案例分析——比较企业利润最大化与企业价值最大化

财务管理案例案例1：1996年的一个下午，中央电视台传来一个令全国震惊的新闻：名不见经传的秦池酒厂以3.2亿元人民币的“天价”，买下了中央电视台黄金时间段广告，从而成为令人眩目的连任二届“标王”。

1999年该厂曾以6666万元人民币夺得“标王”。

然而，新华社1998年6月25日报道；“秦池目前生产、经营陷入困境，今年亏损已成定局。

总结原因如下：1．未能处理好品牌、市场份额和利润三者之间关系；2．财务资潭有限性制约企业持续发展；3．涉猎业务领域繁杂，相关性差，资源配置分散。

关键词：企业价值最大化：是指通过企业财务上的合理经营，采用最优的财务政策，充分考虑资金的时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的基础上，使企业总价值达到最大。

其基本思想是将企业长期稳定发展摆在首位、强调在企业价值增长中满足各方利益关系。

分析：秦池酒厂存在的主要问题有：(1)未能确立并支持名牌的核心产业或主导产品去取市场竞争优势；(2)未能处好企业持续发展需要有持续的财务资源的支持之间关系均表明其在投资政策的投资领域、投资方式、质量标准、财务标准等方面存在问题‘(3)未能处理好品牌、市场份额和利润三者之间关系。

上述问题，对企业集团的存亡与兴衰产生着至关重要的影响，导致其生产、经营陷入困境。

案例2：猴王股份有限公司的前身是猴王焊接公司，1992年8月进行股份化改造，1993年11月在深圳证券交易所上市．是全国最早的上市公司之一，也是焊材行业迄为止唯一一家上市公司。

在2000年1月之前，猴王股份拿给股东们看的成绩单，一直都不错，1998年年报，还保有配股资格。

1997年，猴王集团公司入主猴王股份，成为其第一大股东。

多年来，猴王集团公司进行了大量的投资，其中投资在外地办30个电焊条联营厂损失4．87亿元：投资办5个酒店损失0.70亿元；投资19个其他企业和单位，损失1．31亿元。

在19941年—1996年期间，猴王集团炒股的直接亏损2.596亿元，由于炒股向各个证券公司透支达2．4亿元，两者合计达5亿多元．为了满足自己对资金的需求．猴王集团利用自己是猴王股份有限公司大股东的地位，或者直接从股份公司拿钱，或者以股份公司名义贷款而柒团拿去用，或者是股份公司为集团提供担保贷款，用这三种形式集团公司从股份公司调走了大量资金。

