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岗位评估因素选择表一、因素总表二、责任因素的定义与分级表三、知识技能因素的定义与分级表四、努力程度因素的定义与分级表五、工作环境因素的定义与分级表一、治理类岗位评估因素选择1)治理类岗位特指公司的各级治理人员岗位，包括集团公司总经理、集团公司副总经理、总监、各控股子公司总经理、集团公司各部门经理等2)请岗位评估委员会成员详细阅读《工作评判因素的定义与分级表》中28个工作评判因素的定义，明白得其含义，然后选择出8~10个因素，依照其对本小组被评判岗位工作的重要程度，圈选一个数字；3)请务必在28个因素中圈选不超过10个因素，许多于8个因素，其中“极为重要”一栏不得超过2个因素，“专门重要”一栏不得超过4个因素。
所圈选的因素应最能反映本组岗位的重要性；4)务必评估下列因素对被评判岗位的重要性，而不是评估被评判岗位上人的表现。
1)专业类岗位要紧指公司战略进展部、工程治理部、预算治理部、财务审计部等部门的专业技能岗位，包括投资分析、市场研究、营销策划、品牌治理、预算员、会计、出纳、工程部资料员、工程技术人员等2)请岗位评估委员会成员详细阅读《工作评判因素的定义与分级表》中28个工作评判因素的定义，明白得其含义，然后选择出8~10个因素，依照其对本小组被评判岗位工作的重要程度，圈选一个数字；3)请务必在28个因素中圈选不超过10个因素，许多于8个因素，其中“极为重要”一栏不得超过2个因素，“专门重要”一栏不得超过4个因素。
所圈选的因素应最能反映本组岗位的重要性；4)务必评估下列因素对被评判岗位的重要性，而不是评估被评判岗位上人的表现。
1)业务类岗位要紧指营销部业务岗位，包括销售主管、售楼专员等2)请岗位评估委员会成员详细阅读《工作评判因素的定义与分级表》中28个工作评判因素的定义，明白得其含义，然后选择出8~10个因素，依照其对本小组被评判岗位工作的重要程度，圈选一个数字；3)请务必在28个因素中圈选不超过10个因素，许多于8个因素，其中“极为重要”一栏不得超过2个因素，“专门重要”一栏不得超过4个因素。
1 责任要素（ 400）序1． 1 风险控制责任（ 80）分号数要素定义：指在不确立的条件下，为保证企业经营、投资、项目开发、工程建设及其余项目顺利进行，并保持企业合法权益所担负的责任，1该岗位责任的大小以及失败后损失影响的大小80作为判断标准。
2有极狂风险。
一旦发生问题，对企业造成的影50 3响不单不行挽回，并且会以致企业经济危机甚30 4至破产。
15 5有较大的风险。
一旦发生问题，会给企业带来0较严重的伤害。
有必定的风险。
一旦发生问题，给企业所造成的影响能显然感觉到。
仅有一些小的风险。
一旦发生问题，不会给公司造成多大影响。
无任何风险。
1． 2 经营损失责任（60）要素定义：指在正常工作状态下，因工作大意而可能造成的成本、花费、利息等额外损失方面所肩负的责任，其责任的大小由可能造成损1失的多少作为判断基准，并以月均匀值为计量60 2单位。
48 3造成不行估计的损失。
36 4造成重要的损失。
24 5造成较大的损失。
12造成较小的损失。
一般不会造成损失。
1． 3 工作结果责任（ 60）要素定义：指在个人可控的范围内对工作结果肩负多大的直接责任。
以工作结果对企业影响1的大小作为判断责任大小的基准。
60 2对企业整体的工作结果负责。
48 3对两个以上部门 / 项目整体的工作结果负责。
36 4对一个部门 / 项目整体的工作结果负责。
24 5需要对自己本员工作和所监察指导者的工作结12果负责。
只对自己的本员工作结果负责。
1． 4 指导监察责任（ 50）要素定义：指在正常权利范围内所拥有的正式指导监察权。
其责任的大小依据所监察指导人1员的层次进行判断。
50 2监察指导的岗位中有高层管理人员。
30 3监察指导的岗位中有中层管理人员。
15 4监察指导一般人员。
0不监察指导任何人，只对自己负责。
1． 5 组织人事责任（ 40）要素定义：指在正常工作中，对人员的选拔、任用、查核、工作分派、激励等拥有的权利，并肩负相应的责任。
“28 因素法”岗位评价方案1.因素选择和分值确定28因素法涉及的因素包括：岗位责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和工作环境因素，4项因素总分值为1000, 具体如下表所示。
2.岗位评价的组织（1）组建岗位评价专家组和岗位评价工作组①岗位评价专家组。
专家组负责根据岗位评估因素客观地对所有岗位的分值进行评分。
专家组成员应来自部门员工较多、与生产运作联系比较紧密的部门或者具有代表性的车间，专家组成员应对公司各岗位工作情况非常了，解在公司工作年限应不少于2 年。
