论
到高逐级发展，且需要之间相互联系。 §
相通：E对应生理需要和安全需要，R对应安全需 要社交需要和尊重需要，G对应尊重需要自我实 现的需要。
On the evening of July 24, 2021
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(三)双因素理论
是由美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出来的。 1）满意的对立面不是不满意，而是没有满意；同 理，不满意的对立面是没有不满意。决定满意的因素 称为激励因素，决定不满意的因素称为保健因素。
（2）纵比，即拿自己不同时期的付出与报酬比较。 前者可称为社会比较，后者可称为历史比较。
On the evening of July 24, 2021
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横向比：
个人个所人得的的投报入酬＝另另一一个个人人所的得投的入报酬
纵向比：
现在个人所得的报酬＝ 以前个人所得的报酬 现在个人的投入 以前个人的投入
自我实现需要 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要
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激 励 因 素
保 健 因 素
On the evening of July 24, 2021
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对管理实践的启示
①善于区分管理实践中存在的两类因素。
②管理者应运用各种手段，如调整工作的分 工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工 作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工 作。
(六)公平理论
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是由美国心理学家亚当斯于1965年提出来的。
基本内容 ：认为人的工作积极性不仅受其所得的 绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。 这种相对报酬是指个人付出劳动与所得到的报酬的 比较值。包括两种：
相通：E对应生理需要和安全需要，R对应安全需 要社交需要和尊重需要，G对应尊重需要自我实 现的需要。
On the evening of July 24, 2021
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(三)双因素理论
是由美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出来的。 1）满意的对立面不是不满意，而是没有满意；同 理，不满意的对立面是没有不满意。决定满意的因素 称为激励因素，决定不满意的因素称为保健因素。
（2）纵比，即拿自己不同时期的付出与报酬比较。 前者可称为社会比较，后者可称为历史比较。
On the evening of July 24, 2021
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横向比：
个人个所人得的的投报入酬＝另另一一个个人人所的得投的入报酬
纵向比：
现在个人所得的报酬＝ 以前个人所得的报酬 现在个人的投入 以前个人的投入
自我实现需要 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要
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激 励 因 素
保 健 因 素
On the evening of July 24, 2021
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对管理实践的启示
①善于区分管理实践中存在的两类因素。
②管理者应运用各种手段，如调整工作的分 工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工 作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工 作。
(六)公平理论
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是由美国心理学家亚当斯于1965年提出来的。
基本内容 ：认为人的工作积极性不仅受其所得的 绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。 这种相对报酬是指个人付出劳动与所得到的报酬的 比较值。包括两种：