利润最大化的案例分析在商业领域中，利润最大化是企业追求的核心目标之一。

为了实现这一目标，企业需要通过各种策略和决策来提高销售额、降低成本，并优化运营效率。

本文将通过分析一个真实的案例来探讨如何实现利润最大化。

案例背景：某电子产品制造公司面临着市场竞争激烈的挑战。

公司主要生产和销售智能手机，但由于市场饱和和竞争对手的崛起，销售额和利润率逐渐下降。

为了应对这一挑战，公司决定进行一系列战略调整，以实现利润最大化。

策略一：产品创新与差异化为了与竞争对手区分开来，公司决定进行产品创新和差异化。

他们聘请了一支高效的研发团队，致力于开发具有独特功能和设计的新产品。

通过这种差异化战略，公司能够吸引更多的消费者，并在市场上建立起品牌优势。

这进一步提高了销售额和利润。

策略二：成本控制与供应链优化为了降低成本，公司采取了一系列措施来控制生产成本和供应链成本。

他们与供应商进行谈判，争取更优惠的采购价格。

此外，公司还引入了先进的生产技术和自动化设备，提高了生产效率和质量。

通过这些措施，公司成功地降低了成本，从而提高了利润率。

策略三：市场扩张与国际化为了拓展市场，公司决定进行国际化战略。

他们积极开拓海外市场，与国外的合作伙伴建立合作关系，推广和销售产品。

通过进入新的市场，公司能够扩大销售规模，增加收入，并进一步提高利润。

此外，公司还通过与当地企业合作，降低了市场进入的障碍和风险。

策略四：客户关系管理与市场营销为了提高客户满意度和忠诚度，公司实施了客户关系管理战略。

他们建立了一个完善的客户数据库，并通过个性化的营销活动来满足不同客户的需求。

通过与客户建立良好的关系，公司能够增加客户的忠诚度，并提高客户的回购率。

这进一步促进了销售额和利润的增长。

策略五：人力资源管理与员工激励为了提高员工的工作效率和积极性，公司注重人力资源管理和员工激励。

他们为员工提供良好的工作环境和培训机会，并建立了激励机制来奖励高绩效员工。

通过这些措施，公司能够提高员工的工作质量和效率，进而提高生产力和利润。

什么是企业价值最大化企业价值最大化是指通过财务上的合理经营，采取最优的财务政策，充分利用资金的时间价值和风险与报酬的关系，保证将企业长期稳定发展摆在首位，强调在企业价值增长中应满足各方利益关系，不断增加企业财富，使企业总价值达到最大化。

持这种观点的学者认为，财务管理目标应与企业多个利益集团有关，可以说，财务管理目标是这些利益集团共同作用和相互妥协的结果。

在一定时期和一定环境下，某一利益集团可能会起主导作用。

但从长期发展来看，不能只强调某一集团的利益，而置其他集团的利益于不顾，不能将财务管理的目标集中于某一集团的利益。

从这一意义上讲，股东财富最大化不是财务管理的最优目标。

企业价值最大化具有深刻的内涵，其宗旨是把企业长期稳定发展放在首位，着重强调必须正确处理各种利益关系，最大限度地兼顾企业各利益主体的利益。

企业价值，在于它能带给所有者未来报酬，包括获得股利和出售股权换取现金。

相比股东财富最大化而言，企业价值最大化最主要的是把企业相关者利益主体进行糅合形成企业这个唯一的主体，在企业价值最大化的前提下，也必能增加利益相关者之间的投资价值。

但是，企业价值最大化最主要的问题在于对企业价值的评估上，由于评估的标准和方式都存在较大的主观性，股价能否做到客观和准确，直接影响到企业价值的确定。

价值管理的产生及其概念在管理思想发展史上，继亚当·斯密和萨伊之后，企业管理在实践的推动下，历经了三次飞跃而分为四个阶段。

第一阶段是19世纪末到20世纪初以科学管理和有效组织管理职能划分为中心内容的效能主义（古典管理）阶段。

第二阶段是20 世纪20年代开始，着重生产过程中人与人之间关系的行为科学阶段。

第三阶段是在古典学派和行为科学学派的融合与启发之下，出现了运用社会系统理论、系统工程、管理科学、检验理论、决策理论的思想和方法，重点设计企业内部与环境之间关系的适应性阶段。

近年来，随着有效市场理论、资本定价理论、资产组合理论、期权定价理论的日臻完善，以及企业管理理论研究和实践中战略理论和财务理论的相互融合，特别是20世纪80年代以来，企业对货币市场和资本市场依赖深重的现实，迫使管理正在发生一场革命，紧紧围绕“价值”这个中心，为股东创造更多的财富，从而使企业管理进入到以价值为基础，以价值最大化为目标的价值管理（value based management,vbm）阶段。

