人事部如何有效管理员工的绩效

人事行政绩效考核管理制度7篇

人事行政绩效考核管理制度篇1

企业在制定发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门，最终落实到每一位员工身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。注意绩效考核的时效关系，绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其将来产生影响。

员工绩效考核实施方案主要包含员工绩效考核程序、员工绩效考核方法设计、员工绩效考核和培训、员工绩效考核与绩效管理、员工绩效考核与晋升方案、员工绩效考核培训讲座、中高层员工绩效考核表等等。

一、绩效考核目的1、加强和提升员工的工作绩效和公司绩效，保证公司经营目标的实现。

2、检查员工对工作岗位的适应性和胜任性，公开评价工作效果及其价值，为改进工作和调整工作提供依据。

3、建立工作信息的反馈通道和与员工的沟通渠道。

4、为激励员工的工作绩效，发掘优秀人才，以此作为奖惩、提升的依据，促进员工的升迁、赏罚的公平合理。

二、绩效考核原则

1、一致性——在一段连续时间之内，考核内容和标准不能有大的变化，至少应保持一年内考核的方法具有一致性。

2、客观性——考核要客观地反映员工的实际情况。

3、公平性——对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。

4、公开性——员工应知道自己的详细考核结果。三、绩效考核形式 1、考核时，要按部门、按职务、按职责分类进行考核，以达到良好的考核目的。

2、每位员工都要有一本工作日志，记录每天工作的`主要事件及数量，并以此作为考核的依据，清晰明了地反映工作表现。

3、考核时，考核者与被考核者要进行面对面的沟通。面谈时，考核者要总结被考核者在考核期内的工作表现，被考核者要清楚他的总结与评价。面谈结束时，双方要制定改进的方法和发展规划等。

4、中层管理以下人员的考核，采取上级考核综合评定的方法，并以此为基础给出综合评定。

5、高层管理人员的考核，采取自我述职报告和上级考核综合评定的方法，并以此为基础给出综合评定。

如何对知识员工进行绩效管理？

2014年01月13日 13:55 来源：《企业改革与管理》2013年第7期 作者：史宏伟 字号

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伴随着知识经济的出现，企业中的知识员工逐渐成为人力资源管理的主要对象。有研究表明，知识员工的流动率远远高于一般员工，而业绩没有得到充分的认可和尊重是造成离职的重要原因。因此，做好对知识员工的绩效管理是知识管理的关键一环。然而，在实践中，大部分企业只重视知识员工绩效考评的效率目标，过分地强调考评工具的效度、信度以及对考评者培训，却很少有人关注绩效考评中的公正原则和员工对绩效考评的公正感和满意度。如何改进和完善企业知识员工绩效管理呢？

一、把握知识员工绩效特征

知识员工绩效管理的难度是由其工作特性决定的。美国管理大师彼得·德鲁克认为，知识员工是能够掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来更多的附加值。由此，引伸出知识员工的绩效特征：

1.知识员工绩效的难以量化性。大多数知识员工不直接从事生产活动，其工作主要是思维性活动，劳动过程往往是无形的，一般具有不可观测性，工作成果不易量化，对知识员工的绩效行为加以监控几乎没有意义，这使传统的基于行为和结果的绩效评价体系受到了挑战。

2.知识员工绩效行为的非程序化特性。知识员工创造性的工作特点决定了他们的工作一般重复程度较低，工作模式多元化。知识员工的工作任务一旦确定之后，完成工作任务的方式多种多样，不像对一般员工有标准化的工作方式方法。如艺术设计人员在创作时强调灵感的作用，科研开发人员的工作基本都是探索性的，工作模式是崭新的。

3.知识员工绩效行为的过程与结果的复合性。对一般员工的绩效考评通常是基于工作结果的，如生产产品的数量、日常考勤的结果、出售商品的数量等。一般来说，关注结果的绩效考核以工作结果为导向，注重工作的最终业绩，评估内容主要集中在工作的实际产出；而关注工作过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。知识员工的绩效有较明显的复合性的特点，应该综合考评其工作过程与行为结果，即员工要依照组织的期望和要求，在工作过程中付出与其能力相匹配的努力，并出现与组织的期望目标相近的结果。