管理学激励理论
管理学激励理论
管理学激励理论是一种基于假设，在工作场所，激励管理是为了通过增加动机、改变行为、解决问题以及使组织实现最大利益原则而需要采取的行动。
管理学激励理论旨在让员工以最有效的方式工作，实现最高的生产力和效率。
它是管理学的一个组成部分，涉及劳动力的组织保持和发展，其重要性日益突出。
管理学激励理论以心理学、社会学以及管理学的理论为指导，认为激励是引导劳动力完成任务的核心原则。
根据管理学激励理论，它提出了两种类型的激励理论：行为主义激励理论和情境激励理论。
行为主义激励理论假设，人们主要是为了行为得到报酬而行动，而情境激励理论假设，在特定的环境中，人们会为了追求自己的利益而行动。
管理学激励理论认为，有效的激励需要以某种方式改善员工的工作条件。
这包括正确的动机设置，以及给予正确的激励手段。
例如，为了帮助员工保持高水平的积极主动性，管理者可以提供定期的激励，如奖励和表彰，并让他们参与制定共同的奖励标准。
此外，半定额报酬体系可以被用来激励员工勤奋工作，以实现更多的利润。
管理学激励理论对组织有很大的好处，有助于组织更好地管理和快速发展。
它有助于增加员工的生产力和解决社会的参与，有助于建立紧密的企业文化，以促进个人与组织发展，有助于建立员工们的后勤支持，以满足其经济和社会的需要，有助于鼓励员工们发挥最佳水平。
因此，有效的激励管理能够更好地激发员工的积极性，有助于提高组织效率，提高生产力，并为组织结构带来新的管理方式和能力。
周三多管理学-第十章-激励理论
03
过程型激励理论
期望理论
总结词
期望理论是由美国心理学家弗鲁姆提出的，他认为激励力的大小取决于人们对行动结果的 需求、期望和目标效价。
详细描述
期望理论认为，人们采取某项行动的激励力取决于其对行动结果的价值评价（目标效价） 和实现该结果的期望值。当人们认为某个行动能够实现其目标，并且这个目标具有较高的 价值时，他们就会受到较大的激励，从而采取该行动。
应用
期望理论在管理实践中被广泛应用，例如在绩效评估、奖励制度设计等方面，可以帮助管 理者更好地了解员工的需求和期望，从而制定出更有效的激励措施。
公平理论
总结词
公平理论是由美国心理学家亚当斯提出的，他认为人们不仅关心自己的绝对报酬，还会与他人的相对报酬进行比较。
详细描述
公平理论认为，人们会将自己与他人之间的相对报酬与投入进行比较，如果他们认为自己的报酬与他人的不公平，就 会产生不公平感，从而影响其工作积极性。因此，管理者应该关注员工之间的公平感，并采取措施消除不公平感。
赫茨伯格的双因素理论
总结词
赫茨伯格的双因素理论认为，工作满足感和不满意感分别由两类不同的因素引起，即保健因素和激励因素。
详细描述
保健因素是基本的、外在的，如工资、福利、工作环境等，当这些因素得到满足时，员工不会产生不满感，但也 不会产生满足感；而激励因素则是内在的、更高层次的需求，如成就、认可、工作挑战等，当这些因素得到满足 时，员工会产生满足感，从而提高工作积极性。
管理者可以通过了解员工对 工作成败的归因，采取相应 措施来提高员工的自信心和 工作积极性。同时，了解员 工的归因偏差可以帮助管理 者消除误解，促进团队合作 和冲突解决。
挫折理论
总结词
挫折理论探讨的是人们在面对挫折和失败时的心 理反应和行为变化。
管理学的激励理论
三、公平理论
平等是人的天性之一 公平是指与其他以类似方式作出行为的人 相比，个体是否得到了同等的对待。 人们感到公平时，会增加付出，以便获得更多 ---在公平的社会人人都想多干 人们感到不公平时，会减少付出，以便公平 ---在不公平的社会人人都想少干
1、公平感
公平感指人们对组织中资源或奖酬的分配，尤 其是涉及自身利益的分配是否公平合理的个人判断
•
•
•
公平理论中的投入与回报
投入 回报
只着眼于少数 长期努力工作 认为超过对方 受教育程度 的项目。
过去的经历与经验 表现 个人外表 资历 社会地位 掌握的技术 接受过的培训
年龄 出勤率 沟只找最关键最显眼、 享受工作中的特权 最需关注的个别结 获得安全的工作保障 果进行比较。这些 获得提升机会 个人成就得到承认 结果正是自以为吃 获得薪金、得到奖金 了亏的结果 享受资历带来的利益 地位象征 各种福利 工作条件
需要层次理论在管理激励中的应用
需求层次 生理需求 激励因素 工资、福利待遇、 工作环境 职位保障、劳动保护、 社会保障、保险 友谊、舒心的人际关 系、组织关怀、家庭、 志趣 地位、名利、 权力、责任、荣誉、奖励 激励措施 工资、基本福利待遇保证 和落实、住房设施 雇佣保证、退休养老制度、 健康保险、意外保险制度 公正的管理措施、制度、 宽松的人际关系建立、交往、 沟通、文体活动 考核、晋升、表彰、 奖励制度、尊重员工
老板在我碗里塞了三块红烧肉啊！我总要对得住他对我的关 照嘛！”“哦！”伙计张惊讶地瞪大了眼睛，说：“我的碗
底也有红烧肉哩！”两人又问了别的伙计，原来老板在大家 碗里都放了肉。众伙计恍然大悟，难怪吃早饭时，大家都不
声不响闷笃笃地吃得那么香.