本次岗位评估专家组由1x人组成，分别是xx部部长、技术部部长、xx部部长、生产部部长、xx部部长、品管部部长、企管部部长、采购部部长、人力资源部部长、xx主任、xx主任、xx主任、xx主任。
②岗位评价工作组。
岗位评价工作组1由名主持人与3名工作人员组成。
主持人在主持过程中负责推进评价进程，组织专家讨论每项分数结果是否合理，在不能取得一致意见时组织专家进行少数服从多数的表决。
主持人不参与打分。
岗位评价主持人由咨询顾问担任。
1 名工作人员负责协助主持人、专家组工作，宣布打分结果；另2名工作人员负责打分结果的录人和统计。
管理咨询公司有2 - 3名顾问参与组织、协调工作。
（2）岗位评价的前期准备①标杆岗位的确定。
标杆岗位一般选择各层面有代表性的岗位，最好能分布到各部门和车间。
本次岗位评价确定的标杆岗位建议为：总经理、品管部部长、车间主任、研发工程师、售后主管5个岗位。
②试打分。
在正式进行岗位评价前，应首先对标杆岗位进行试打分。
③被评估岗位的清单。
高管级：总经理、行政总监、营销总监、生产总监、总工程师( 5个）。
部长级：生产总监助理、人资部部长、财务部部长、企管部部长、技术部部长、内销部部长、外销部部长、生产部部长、采购部部长、品管部部长、PMC部部长、工艺部副部长、技术研发部副部长、高级研发工程师、车间主任( 15个）。
主管级：总经理秘书、计划主管、成品仓主管、材料仓主管、品质工程师、售后主管、内销业务主管、内销部区域经理、外销业务主管、销售部经理助理、采购业务主管、人事主管、行政主管、主管税务会计、主管总账会计、电气工程师、燃气工程师、研发工程师、测试工程师、车间主任助理( 20个）。
《工作评价因素定义与分级表》一、因素总表二、责任因素定义与分级表三、知识技能因素定义与分级表四、努力限度因素定义与分级表五、工作环境因素定义与分级表一、管理类岗位评估因素选取1)管理类岗位特指公司各级管理人员岗位, 涉及集团公司总经理、集团公司副总经理、总监、各控股子公司总经理、集团公司各部门经理等2)请岗位评估委员会成员详细阅读《工作评价因素定义与分级表》中28个工作评价因素定义, 理解其含义, 然后挑选出8~10个因素, 依照其对本小组被评价岗位工作重要限度, 圈选一种数字；请务必在28个因素中圈选不超过10个因素, 不少于8个因素, 其中“极为重要”一栏不得超过2个因素, “非常重要”一栏不得超过4个因素。
所圈选因素应最能反映本组岗位重要性；务必评估下列因素对被评价岗位重要性, 而不是评估被评价岗位上人体现。
二、专业类岗位评估因素选取1)专业类岗位重要指公司战略发展部、工程管理部、预算管理部、财务审计部等部门专业技能岗位, 涉及投资分析、市场研究、营销策划、品牌管理、预算员、会计、出纳、工程部资料员、工程技术人员等2)请岗位评估委员会成员详细阅读《工作评价因素定义与分级表》中28个工作评价因素定义, 理解其含义, 然后挑选出8~10个因素, 依照其对本小组被评价岗位工作重要限度, 圈选一种数字；请务必在28个因素中圈选不超过10个因素, 不少于8个因素, 其中“极为重要”一栏不得超过2个因素, “非常重要”一栏不得超过4个因素。
所圈选因素应最能反映本组岗位重要性；务必评估下列因素对被评价岗位重要性, 而不是评估被评价岗位上人体现。
1)业务类岗位重要指营销部业务岗位, 涉及销售主管、售楼专人等2)请岗位评估委员会成员详细阅读《工作评价因素定义与分级表》中28个工作评价因素定义, 理解其含义, 然后挑选出8~10个因素, 依照其对本小组被评价岗位工作重要限度, 圈选一种数字；请务必在28个因素中圈选不超过10个因素, 不少于8个因素, 其中“极为重要”一栏不得超过2个因素, “非常重要”一栏不得超过4个因素。
职位评估因素表
本职位评估因素表用于评价各个工作岗位的特性。
操作步骤如下：
1.在进行评估之前，请务必充分熟悉待评估岗位的工作职责、任务等基础信息，能够充分了解岗位说明书为最佳。
2.理解并熟悉职位评估因素表中各个因素的容，包括因素的详细解释和各个水平的描述。
3.根据各个岗位多数工作活动的要求，在特定的表格中填写各岗位在每个因素上的水平。
注意：
1.是对岗位进行评价，而不是对目前的任职者的水平进行评价。
2.是对岗位目前的状态、而不是过去和未来的状态进行评价。
3.在某些因素维度上，下属员工可能会比管理者获得更高的评价水平。
4.若某个岗位自身具有不同的专业技术等级，在某些因素上可能不是唯一的水平，则请填写可能的水平围。
5.若有不清楚的问题，请及时询问有关人员。
6.本评估表解释权在中联公司管理咨询项目组。
WORD.
专业资料. 职位评估计分表
注：“综合”栏由博思智联工作人员填写。