如何进行有效的绩效管理

一、树立绩效管理新观念

1、绩效管理是什么？

 绩效管理是传递公司战略、目标、任务的载体，是管理过程和管理工具。

 绩效管理的主体是全体员工，尤其是全体管理者。

 绩效管理不等同于绩效考核，考核只是绩效管理的一个具体环节。

 绩效管理绝对不是上级对员工的单向工作，也绝对不是迫使员工更好或更努力工作的棍棒，更绝对不是只在绩效低下时才使用的惩罚工具，它对员工本身、上级和组织都有益。

 绩效管理是一个持续的沟通过程，是上级与员工一起完成的，并且最好是以共同合作的方式来完成，它是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具。

 绩效管理是上级同员工之间持续的双向沟通，包括听和说两个方面，它是两个人共同学习和提高的过程。因此，整个绩效考核的一个核心工作就是沟通。

2、绩效管理的目标

每个员工都会聚焦最关键的事情，拥有强烈的责任感，而且关注最终结果。在这个过程中，他们将以极大的热情和投入去做到最好。如果需要，他们将学习所需要的技能和知识。

3、绩效管理的意义

（1） 对企业的意义

 在绩效管理过程中，使公司的战略目标层层传递、贯彻和落实下去。

 约束、引导和激励员工行为，保证个人目标与企业目标一致，从而实现公司目标与使命。

 使公司目标得以具体化，落到实处。

 通过员工个体的绩效持续改进和累积，实现企业整体绩效的改善和提高

（2）对员工的意义（上、下级）

 明确企业对自身的期望，明确自身的岗位职责及工作目标。

 清楚地了解如何提高实现目标所需的技能。

 获得绩效辅导与反馈的机会，改善工作，提高工作绩效。

 取得合理回报和发展提高的机会，实现个人职业发展。

二、考核基本流程

（1）计划沟通阶段——考核者和被考核者共同明确考核期内的工作任务、需要达到的目标要求和保证措施。

目标设定：结合公司年度工作目标和岗位工作职责设定年度工作计划，年度工作计划的制定应选取关键工作，工作计划要有延续性，要求系统全面。

第1页共12页 员工绩效考核管理制度最详细

第一条为建立良好的激励机制，充分发挥员工个人才能，不断提高工作效率，特制定本办法。

第二条本办法适用于公司全体员工。

第三条公司成立由公司高管人员及各部门负责人组成的考核小组，考核小组负有监督、协调和仲裁职能。人事部门为具体的执行部门。

第四条考核采用____分制。考核结果分为五档，分别对应考核得分如下：优秀____分;良好____分;称职____分;基本称职____分;不称职____分(含____分)。

第五条员工的工作包括日常工作和例外工作。日常工作考核比重占____%，例外工作占____%。直接主管对本部门的工作进行分配，将各岗位的日常工作构成岗位职责，岗位职责是绩效考核的主要参考依据。部门主管根据各岗位职责，对所述工作确定权重分值。根据公司特点，除岗位职责的日常工作外，员工还有例外工作，董事长和总经理安排的工作(包括部门主管对下属员工安排的工作)，视为职责人的例外工作，列入绩效考核表，列入例外工作的绩效考核最多不超过四项。

第六条对于部门正副经理级别员工在考核时除日常工作外，还包括其计划、协作、督导和培训指导四个方面的潜力进行考核。

第七条每周的部门周工作总结计划应细化，各部门需将各项工作落实到具体的执行人，工作完成的结果和及时性作为其考核的主要依第2页共12页 据。各部门的周工作总结计划表需在每周一报送行政部，未按时报送的每次扣部门负责人当月绩效考核分____分/次。

第八条在月未考核时，未完成的主要工作按该项工作分值的____%扣分，未按要求完成按____%扣分，未及时完成按____%扣分;例外的工作未完成按____分/项扣分，未按要求完成按____分/项扣分，未及时完成按____分/项扣分。

第九条根据公司制度的规定，每违反公司制度中的一项，扣____分/次。个性地，对于上班时间玩游戏、大声喧哗、随地吐痰、乱扔烟头纸屑或其他杂物者、上班时间看与工作无关的书报、网站者，每违反一次扣____分;迟到、早退每次扣____分。