我今天介绍的是企业案例分析中的青鸟天桥的裁员风波及要住房还是要补贴两个案例。

我的两个案例将按以下三个部分进行介绍，案例简介，所设知识点及案例分析。

第一个案例：青鸟天桥的裁员风波这个案例大致就是在说青鸟天桥商场经营不佳，管理层想要长远发展，则进行了裁员。

但由于使用的经营管理目标不正确，造成了商场更大的损失。

我们来一起梳理一下整场风波的轨迹。

风波初期管理层一开始是想以追求利润最大化和股东财富最大化来知道商场回归正轨。

但没想到引起了员工更大的矛盾，损失更加惨重。

283名员工罢工，商场被迫停业8天。

在这种情况下，管理层重新抉择管理目标：企业价值最大化，才渐渐平息了这场风波。

刚刚我们提到了三种管理目标：利润最大化，股东财富最大化、企业价值最大化。

为了让大家更好的理解，我们来一起了解一下他们吧利润最大化的观点：利润代表了企业新创造的财富，利润越多企业的财富也就越多，越接近于企业目标。

而一味追求利润，这种目标的缺点也很显著：不考虑获得利润的时间、风险、和投入资本。

股东财富最大化：企业的目的是为了扩大股东财富,企业的价值在于它能给投资者带来未来报酬。

而它的缺点是只考虑了股东的利益，忽略满足其他利益相关者的要求，“青鸟天桥是上市公司，公司每支付一笔钱都要经过董事会和股东大会的投票通过”企业价值最大化有:企业的目的是在不断提高企业价值的基础上，满足各利益相关者的要求，使财富不断增长。

这种目标充分考虑了资金时间价值和风险与报酬的关系，也克服了前两者的片面性。

在正常情况下，利润的增加，可以增加股东的财富。

但是，当员工们的抵触情绪如此之强，事情已经发展到管理者们难于控制的局面时，就已经处于一个企业发展的非常阶段，此时就不能再以利润最大化来衡量企业的行为，而是必须考虑出现这种特殊情况后企业的应对措施。

所以我们应该选用企业价值最大化为管理目标。

但青鸟天桥风波的出现也有其必然性。

当时的状况是传统企业的员工根本没有裁员的概念，社会保障制度也还不够完善，案例中的下岗职工们只是心理上，观念上无法接受这个事实，才会反映如此强烈，现在同样状况下下岗的职工反映肯定不会那么强烈，因为他们的观念已经有所转变了。

＿三堕筻堡丝鬯丝丝坐丝型墨垡试论企业价值最大化市场经济体制的逐步完善和资本市场的发育，在不断推动着企业管理的进步和发展，企业管理的目标取向也在发生着转变和争论。

如由上世纪八十年代末主要追求产量、产值，到九十年代初演变为主要追求质量、收入，再到九十年代中期以后更加着重利润、收益，而进入二十一世纪，在企业界和理论界出现了利润最大化、每股盈余最大化、股东财富最大化、企业价值最大化等不同的认识和实践。

“企业价值最大化”应作为企业的根本目标取向，即作为企业的核心价值观。

一、企业价值与企业价值最大化１、企业价值最大化的涵义企业价值的主流学派，美国麻省理工学院的Ｍｉｄｊｇｌｉａｎｙ和Ｍｉｌｌｅｒ两位教授，对企业价值作了如下阐述：“定理１：企业价值与企业资本构成无关（在不考虑所得税和其它交易摩擦的情况下），对企业而言，只应关注资产负债表左边的项目，而不在乎企业债权与股权的结构比例；定理２：企业价值只与企业未来现金流量的现值有关。

