万科职业经理人制度

万科事业合伙人制度

一、背景主要是针对公司国营背景下股权高 万科的事业合伙人制度改革，度分散，经营层持股低，实际意义上的控制人缺位，职业经理人可以旨在巩固经营层的控制共创共享但无法共担等经营管理问题提出的，权，使经营层填补实际意义上控制缺位。同时更好的管理市值，防止工作热情和创造进一步激发经营管理团队的主人翁意识、恶意收购。为股东创造更大强化经营管理团队与股东之间共同进退的关系，力， 的价值。 二、具体措施与特点即通过增持公司万科的合伙人制度采用了传统的股东治理路线， 股份加强经营层控制力。具体设计了三个方面：除旧城改造及部分特殊项，一是跟投制度对于今后所有新项目，必须目外，原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员，。跟随公司一起投资。员工初始跟投份额不超过项目峰值的5%

多人的将建立一个合伙人持股计划，也就是200二是股票机制，（经济利润）奖金获得者将成为万科集团的合伙人，共同持有万科EP EP奖金将转化为股票。的股票，未来的根据事件，临时组织事件合伙人参与工作任务，项三是事件合伙，目中拆解原有部门职务划分，旨在解决部门中权责过度划分对企业整体长期利益的损害，跨部门“协同”联合找最优方案。

这一机制有四个最显著的特点：

第一，设计不同层级的合伙人制度，掌握公司的命运。从2013开始，万科就按照“不同级别、不同比例”的原则，对万科各级雇员（包括高管层在内）的年终奖金进行了扣除留存，这笔钱在将近6个月后，被用于盈安合伙对万科A股股权的收购。首批1320名事业合伙人主要来自经济利润奖金计划的激励对象，包括公司高级管理人员，中层管理人员，由总裁提名的业务骨干和突出贡献人员。相关人员在自愿原则下可以选择参与公司的事业合伙人持股计划。未来公司会鼓励更多的员工参与到合伙人持股计划中。

第二，形成背靠背的信任。首先是架构扁平，管理层级扁平化的变革能够让每一位管理者直接听到最底层的声音。其次是整体的团队的建设，区别于过去部门个人项目之间彼此竞争，相互扯皮，忽视整体效益的现象。

影响中国管理10大职业经理人（图）

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 图解： NO1、王石

职位：万科集团董事长

影响关键词：战略规划职业经理制CEO明星化

经验与策略：

1984年创立万科的王石，最大的成功在于良好的战略创新能力。22年间，王石在3件事上成为了中国职业经理人的楷模：

1、不断变革的战略创新能力：每一次市场环境变化，王石都能带领企业敏锐地进行战略转型，从倒卖电子器材起家，到1988年股份制改造，突入房地产。从多元化到1993年起的专业化，全国战略收缩，专注于在一级大城市的城乡结合部开发针对白领群体的住宅，zai再到近几年的3+x全国战略扩张。王石的“为了企业发展可以出让企业控股权”的思想，使华润集团成为万科大股东，打造了强大的融资优势。2006年以来，地产行业宏观调控，中小地产商资金链条吃紧，万科凭借其早已构建的融资通道并购整合，进入“资本+管理+品牌”为王的时代，成为中国地产的标杆。

2、国内首倡职业经理制度：王石除了推动万科在中国率先确立了规范公司治理结构，使股东、董事会和管理层的职责和权利界定得比较清楚外，他首倡打造职业经理制度，强调“弱化个人作用，强调制度作用”的理念；强调管理队伍整体建设，定期业绩评价，鼓励称职的职业经理为公司长期服务，淘汰不合格的经理。

3、独特的作秀方式和生活方式：王石可谓CEO明星化的最早典范之一，传统媒体做秀，担任摩托罗拉和中国移动广告代言人，博客做秀，甚至在会见国家领导人时，说话做事切中要害而又投领导所好，都是王石的强项。而攀登珠峰成功，则成为王石独特生活方式和管理公司方式的顶峰之秀。

标杆效应：万科培养职业经理的公司制度手册争相成为其他公司的模版，他做秀的手法为地产圈包括潘石玉等后来者学习，他专业化、精细化，引领了中国企业的专业化风潮。被称为“中国第一职业经理人”。

局限与挑战：王石过于强调专业化的道路，使他掌控的万科，在企业规模及产业拓展上，均落后于同时代柳传志、张瑞敏等。事实上，只要主业能提供稳健的利润支持，人才战略得当，开展适当的相关多元化，才能在做强的同时做大。