如果这碗红烧肉放在桌子上，让大家夹来吃，可能就不会 这样感激老板了。同样这几块红烧肉，同样几张嘴吃，却产 生了不同的效果，这不能不说是一种精明。
《管理学》第9章激 励
外部
动 机 行 为 目 标
个体的基本行为模型
（二）动机
动机是行为的心理动力，它引发行为指向一定的目标， 并由于行为后的有利结果而强化行为。动机具有三个方面的功 能：①引发功能；②导向功能；③强化功能。 从管理学的视角看，可以把动机分为原始动机、一般动机 和习得动机。 霍尔（C.L.Hull，1934）提出了动机激发是内驱力、习惯 和诱因的积的公式： E=D×H×I 其中，E（effort）——一个人付出的努力；D （drive）——一个人的内驱力；H（habit）——个人的习惯； I（incentive）——表示诱因。
后来，补充了求知的需要 和求美的需要
自我实现 尊重需求 社交需求 安全需求 生理需求
马斯洛认为：
（1）只有低一层次需要 得到基本满足之后， 较高层次需要才发挥 对人行为的推动作用 （低层次需要并未消 失）； （2）人的行为主要受优 势需要所驱使；
2、特点 生理和安全需要属于较低层次的需要，社交、价值、认可、 自我完善属于较高层次的需要 需要的满足严格按照阶梯前进，在一段时间只有一种需要 占主导地位 任何一种需要基本满足后，下一个更高层次的需要成为主 导需要 基本满足的需要不再有激励作用 自我实现需要的产生有赖于前面四个层次需要的满足 3、需求层次的制度设计
需要是指客观的刺激作用于人们的大脑所 需要是指客观的刺激作用于人们的大脑所 引起的个体缺乏某种东西的状态。 引起的个体缺乏某种东西的状态。 动机原意是引起动作 原意是引起动作。 动机原意是引起动作。心理学上把引起个 人行为、 人行为、维持该行为并将此行为导向满足 某种需要的欲望、愿望、 某种需要的欲望、愿望、信念等心理因素 称为动机。 称为动机。 动机是在需要的基础上产生的， 动机是在需要的基础上产生的，但需要并 不必然产生动机。 不必然产生动机。
管理学激励理论
Prentice Hall, 2001
“他能细心地发现我的鞋带松了，并且热心 地告诉我，我一定要保护他这种热情的积极 性，及时地给他鼓励，至于为什么要将鞋带 解开，将来会有更多的机会教他表演，可以 下一次再说。”
Prentice Hall, 2001
在一次讨论会上，一位著名的演说家没讲一句开场 白，手里却高举着一张20美元的钞票。面对会议室 里的200个人，他问：“谁要这20美元？”一只只 手举了 起来。他接着说：“我打算把这20美元送 给你们中的一位，但在这之前，请准许我做一件 事。”他说着将钞票揉成一团，然后问：“谁还 要？”仍有人举起手来。 他又说：“那么，假如我这样做又会怎么样呢？” 他把钞票扔到地上，又踏上一只脚，并且用脚碾它。 尔后他拾起钞票，钞票已 变得又脏又皱。 现在谁 还要？”还是有人举起手来。
Prentice Hall, 2001
赫兹伯格的双因素理论主要讲的是管理中 必须分清激励因素和保健因素。对管理者 的启示，就是一定要寻找那些激励因素来 激发员工的士气，而保健因素只保持在一 定水平就行了。
Prentice Hall, 2001
双因素理论也有一些不足之处，最主要的是赫兹 伯格所调查的对象代表性不够。实际上，对于激 励因素和保健因素，人们的反应是不一样的，对 一个人起激励作用的因素，对另一个人可能起保 健因素，反之亦然。因此，在实际工作中要根据 个人不同情况，具体分析。
未满 足的 需要
紧 张
驱 动 力
行 动
需要 满足
紧张 解除
Prentice Hall, 2001
动机过程
需要、动机与行为的关系
反馈 引起
需要
动机
导向
行为
达成
目标
“他能细心地发现我的鞋带松了，并且热心 地告诉我，我一定要保护他这种热情的积极 性，及时地给他鼓励，至于为什么要将鞋带 解开，将来会有更多的机会教他表演，可以 下一次再说。”
Prentice Hall, 2001
在一次讨论会上，一位著名的演说家没讲一句开场 白，手里却高举着一张20美元的钞票。面对会议室 里的200个人，他问：“谁要这20美元？”一只只 手举了 起来。他接着说：“我打算把这20美元送 给你们中的一位，但在这之前，请准许我做一件 事。”他说着将钞票揉成一团，然后问：“谁还 要？”仍有人举起手来。 他又说：“那么，假如我这样做又会怎么样呢？” 他把钞票扔到地上，又踏上一只脚，并且用脚碾它。 尔后他拾起钞票，钞票已 变得又脏又皱。 现在谁 还要？”还是有人举起手来。
Prentice Hall, 2001
赫兹伯格的双因素理论主要讲的是管理中 必须分清激励因素和保健因素。对管理者 的启示，就是一定要寻找那些激励因素来 激发员工的士气，而保健因素只保持在一 定水平就行了。
Prentice Hall, 2001
双因素理论也有一些不足之处，最主要的是赫兹 伯格所调查的对象代表性不够。实际上，对于激 励因素和保健因素，人们的反应是不一样的，对 一个人起激励作用的因素，对另一个人可能起保 健因素，反之亦然。因此，在实际工作中要根据 个人不同情况，具体分析。
未满 足的 需要
紧 张
驱 动 力
行 动
需要 满足
紧张 解除
Prentice Hall, 2001
动机过程
需要、动机与行为的关系
反馈 引起
需要
动机
导向
行为
达成
目标
管理学第七章激励理论课件
第三节 过程型激励理论
三、洛克的目标设置理论
（一）目标设置理论的主要内容