”因此，企业的价值取决于其未来的现金流量，即在于它能够给所有者带来的未来的报酬，包括获得股利和出售股权换取现金流入等。

两位教授同时提出：“企业总价值＝股权价值＋债权价值。

”股东财富最大化，强调的就是对股权价值的管理；债权价值管理的理论出发点是对资产负债表左边的资产进行管理。

企业价值最大化涵盖了对股权价值和债权价值的管理。

企业在将股东回报作为根本目的的同时，还应寻求股东、用户、员工和社会四方利益的协６２发展研究／２００５年第１０期调平衡、共同发展。

这是企业持续提高竞争力的要求。

如宝钢股份公司将自己的核心价值观确定为“追求企业价值最大化”，并作如下表述：一是为股东创造价值是公司存在和发展的基本目的。

公司要以良好的经营业绩和稳定的股利分配回报股东。

二是用户是我们的事业伙伴，公司要以钢铁精品和一流服务满足和超越用户的期望，与用户共同创造价值，实现共赢。

三是员工是公司最重要的资源，公司要为员工的成长和价值提升创造机会，实现企业和员工价值的和谐一致。

财务管理中的企业价值与利润最大化在当今竞争激烈的市场环境下，企业如何在财务管理中实现价值稳定增长和利润最大化成为了一个重要问题。

企业价值和利润最大化是财务管理的两个主要目标，如何兼顾这两个目标，实现企业战略的统一与协调，是每一个企业财务管理者需要认真思考的问题。

一、企业价值与利润的概念企业价值是指企业在市场中的综合地位、品牌形象和经济效益等方面所体现的总体价值。

企业的价值受到多种因素的影响，如市场的需求、商品的品质、企业的规模、品牌知名度等。

利润是企业从经营活动中所获得的收入与成本之间的差额。

它体现了企业的经济活动是否为社会做出了贡献以及企业是否具有经济上的可持续性。

企业的利润来源于销售收入、投资收益、筹资收益等多个方面。

从表面上看，企业价值与利润两者之间并没有直接的联系。

但是，有研究表明：企业的价值稳定增长是企业可持续发展的前提与基础，利润增长是企业持续盈利与发展的基础。

因此，企业必须积极探索，找到一种方法，在实现企业价值稳定增长的同时实现利润最大化。

二、利润最大化与企业价值稳定增长的关系实现利润最大化是企业的基本要求，但千方百计追求利润最大化并不一定能带来企业价值的稳定增长。

因为盲目追求企业利润最大化可能会忽视顾客、员工和供应商等多方面的需求，更可能会损害企业的品牌声誉，从而影响企业的长期发展。

因此，企业需要重视企业价值，通过保持品牌的形象和口碑，提高产品的质量和服务的水平，才能让顾客信任和选择这个企业。

利润最大化只是企业价值的一个方面。

企业如果只关注利润，没有发挥价值的潜力，企业的战略发展将面临很大的风险。

例如，应对市场危机的企业，如果未能及时调整企业战略，可能会得不偿失地追求企业的利润最大化，以至于导致企业的品牌形象受损，企业的价值降低，甚至出现经营破产。

因此，企业需要获得长期稳定的利润，必须考虑其影响价值的方面。

企业的希望在竞争激烈的市场中获得更多的利润，而同时也要通过有效利用资源、提高效率、降低风险等多方面措施来增加自身的价值，这才是企业持续增值和持续盈利的有效手段。

利润最大化与企业价值最大化的比较分析摘要:财务管理学则认为利润最大化存在诸多方面的不足，并提出了各种各样的替代目标,其中又以企业价值最大化为主。

但实际上，利润最大化不但不存在不可克服的缺陷,而且是一个统帅性和决定性目标，是其他财务目标得以实现的前提条件。

相反，企业价值最大化的缺陷更不可克服。

因此,财务管理也应以利润最大化为目标。

在经济学里，企业的目标是追求“利润最大化”,这几乎是众所公认的。

但在财务管理中,财务管理目标则存在多种多样的观点，包括利润最大、资产利润率最大化、每股盈余最大化、股东财富最大化、企业价值最大化,等等。

且其中绝大多数都认为“利润最大化”目标存在不足,并且认为应将“股东财富最大化或企业价值最大化”作为企业财务管理的目标。

利润最大化的不足利润最大化目标的不足主要表现在以下几个方面:第一,利润最大化是一个绝对指标，没有考虑企业的投入和产出之间的关系。

例如,同样获得100万元的利润，一个企业投入资本500万元，另一个企业投入700万元，若不考虑投入的资本额，单从利润的绝对数额来看，很难作出正确的判断与比较。

第二，利润最大化没有考虑利润发生的时间，没有考虑资金的时间价值。

例如，今年获利100万元和明年获利100万元，若不考虑货币的时间价值，也很难准确地判断哪一个更符合企业的目标。

第三,利润最大化没能有效考虑风险问题，这可能使财务人员不顾风险的大小去追求最大利润.例如，同样投入100万元，本年获利都是10万元,但其中一个企业获利已全部转化为现金，另一个企业则全部表现为应收账款，若不考虑风险大小，同样不能准确地判断哪一个更符合企业目标。

第四，利润最大化往往会使企业财务决策行为具有短期行为的倾向,只顾片面追求利润的增加，而不考虑企业长远的发展。

企业价值最大化的优点企业价值最大化作为企业财务管理目标有如下优点:首先，价值最大化目标考虑了取得现金性收益的时间因素，并用货币时间价值的原理进行科学的计量，反映了企业潜在或预期的获利能力,从而考虑了资金的时间价值和风险问题，有利于统筹安排长短规划、合理选择投资方案、有效筹措资金、合理制订股利政策等等。