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1 1 通用和万科管理人员最佳选拔方式

在 《管理的实践》一书中，彼得。德鲁克指出，企业在选拔来自外部的管理者的时候，大约3个中有1个是准确的。半个多世纪过去了，这个数据用在今天的企业身上 依然有效，实际上中国企业的平均成绩尚未达到德鲁克讲的这个水准，即使在管理水平较为领先的西方企业那里，选拔外部管理者的准确率也始终在50%上下徘 徊。

通用汽车和万科的“秘诀”

在寻找最可信赖的方式之前，让我们先来看两个人才管理的“最佳实践”。

德鲁克曾在通用汽车内部研究管理课题。通过考察，他发现了通用汽车拥有众多人才的秘诀：慎重其事。斯隆本人几乎把大半的时间用于人事问题，在他的记事 本上，有某一年份143个人事决策的备忘录，没有其他任何事情在他的时间表里占到这么大的分量。斯隆虽然在高管会议上积极参与策略讨论，却总把主导权交给 专家们，但是一谈到人事的问题，主导的一定是他本人。通用汽车的高管会议多半时间也是花在人事问题的讨论上，而非公司政策的研究。有一次，会议针对基层员 工工作和职务分派的问题讨论了好几个小时，令德鲁克颇为不解。对此，斯隆的解释是：“公司给我这么优厚的待遇，就是要我做重大决策，而且不要发生失误。请 你告诉我，哪些决策比人的管理更重要呢?”

万科是房地产企业。房地产项目周期非常长，一般需要5年左右，因此人才队伍很难像其他行业如制造业那样迅速复制和膨胀，而万科不仅满足了自身的人才需求，还在客观上成为同行的人才“黄埔军校”。是什么原因使得万科在如此高速的发展中，职业的管理者源源不断地涌现?

万科的秘诀可以用“50”和“500”两个数字来概括。每年，在集团人力资源部的牵头下，根据员工的业绩和上级主管的推荐和人力资源部的审核，万科会

从一线挑选出一个具有上升潜质的管理后备队伍，这个队伍包括两部分，一部分是从基层上升到中层的大概500人，一部分是从中层上升到高层的大概50人。

万科的职业经理制度

职业经理制度是指一个公司通过聘请经过专业培训和拥有丰富管理经验的人员来担任管理职位的制度。而万科地产公司作为中国房地产行业的领军企业，早在1996年就实施了职业经理制度，成为中国企业成功引入职业经理制度的典范之一。

一、职业经理制度的起源及目的

职业经理制度起源于上世纪的美国，它的出现是为了解决由于企业家个人管理局限性和带来的组织发展瓶颈的问题。而万科引入职业经理制度的初衷正是为了提升企业的管理水平和效率，实现可持续发展。

万科地产公司希望通过引入职业经理制度，打破家族控制模式，通过高效专业的职业经理人来管理公司的日常运营和战略决策。这种制度旨在实现公司治理的规范化、科学化，为公司的长期发展提供坚实的组织保障。

二、职业经理制度的具体内容

1. 职业经理选拔与培养：

万科地产公司通过严格的选拔程序，选拔具备专业知识和管理能力的人才担任职业经理人。选拔程序包括综合面试、能力考核等环节，以确保选出最适合的人才。同时，公司还注重对职业经理人的培养和成长，提供专业的培训计划和晋升通道。

2. 职责明确： 职业经理人的岗位职责在公司内部明确界定，从而保证各个职能部门的工作高效协同。职责明确可以避免权责不清，进而提高公司管理的规范性和执行力。

3. 绩效考核与激励机制：

万科建立了完善的绩效考核体系，通过设立合理的绩效指标和激励机制，来评估职业经理人的工作表现。绩效考核与激励机制的引入，激发了职业经理人的工作积极性和创造力，提高了公司的整体业绩。

4. 职业价值观的培养：

万科注重培养职业经理人的职业道德和价值观，强调诚信、专业、团队合作等核心价值。公司通过定期的培训和文化建设，促使职业经理人形成良好的职业操守和价值观，更好地服务于公司和社会。

三、职业经理制度的优势

万科地产公司引入职业经理制度后，取得了显著的成效和优势。

1. 专业化管理：

职业经理人具备专业的知识和管理技能，能够根据市场需求和公司战略进行准确的决策和管理。这种专业化的管理有助于提升企业的运营效率和竞争力。