第三节 过程型激励理论
三、洛克的目标设置理论
（二）目标设置理论的管理启示 目标设置激励理论在组织管理中的应用主要
是通过目标管理（MBO）来实现的，要点是： （1）管理者要善于给员工设置有一定难度、
但经过努力又可以达到的目标。 （2）给员工定目标一定要有具体的数字指标，
第四节 行为改造型激励理论
一、斯金纳的强化理论
（一）强化理论的主要内容 （3）反馈是强化的一种重要形式，应该让人们
通过某种形式或途径及时了解自己行为的结果。 （4）为了使某种行为得到加强，奖赏(报酬)应
在行为发生以后尽快提供，延缓奖赏会降低强化作 用。
（5）对所希望发生的行为应该明确规定和表达。 只有行为的目标明确而具体，才能对行为效果进行 衡量和及时奖赏(给予报酬)。
第一节 激励概述
二、激励的作用与意义
组织激励的目的是为了调动成员的积极性， 以更好地完成组织目标，具体来说激励的作用与 意义有：
1.激励有助于实现组织目标 2.激励可以提高员工的工作效率与业绩 3.激励可以提高员工的素质 4.激励可以为组织吸引优秀人才
第一节 激励概述
三、激励的基本原则
组织的激励措施是否有效，取决于是否遵循 了以下基本原则：
第二节 内容型激励理论
三、麦克利兰的成就需要论
（一）成就需要理论的内容 麦克利兰提出了三种需要理论，他认为个体
在工作情境中有三种重要的动机或需要： （1）成就需要（Need for achievement）：
争取成功希望做得最好的需要 （2）权力需要（Need for Power）：影响或
控制他人且不受他人控制的需要 （3）归属需要（Need for affiliation）：
管理学 激励理论 (11.18)--公平理论
教学案例一、案例分析是什么引起陈丽的愤怒陈丽去年从南大毕业，获得了会计学位。
在接受了许多企业的面试之后，陈丽选择在一家著名的会计公司任职，并被派到深圳的办事处。
她对所有的一切都很满意：在名声显赫的大公司中有一份具有挑战性的工作；具有获得重要经验的良好机会；一份会计专业毕业生所能得到的高水平工资，去年月薪4950元。
当然，陈丽也曾是班里最优秀的学生，她业务能力强，富有进取心，沟通能力好，获得相应的工资也是预料之中的事。
一年过去了，陈丽的工作像她希望的那样具有挑战性和令人满意。
上司对她的表现也是极其满意。
她最近刚得到每月500元的加薪。
但是最近发生的一件事却让陈丽的工作热情急速下降。
原来，她得悉公司刚刚签了一个南大商学院会计专业的毕业生，此人缺少陈丽在一年中所获得的经验，却能拿到每个月5500元的工资。
除了愤怒，用其他任何语言都无法描述陈丽现在的状态，她甚至说想要另外找一份工作。
问题一：案例中陈丽的情绪由满意到工作热情急剧下降，是什么原因？问题二：结合案例，根据公平理论，我们可以得到哪些有益启示？问题一答案：亚当斯的公平理论认为员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。
它研究的主要内容是职工报酬分配的合理性、公平性及其对职工产生积极性的影响。
亚当斯认为：职工的积极性取决于他所感受的分配上的公正程度（即公平感），而职工的公平感取决于一种社会比较或历史比较。
所谓社会比较，是指职工对他所获得的报酬（包括物质上的金钱、福利和精神上的受重视程度、表彰奖励等）与自己工作的投入（包括自己受教育的程度、经验、用于工作的时间、精力和其他消耗等）的比值与他人的报酬和投入的比值进行比较。
所谓历史比较是指职工对他所获得的报酬与自己工作的投入的比值同自己在历史上某一时期内的这个比值进行比较。
每个人都会自觉或不自觉地进行这种社会比较，同时也要自觉或不自觉地进行历史比较。
当职工对自己的报酬作社会比较或历史比较的结果表明收支比率相等时，便会感到受到了公平待遇，因而心理平衡，心情舒畅，工作努力。
第四章 激励理论 《管理心理学》PPT课件
第四，马斯洛的需要层次论对于人类需要的分类与其他心理学家的分类相比，比较全面，细 致。是较为成功的需要理论。并且，马斯洛从人的需要出发研究人的行为，这是抓住了问题的关 键。
（3）需要层次理论在管理中的应用
据西方行为科学家反映，马斯洛需要层次理论自产生以来，在各组织中引起不少研 究。从需要激励出发，出现了不少有趣的结果。比如，高层次的管理人员比低层次 的管理人员较少看重安全和保障的需要，而更多地看重高级的需要。另外，把不同 管理层次和不同管理类型加以比较，如大公司的管理人员和小公司的管理人员，美 国管理人员和别国管理人员，发现他们有不同的需要水平。当然，需要层次理论也 受到不少批评，如认为对人类的需要不应静态观察，而应动态观察等。
④高成就需要者不一定是优秀的管理者，尤其在一个大组织中。他更感兴趣自己如何做 好，而不是如何影响他人做好。大型组织中的总经理不一定是高成就需要的人。
⑤合群和权力需要与管理者的成功有密切关系。最优秀的管理者有高的权力需要和低的 合群需要。
⑥通过教育和培训可以造就出具有高成就需要的人才。可举办学习班，宣传高成就需要 人物的形象，交流经验等。
（2）管理者在为员工设置目标的过程中，首先，应该尽量使员工参与目标设置，了解并且认 同组织目标；其次，帮助员工设立具体的、并且有相当难度的目标；最后，对目标的实现应该采取 各种形式的激励和肯定，以强化和调动员工完成目标的积极性。
（3）个人目标与集体目标一致。 （4）目标的时间上，既有近期目标，又要有远期目标。 （5）积极做好目标的反馈。 （6）促进目标管理的实现。