利润最大化与企业价值最大化的比较分析郑建仁（恩平广播电视大学，广东恩平，529400）摘要：几乎所有的经济学教科书都将利润最大经作为企业目标，但财务管理学则认为利润最大化存在诸多方面的不足，并提出了各种各样的替代目标，其中又以企业价值最大化为主。

但实际上，利润最大化不但不存在不可克服的缺陷，而且是一个统帅性和决定性目标，是其他财务目标得以实现的前提条件。

相反，企业价值最大化的缺陷更不可克服。

因此，财务管理也应以利润最大化为目标。

关键词：企业目标；利润最大化；企业价值最大化；经济学；财务管理学在经济学里，企业的目标是追求“利润最大化”，这几乎是众所公认的。

但在财务管理中，财务管理目标则存在多种多样的观点，包括利润最大、资产利润率最大化、每股盈余最大化、股东财富最大化、企业价值最大化，等等。

且其中绝大多数都认为“利润最大化”目标存在不足，并且认为应将“股东财富最大化或企业价值最大化”作为企业财务管理的目标。

为什么经济学中公认的“利润最大化”这一企业目标不能成为财务管理中普遍认同的目标？财务管理多种多样的目标是否存在有机的内在联系？本文拟对这些问题进行探讨，并试图得出财务管理也应以“利润最大化”作为目标的结论及其理由。

一、主流观点：利润最大化的不足与企业价值最大化的优点（一）利润最大化的不足利润最大化是古典微观经济学的理论基础，经济学家通常都是以利润最大化这一概念来分析和评价企业行为和业绩的。

经济学中所讲的利润，指的是企业总收益减去总成本，但成本包括会计成本和机会成本，因此对应着会计利润和经济利润两个不同的概念。

前者是总收益减去会计成本即企业生产过程中的各种实际支出，后者是总收益减去会计成本再减去机会成本。

经济学中所讲的利润最大化，一般指的是经济利润最大化。

在会计学中，由于成本被严格定义为成本和费用，所以利润指的是收入减去成本和费用后的余额。

在财务管理中，利润最大化就是“假定在企业的投资预期收益确定的情况下，财务管理行为将朝着有利于企业利润最大的方向发展。

什么是企业价值最大化企业价值最大化是指通过财务上的合理经营，采取最优的，充分利用资金的时间价值和风险与报酬的关系，保证将企业长期稳定发展摆在首位，强调在增长中应满足各方利益关系，不断增加企业财富，使企业总价值达到最大化。

持这种观点的学者认为，财务管理目标应与企业多个利益集团有关，可以说，财务管理目标是这些利益集团共同作用和相互妥协的结果。

在一定时期和一定环境下，某一利益集团可能会起主导作用。

但从长期发展来看，不能只强调某一集团的利益，而置其他集团的利益于不顾，不能将财务管理的目标集中于某一集团的利益。

从这一意义上讲，不是财务管理的最优目标。

企业价值最大化具有深刻的内涵，其宗旨是把企业长期稳定发展放在首位，着重强调必须正确处理各种利益关系，最大限度地兼顾企业各利益主体的利益。

，在于它能带给所有者未来报酬，包括获得和出售换取现金。

相比股东财富最大化而言，企业价值最大化最主要的是把企业相关者利益主体进行糅合形成企业这个唯一的主体，在企业价值最大化的前提下，也必能增加利益相关者之间的。

但是，企业价值最大化最主要的问题在于对企业价值的评估上，由于评估的标准和方式都存在较大的主观性，股价能否做到客观和准确，直接影响到企业价值的确定。

价值管理的产生及其概念在管理思想发展史上，继和之后，在实践的推动下，历经了三次飞跃而分为四个阶段。

第一阶段是19世纪末到20世纪初以科学管理和有效组织管理职能划分为中心内容的效能主义（古典管理）阶段。

第二阶段是20 世纪20年代开始，着重生产过程中人与人之间关系的阶段。

第三阶段是在和的融合与启发之下，出现了运用、、、、的思想和方法，重点设计企业内部与环境之间关系的适应性阶段。

近年来，随着、、、的日臻完善，以及研究和实践中和财务理论的相互融合，特别是20世纪80年代以来，企业对和依赖深重的现实，迫使管理正在发生一场革命，紧紧围绕“价值”这个中心，为股东创造更多的财富，从而使企业管理进入到以价值为基础，以价值最大化为目标的（value based management,）阶段。

论述题1．利润最大化原则是什么?为什么?在经济分析中，利润最大化的原则是边际收益等于边际成本，即MR=Mc。

这是因为：(1)当MR>MC时，企业每多生产一单位产品所增加的收益大于生产这一单位产品所增加的成本。

这时，继续增加产量，企业仍会获得更多利润。

因而，企业会不断扩大产量。

(2)当MR<MC：时，企业每多生产一单位产品所增加的收益小于生产这一单位产品所增加的成本。

这时，继续增加产量，企业所获得利润会减少。

因而，企业会逐渐缩小产量。

由此可知，只有当MR=Mc时，企业才会实现最大利润。

2．企业在利润最大化的产量上是否肯定就有盈利?试解释之。

利润最大化并不意味着企业一定就有利润，企业在短期内既可能盈利，也可能亏损，当然还可能是持平的，即不亏不盈。

之所以如此，是因为所谓利润最大化仅仅表明企业在现有的生产技术条件下，已经做到了最好。

但即使做到最好，由于在短期内并非所有的生产要素都是可以及时得到调整的，因而也就可能无法保证企业必然获得利润，甚至还可能要遭遇亏损。

换言之，在利润最大化的产量上，企业若获得利润，则利润最大；若遭遇亏损，则亏损最小。

在利润最大化的产量上，企业到底能不能真正获得利润，不是看边际收益和边际成本，而是看总收益和总成本，或者看平均收益和平均成本。

如果在利润最大化的产量上，企业的总收益大于总成本(或者平均收益大于平均成本)，则企业就是盈利的；反之，如果在利润最大化的产量上，企业的总收益小于总成本(或者平均收益小于平均成本)，则企业就是亏损的，此时的利润最大化意味着亏损最小化；最后．如果在利润最大化的产量上，企业的总收益等于总成本(或者平均收益等于平均成本)，,则企业就正好不亏不盈。

3．为什么完全竞争中的企业不愿为产品做广告而花费任何费用?企业进行广告宣传的目的在于说明产品的特征、向消费者传递一种信息，影响和诱导消费者购买。

而在完全竞争市场上，企业生产的产品是同质而无差别的，消费者对市场掌握完全的信息。

股东当前利益与企业长远价值的权衡——雷士光电案例分析2005年，广东惠州雷士光电科技有限公司的股权结构发生了重大变更，由原本的三位创始人股东，变更为只保留一个创始人股东。

公司三位创始人股东中出任总经理的吴长江坚持认为应将企业取得的利益用于扩大再生产，以提高企业的持续发展能力，实现长远利益的最大化。

而另两位股东——胡永红和杜刚却认为应按持股比例分红，使股东实现当前利益。

由此产生的激烈的争执，导致了吴长江被迫离职，并不得不出让其持有的1／3股份。

然而三天后，事情出入意料地发生了戏剧性变化。

分布在各地与公司有业务关系的200多位供应商、分销商自发云集在雷士光电总部，强烈要求吴长江重新任职，并声称如果吴不能复职的话就与该公司断绝业务联系。

形势由此完全逆转。

股权收购、总经理变更的风波最终以吴长江重新执掌公司管理权力，另两位创始人股东则出让其持有的合计2／3的股份并退出公司而告终。

究竟是什么原因导致三位创始人股东之间的意见分歧?200多位供应商、分销商又是出于什么动机才自发聚集在一起并一致要求昊长江重新回来任职呢？这一事件背后是否反映了三位创始人股东对企业财务目标理解的差异?1．案例概况广东惠州雷士光电科技有限公司(以下简称雷士光电)是一家专业照明电器与电气装置产品制造商。