（2）对需要层次理论的评价 第一，马斯洛提出人的需要有一个从低级向高级发展的过程。这一过程的一般趋势在某种程度上 是符合于人类需要发展的一般规律的。有其科学的一面。 第二，马斯洛把生理需要作为需要结构的基础，列为第一需要，认为它是原始的最基本的需要， 这是正确的，有一定的参考价值。 第三，马斯洛的需要层次论提出了在每一时期，都有一种占主导地位的优势需要，而其他需要则 处于从属的地位。要使对人的管理工作收到成效，不仅要了解职工的一般需要，而且要特别了解 和掌握职工在某一时期的主导需要。
（3）需要层次理论在管理中的应用
据西方行为科学家反映，马斯洛需要层次理论自产生以来，在各组织中引起不少研 究。从需要激励出发，出现了不少有趣的结果。比如，高层次的管理人员比低层次 的管理人员较少看重安全和保障的需要，而更多地看重高级的需要。另外，把不同 管理层次和不同管理类型加以比较，如大公司的管理人员和小公司的管理人员，美 国管理人员和别国管理人员，发现他们有不同的需要水平。当然，需要层次理论也 受到不少批评，如认为对人类的需要不应静态观察，而应动态观察等。
④高成就需要者不一定是优秀的管理者，尤其在一个大组织中。他更感兴趣自己如何做 好，而不是如何影响他人做好。大型组织中的总经理不一定是高成就需要的人。
⑤合群和权力需要与管理者的成功有密切关系。最优秀的管理者有高的权力需要和低的 合群需要。
⑥通过教育和培训可以造就出具有高成就需要的人才。可举办学习班，宣传高成就需要 人物的形象，交流经验等。
（2）管理者在为员工设置目标的过程中，首先，应该尽量使员工参与目标设置，了解并且认 同组织目标；其次，帮助员工设立具体的、并且有相当难度的目标；最后，对目标的实现应该采取 各种形式的激励和肯定，以强化和调动员工完成目标的积极性。
（3）个人目标与集体目标一致。 （4）目标的时间上，既有近期目标，又要有远期目标。 （5）积极做好目标的反馈。 （6）促进目标管理的实现。
（2）对需要层次理论的评价 第一，马斯洛提出人的需要有一个从低级向高级发展的过程。这一过程的一般趋势在某种程度上 是符合于人类需要发展的一般规律的。有其科学的一面。 第二，马斯洛把生理需要作为需要结构的基础，列为第一需要，认为它是原始的最基本的需要， 这是正确的，有一定的参考价值。 第三，马斯洛的需要层次论提出了在每一时期，都有一种占主导地位的优势需要，而其他需要则 处于从属的地位。要使对人的管理工作收到成效，不仅要了解职工的一般需要，而且要特别了解 和掌握职工在某一时期的主导需要。
管理学激励理论的发展史
管理学激励理论的发展史案例1：美国作家欧亨利在他的小说《最后一片叶子》里讲了个故事：病房里，一个生命垂危的病人从房间里看见窗外的一棵树，在秋风中一片片地掉落下来。
病人望着眼前的萧萧落叶，身体也随之每况愈下，一天不如一天。
她说：“当树叶全部掉光时，我也就要死了。
”一位老画家得知后，用彩笔画了一片叶脉青翠的树叶挂在树枝上。
最后一片叶子始终没掉下来。
只因为生命中的这片绿，病人竟奇迹般地活了下来。
这个故事告诉我们一个道理：人生可以没有很多东西，却唯独不能没有希望。
希望是人类生活的一项重要的价值。
有希望之处，生命就生生不息!为生命画一片树叶只要心存相信，总有奇迹发生，希望虽然渺茫，但它永存人世。
案例2：存有一位演出大师上场前，他的徒弟告诉他鞋带吉了。
大师摇头致意，冲上去认真系则不好。
要到徒弟起身后，又冲上去将鞋带解松。
有个旁观者看见了这一切，疑惑地问：“大师，您为什么又必须将鞋带解松呢？”大师提问道：“因为我饰演的就是一位劳累的旅者，长途跋涉使他的鞋带抬起，可以通过这个细节整体表现他的劳累疲惫.”“那你为什么不轻易说你的徒弟呢？“他能够细心地辨认出我的鞋带吉了，并且热心地说我，我一定必须维护他这种热情的积极性，及时地给他引导，至于为什么必须将鞋带找出，将来可以存有更多的机会教导他演出，可以下一次再说。
”以上两个案例可以看出：组织或企业是由人组成的群体。
企业最大的原动力来自员工。
无论企业的潜力多么大，实力多么强，决定企业成败的关键在于员工积极性的发挥，而企业的领导者就是要做一个为员工画树叶的人。
不论领导者多么优秀和能干，如果他不能成功地促进全体员工的共同努力与合作，就难以提高组织的整体绩效。
从这个角度来说，管理中的领导职能是通过对人的激励实现的。
一、中国古代鞭策思想在中国古代典籍中，有关激励的论述极为丰富，司马迁《史记?范睢蔡泽列传》中即有“欲以激励应审”之说，意即激发使其振作。
西方学者提出的需要层次理、双因素理论、期望理论和强化理论、公平理论和挫折理论等激励理论都可以在中国古代典籍中找到影子。
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精选课件
（三）激励的特点和作用
1、激励在管理中的作用 其核心作用是调动人的积极性。
2、激励的特点 最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性。
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（四）激励要素
1、动机：动机是推动人从事某种行为的心理动 力，是激励的核心要素。
2、需要：需要是激励的起点与基础，是人们积 极性的源泉和实质。
3、外部刺激：这是激励的条件，是指激励过程 中，人们所处的外部环境中各种影响需要的条 件与因素。主要指各种管理手段及相应的管理 环境。