凭借优异的产品质量、卓越的服务精神，赢得了客户的广泛认可与赞誉。

雷士光电在国内商业照明领域一直保持行业领先地位，其“NVC雷士照明”品牌已成为国内照明行业主要品牌之。

多年来，雷士光电已获“国家免检产品”“广东省著名商标”、“广东省名牌产品”等多项殊荣，并于2006年成为行业营业收入最高的企业。

该公司创建于1998年，由三位原始人股东，即总经理吴长江、董事长杜刚和董事胡永红共同出资100万无发起设立。

三人平分股权比例。

最初的雷士光电业务是靠贴牌起步，与早已进入并开始全面布局中国的飞利浦、松下、欧司朗等国际照明巨头分争市场的一杯羹。

公司的营业收入迅速增长，成立的第1年就实现了3000万元的销售额，第2年完成了6 000万元销售额的目标。

【案例分析】雷曼兄弟破产对企业财务管理目标选择的启示2008年9月15日，拥有158年悠久历史的美国第四大投资银行—雷曼兄弟（Lehman Brothers）公司正式申请依据以重建为前提的美国联邦破产法第11章所规定的程序破产，即所谓破产保护。

雷曼兄弟公司，作为曾经在美国金融界中叱咤风云的巨人，在此次爆发的金融危机中也无奈破产，这不仅与过度的金融创新和乏力的金融监管等外部环境有关，也与雷曼公司本身的财务管理目标有着某种内在的联系。

本文将从公司内部财务的角度深入剖析雷曼兄弟公司破产的原因。

一、股东财富最大化：雷曼兄弟财务管理目标的现实选择雷曼兄弟公司正式成立于1850年，在成立初期，公司主要从事利润比较丰厚的棉花等商品的贸易，公司性质为家族企业，且规模相对较小，其财务管理目标自然是利润最大化。

在雷曼兄弟公司从经营干洗、兼营小件寄存的小店逐渐转型为金融投资公司的同时，公司的性质也从一个地道的家族企业逐渐成长为在美国乃至世界都名声显赫的上市公司。

由于公司性质的变化，其财务管理目标也随之由利润最大化转变为股东财富最大化。

其原因至少有：（1）美国是一个市场经济比较成熟的国家，建立了完善的市场经济制度和资本市场体系，因此，以股东财富最大化为财务管理目标能够获得更好的企业外部环境支持；（2）与利润最大化的财务管理目标相比，股东财富最大化考虑了不确定性、时间价值和股东资金的成本，无疑更为科学和合理；（3）与企业价值最大化的财务管理目标相比，股东财富最大化可以直接通过资本市场股价来确定，比较容易量化，操作上显得更为便捷。

因此，从某种意义上讲，股东财富最大化是雷曼兄弟公司财务管理目标的现实选择。

二、雷曼兄弟破产的内在原因：股东财富最大化股东财富最大化是通过财务上的合理经营，为股东带来最多的财富。

当雷曼兄弟公司选择股东财富最大化为其财务管理目标之后，公司迅速从一个名不见经传的小店发展成闻名于世界的华尔街金融巨头，但同时，由于股东财富最大化的财务管理目标利益主体单一（仅强调了股东的利益）、适用范围狭窄（仅适用于上市公司）、目标导向错位（仅关注现实的股价）等原因，雷曼兄弟最终也无法在此次百年一遇的金融危机中幸免于难。

企业盈利能力分析——以“华为”为例陈瑶梦（青海民族大学 经济与管理学院，青海 西宁 810007）摘 要：随着市场经济发展越来越成熟，我国经济建设迈入了稳健并且高速发展的阶段。

随着人们消费水平的提高和移动支付的普及，电子信息发展迎来了一个发展的好时机，华为就是众多企业中的一个。

几乎每一个企业都希望将公司的利润得以最大化，使其在激烈竞争的市场环境中久盛不衰，而能够使一个公司到达如此，前提便是这个公司的盈利状况是可观的。

所以,每个企业都要及时的深入分析本企业的盈利能力指标，只有深入分析才能够帮助企业在竞争中提高自身竞争力，促使公司不断发展。

本文以华为公司为例，主要选用净资产收益率、总资产报酬率、收入成本利润率等指标，通过连环替代或差额计算法，对其盈利能力的影响因素、相关理论进行全面分析，以及分析研究“华为”不上市的相关原因，并对“华为”公司所存在的问题提出了相关建议。

关键词：华为；盈利能力分析；企业管理中图分类号：F275 文献标识码：A文章编号：1674-537X（2021）04.0087-07一、绪论（一）研究背景及意义受经济全球化的影响，我国经济发展迅速，企业如果想要保持自己的行业地位且长时间拥有高竞争力，其战略性经营管理发挥着重要作用[1]。

但是，如今在会计工作中，对于企业盈利能力分析存在着不准确和不公正的现象，对于企业内部，这会直接影响企业制定正确的长期战略；对于企业外部，如果信息不准确会影响投资者进行正确的投资决策，而且会损害利益相关者的利益[2]。

从90年代开始，我国的一些企业、政府部门以及理论研究者已经开始对企业盈利能力分析进行研究与探索，正因为理论和体系的发展，使企业在发展过程中有体系可以依据，比如通过财务分析制定相应的考核指标体系，我国的财务分析系统在稳步发展，正在逐渐完善。

总而言之，企业盈利能力分析是财务分析的关键部分之一。

“华为”可以被称之为是处于中上游、发展迅猛的企业，但在当今这个高新技术行业发展快速的大背景下，如果想保持企业在众多不同领域、行业中处于高度的领先地位，还需进行系统的财务分析来寻找影响企业盈利能力的决定因素[3]；同时还要保证提供给企业内部的数据是真实有效的，只有这样才能确保企业管理者进行正确的决策与规划[4]。

利润最大化的流程选择 mba案例分析标题：MBA案例分析：以利润最大化的流程选择策略一、引言在商业环境中，利润最大化是企业决策的核心目标之一。

通过对MBA案例的深入分析，我们可以揭示如何通过优化流程选择来实现这一目标。

本文将以一家虚构的制造公司——“XYZ公司”为例，探讨如何运用战略管理理论和工具，进行以利润最大化为导向的流程选择。

二、案例背景XYZ公司是一家生产电子设备的中型企业，近年来面临市场竞争加剧，利润率下滑的问题。

管理层决定对生产流程进行优化，以期提高效率，降低成本，进而提升利润。

三、流程选择分析1. **成本分析**：首先，对现有的生产流程进行详细的成本分析，包括直接成本（如原材料、劳动力）和间接成本（如设备折旧、能源消耗），找出成本高的环节。

2. **效率评估**：其次，评估每个流程的效率，包括生产速度、质量控制和资源利用率。

低效的流程可能是成本增加的主要原因。

3. **技术升级**：考虑引入新的技术和设备，以提高生产效率和降低单位成本。

例如，自动化生产线可以减少人工成本，提高生产精度。

4. **供应链优化**：优化供应链管理，寻找更优质的供应商，降低原材料成本，同时确保供应链的稳定，减少因供应中断带来的损失。

5. **质量控制**：强化质量控制，减少次品率，降低返工成本，同时提升产品形象，可能带来更高的销售价格。

四、决策与实施基于以上分析，XYZ公司选择了引入自动化生产线，优化供应链，并加强质量控制的策略。

这些流程选择旨在降低成本，提高效率，同时也提升了产品质量，有可能带来更高的市场接受度。

五、结果与反思经过一段时间的实施，XYZ公司的生产成本显著下降，利润率有所提升。

然而，也应注意到，技术升级可能会带来一次性投入大、员工培训等挑战，需要持续监控和调整策略。

六、结论通过MBA案例分析，我们可以看到，以利润最大化的流程选择并非简单的削减成本，而是需要全面考虑效率、质量、供应链等多个因素。

海尔管理案例分析海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。

张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。

当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。

使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。

一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。

新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。

由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。

我们来看看海尔几种成功的管理模式——一、OEC管理法。

“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。

其内容：O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。

“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。

首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

这个管理法的执行过程是非常枯燥的。

它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。