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4.Z理论
• 威廉.大内在分析了日本企业的管理经验后， 提出了Z理论。Z理论认为企业管理当局与 职工的利益是一致的，两者的积极性可融 为一体。
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Z理论的主要内容
• 企业对员工的雇用应是长期的而不是短期的。 • 上下结合制定政策，鼓励职工参与企业的管理工作。 • 实行个人负责制。 • 上下级之间关系要融洽。 • 对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经
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（二）激励过程
内
需
心
动
行
要
紧
机
为
张
目紧 标张 满消 足除
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新的需要
激励的实质过程
是在外界刺激变量（各种管理手段与环境 因素）的作用下，使内在变量（需要、 动机）产生持续不断的兴奋，从而引起 被管理者
积极的行为反应（实现目标的努力）。
精选课件
人的行为是由动机决定的，而动机是由需要 支配的。但有需要不一定就会产生动机，有 某种动机不一定就会引发某种行为。只有最 强的动机实际产生行为，这就形成了具体的 需要结构和动机结构。
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Y理论的基本假设
• 一般人天生并不是好逸恶劳的，工作中的 体力和智力的消耗就像游戏和休息一样自 然，人们对工作的喜恶取决于他们对工作 带来的满足和惩罚的理解。
• 外来的控制和惩罚并不是促使人们为实现 组织目标而努力工作的唯一方法，甚至可 说不是最好的方法。相反，如果让人们参 与制定自己的工作目标，则有利于实现自 我指挥和控制。
精选课件
• 在适当的条件下，一般人是能主动承担责 任的，不愿负责、缺乏雄心壮志并不是人 的天性。
• 大多数人都具有一定的想象力，独创性和 创造力。
• 在现代社会中，人的智慧和潜能只部分地 得到了发挥。
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与Y理论假设对应管理措施
• 持有“Y理论”假设的管理者倾向于在管理 工作中实行以人为中心的、宽容的、明主 的管理方式，以使员工个人目标同组织目 标很好地结合起来，并为员工发挥其智慧 和潜能创造有利的条件。
• 麦克雷戈在1957年发表的《企业的人性面》 中指出，按“X理论”来进行管理的传统方 式，需要向体现“Y理论”观点的新模式转 变。
精选课件
3、超Y理论
• 在麦克雷戈提出X理论和Y理论后，美国的 乔伊.洛尔施和约翰.莫尔斯对此进行了实验。 他们选了两个工厂和两个研究所作为实验 对象。其中一个工厂和一个研究所按照X理 论实施严密的组织和监督管理，另一个工 厂和研究所则按Y理论实施宽松的组织和参 与管理，并以诱导和鼓励为主。
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一、激励的概念
（一）激励的含义 （二）激励的运动过程 （三）激励的特点和作用
精选课件
（一）激励的含义
激励：是心理学的一个术语。是指管理者 通过某种内部和外部的刺激，激发人的动 机，使人产生一股内在的动力，从而调动 其积极性、主动性和创造性，使其朝向预 定目标前进的一种管理活动。
即指管理者运用各种管理手段，刺激 被管理者的需要，激发其动机，使其朝向 所期望的目标前进的过程。
4、行为：被管理者采取有利于组织目标实现的 行为，是激励的目的。
精选课件
二、人性假设理论
• 1、四种人性假设
• “经济人”假设认为人的一切行为都是为了最大限度 满足自己的经济利益；相应采取重视物质刺激，实行 严格监督控制的方式。
• “社会人”假设认为人有强烈的社会心理需要，职工 的“士气”是提高生产率最重要的因素；采取重视人 际关系，鼓励职工参与的方式。
• “自我实现人”假设认为人特别重视自身社会价值， 以自我实现为最高价值；采取鼓励贡献，自我控制方 式。
• “复杂人”假设认为人的需要是多种多样的，其行为
会因时、因地、因条件而异；相应采取系统、权变管
理方式。
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2、X理论与Y理论
• X理论与Y理论是由道格拉斯.麦克雷戈提出 的。他认为，管理者应为对员工持有两种 不同的看法，相应地采取不同的管理方式。
第八章 激励理论
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本章主要内容
激励过程 影响激励的因素 激励理论 激励方法
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• 国外有人做过这样的调查：按时计酬的职 工每天一般只需发挥20%－30%的能力用于 工作就足以保住饭碗。但是如果能充分调 动其积极性，那么他们的潜力会发挥到80% －90%，这之间的差额用于提高劳动生产率， 其效果是可观的。这需依靠有效的激励！
• 实验结果发现，在任务易测定的工厂，X理 论的效率高，而在任务不易测定的研究所Y 理论的效率高。 精选课件
• 可见，Y理论并不一定比X理论好。 • 洛尔施认为，管理方式要由工作性质、成员素质等来决定，
并由此提出了超Y理论。 • 其主要观点是：不同的人对管理方式的要求不同。有人希
望有正规化的组织和规章制度来要求自己的工作，而不愿 参与问题的决策去承担责任。这种人喜欢以X理论指导管 理工作。有的人却需要更多的自治责任和发挥个人创造性 的机会。这种人喜欢Y理论为指导的管理方式。此外，工 作的性质、员工的素质也影响到管理理论的选择，不同的 情况应采用不同的管理方式。
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
X理论的基本假设
• 一般人天性好逸恶劳，只要有可能，就会 逃匿工作。
• 人生来就以自我为中心，漠视组织的要求； • 一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从
指挥，安于现状，没有创造性。 • 人们通常容易受骗，易受人煽动。
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X理论假设下的管理方式
• 在管理工作中采用强制、惩罚、解雇等手 段来迫使他们工作，实施严格的监督和控 制。
验。 • 相对缓慢的评价与稳步提拔。 • 控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规。
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三、激励理论
• 内容型激励理论 • 过程型激励理论 • 行为改造型激励理论 • 综合型激励理论
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几种代表性的激励理论
• 需要层次论 • ERG理论（成长理论） • 双因素理论 • 成就需要激励理论 • 期望理论 • 公平理论 • 强化理论 • 综合激励模式理论精选课件
（三）激励的特点和作用
1、激励在管理中的作用 其核心作用是调动人的积极性。
2、激励的特点 最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性。
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（四）激励要素
1、动机：动机是推动人从事某种行为的心理动 力，是激励的核心要素。
2、需要：需要是激励的起点与基础，是人们积 极性的源泉和实质。
3、外部刺激：这是激励的条件，是指激励过程 中，人们所处的外部环境中各种影响需要的条 件与因素。主要指各种管理手段及相应的管理 环境。
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4.Z理论
• 威廉.大内在分析了日本企业的管理经验后， 提出了Z理论。Z理论认为企业管理当局与 职工的利益是一致的，两者的积极性可融 为一体。
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Z理论的主要内容
• 企业对员工的雇用应是长期的而不是短期的。 • 上下结合制定政策，鼓励职工参与企业的管理工作。 • 实行个人负责制。 • 上下级之间关系要融洽。 • 对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经
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（二）激励过程
内
需
心
动
行
要
紧
机
为
张
目紧 标张 满消 足除
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新的需要
激励的实质过程
是在外界刺激变量（各种管理手段与环境 因素）的作用下，使内在变量（需要、 动机）产生持续不断的兴奋，从而引起 被管理者
积极的行为反应（实现目标的努力）。
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人的行为是由动机决定的，而动机是由需要 支配的。但有需要不一定就会产生动机，有 某种动机不一定就会引发某种行为。只有最 强的动机实际产生行为，这就形成了具体的 需要结构和动机结构。
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Y理论的基本假设
• 一般人天生并不是好逸恶劳的，工作中的 体力和智力的消耗就像游戏和休息一样自 然，人们对工作的喜恶取决于他们对工作 带来的满足和惩罚的理解。
• 外来的控制和惩罚并不是促使人们为实现 组织目标而努力工作的唯一方法，甚至可 说不是最好的方法。相反，如果让人们参 与制定自己的工作目标，则有利于实现自 我指挥和控制。
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• 在适当的条件下，一般人是能主动承担责 任的，不愿负责、缺乏雄心壮志并不是人 的天性。
• 大多数人都具有一定的想象力，独创性和 创造力。
• 在现代社会中，人的智慧和潜能只部分地 得到了发挥。
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与Y理论假设对应管理措施
• 持有“Y理论”假设的管理者倾向于在管理 工作中实行以人为中心的、宽容的、明主 的管理方式，以使员工个人目标同组织目 标很好地结合起来，并为员工发挥其智慧 和潜能创造有利的条件。
• 麦克雷戈在1957年发表的《企业的人性面》 中指出，按“X理论”来进行管理的传统方 式，需要向体现“Y理论”观点的新模式转 变。
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3、超Y理论
• 在麦克雷戈提出X理论和Y理论后，美国的 乔伊.洛尔施和约翰.莫尔斯对此进行了实验。 他们选了两个工厂和两个研究所作为实验 对象。其中一个工厂和一个研究所按照X理 论实施严密的组织和监督管理，另一个工 厂和研究所则按Y理论实施宽松的组织和参 与管理，并以诱导和鼓励为主。
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一、激励的概念
（一）激励的含义 （二）激励的运动过程 （三）激励的特点和作用
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（一）激励的含义
激励：是心理学的一个术语。是指管理者 通过某种内部和外部的刺激，激发人的动 机，使人产生一股内在的动力，从而调动 其积极性、主动性和创造性，使其朝向预 定目标前进的一种管理活动。
即指管理者运用各种管理手段，刺激 被管理者的需要，激发其动机，使其朝向 所期望的目标前进的过程。
4、行为：被管理者采取有利于组织目标实现的 行为，是激励的目的。
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二、人性假设理论
• 1、四种人性假设
• “经济人”假设认为人的一切行为都是为了最大限度 满足自己的经济利益；相应采取重视物质刺激，实行 严格监督控制的方式。
• “社会人”假设认为人有强烈的社会心理需要，职工 的“士气”是提高生产率最重要的因素；采取重视人 际关系，鼓励职工参与的方式。
• “自我实现人”假设认为人特别重视自身社会价值， 以自我实现为最高价值；采取鼓励贡献，自我控制方 式。
• “复杂人”假设认为人的需要是多种多样的，其行为
会因时、因地、因条件而异；相应采取系统、权变管
理方式。
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2、X理论与Y理论
• X理论与Y理论是由道格拉斯.麦克雷戈提出 的。他认为，管理者应为对员工持有两种 不同的看法，相应地采取不同的管理方式。
第八章 激励理论
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本章主要内容
激励过程 影响激励的因素 激励理论 激励方法
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• 国外有人做过这样的调查：按时计酬的职 工每天一般只需发挥20%－30%的能力用于 工作就足以保住饭碗。但是如果能充分调 动其积极性，那么他们的潜力会发挥到80% －90%，这之间的差额用于提高劳动生产率， 其效果是可观的。这需依靠有效的激励！
• 实验结果发现，在任务易测定的工厂，X理 论的效率高，而在任务不易测定的研究所Y 理论的效率高。 精选课件
• 可见，Y理论并不一定比X理论好。 • 洛尔施认为，管理方式要由工作性质、成员素质等来决定，
并由此提出了超Y理论。 • 其主要观点是：不同的人对管理方式的要求不同。有人希
望有正规化的组织和规章制度来要求自己的工作，而不愿 参与问题的决策去承担责任。这种人喜欢以X理论指导管 理工作。有的人却需要更多的自治责任和发挥个人创造性 的机会。这种人喜欢Y理论为指导的管理方式。此外，工 作的性质、员工的素质也影响到管理理论的选择，不同的 情况应采用不同的管理方式。
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
X理论的基本假设
• 一般人天性好逸恶劳，只要有可能，就会 逃匿工作。
• 人生来就以自我为中心，漠视组织的要求； • 一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从
指挥，安于现状，没有创造性。 • 人们通常容易受骗，易受人煽动。
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X理论假设下的管理方式
• 在管理工作中采用强制、惩罚、解雇等手 段来迫使他们工作，实施严格的监督和控 制。
验。 • 相对缓慢的评价与稳步提拔。 • 控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规。
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三、激励理论
• 内容型激励理论 • 过程型激励理论 • 行为改造型激励理论 • 综合型激励理论
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几种代表性的激励理论
• 需要层次论 • ERG理论（成长理论） • 双因素理论 • 成就需要激励理论 • 期望理论 • 公平理论 • 强化理论 • 综合激励模式理论精选课件