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我国企业集团面临的主要问题及法律对策（作者:___________单位: ___________邮编: ___________）当前，中国的企业集团是适应社会主义有计划的商品经济和社会主义大生产的需要而出现的一种群体性的企业组织，是横向经济联合的产物，对国民经济的发展产生了积极的影响。
但我国企业集团组建的历史还很短，目前尚处于初级发展阶段，已经出现或面临许多需要解决的问题和法律的进一步完善。
一、当前我国企业集团面临的主要问题1、集团成员关系的处理缺乏明确有力的依据。
目前，处理集团成员关系的指导原则有三条：一是组织原则，即允许企业按照协议和章程的规定，自愿参加，自愿退出；二是经营管理原则，即统一经营战略，统一发展规划，统一开发主导产品等；三是利益分配和经济往来原则，即照顾各方面的利益，做到利益均沾，风险共担。
其间的经济交往，遵循平等、互利、有偿的原则，并在集团章程中规定。
这些原则无疑都是正确的，但操作起来仍缺少明确的规范。
2、在集团的统一经营中，被控股的成员企业及其持少数股权的股东(包括出资比例较少的出资人)所受损失很难处理。
为了服从集团统一经营的战略，少数被控股的成员企业难免要舍长就短，甚至会遭受不应有的经济损失。
在这种情况下，股东不可能得到股息，或得到极少的股息。
持有多数股权的股东是集团公司，它为其决策承担损失是理所当然的。
问题在于，拥有少数股权的股东(或出资较少的出资人)的利益如何得到保护。
3、集团经营产生垄断的可能性。
应该肯定我国目前的企业集团，都不具有经济性垄断的现实性。
但是，随着集团机制的完善和竞争力的加强，集团经营走向垄断的可能性是存在的。
还必须指出，在集团内部经济控制关系尚未建立之前，一部分集团靠行政权力维系，并被行政权力赋予某些特权。
由此，少数集团确实有某种行政型垄断趋势。
它同经济垄断一样，危害社会主义竞争秩序。
二、企业集团应采取的法律对策第一，对策的原则。
1、从中国的实际出发。
集团公司管控十大问题白万钢一、什么是集团型公司集团是以一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带连接组成的、多层次、多法人的企业联合体。
这样一个金字塔型的以一个活少数几个企业为核心，控制多层次公司的形态呢，我们都把它叫集团。
二、集团公司与单体公司是不一样的效应（五个效应）1、有规模效应的差异⑴集团公司透过设立更多的分支机构，设立更多的异地机构，透过将母公司的同一套成功的管理制度迅速复制，从而拥有一种规模效应，这种规模效应和单体公司通过积累，通过不断的扩产所形成的规模效应有本质上的差异。
首先集团公司的规模效应是以集团将它的一套管理制度对外输出，输出了以后呢，因为这套管理制度在这个公司只有少数子公司的时候就经过验证，它是成功的，也因此在更大范围里面进行复制，输出的过程里面尽管会进行一些微调，但是这个制度的先进性和革命性迅速的扩张开来，这和单体公司的扩产、扩营销网络是严重不同的。
⑵其次集团公司的这种规模效应还表现在它会拥有更多的异地公司，它拥有更多的一个产能调配空间，世界范围里面的跨国公司，它都有这样一个操作，比如说，它的研发有五代产品或六代产品的储备，以法国先锋为例，先锋一共有七代产品的储备，但是它在全球范围七代产品都在使用，在发达国家它用六七代产品，在发展中国家它用二三四代产品，在落后国家还在用它的最早先的产品，也就是说，它的一个小小研发体系，就可以在全球范围里面反复使用，而一个单体公司，无论你多厉害，你早先的产品早就必须退出了，然后用新的产品去替换，然后再用更新的产品去替换之前的产品，因为你的营销范畴就那么低，因为你所使用的子公司就那么少，而集团公司所能经营的公司的范畴就是会用不同的公司、不同的品牌、不同的营销方式去打不同的市场，集团公司可以运用这些方式拥有所谓的规模效应，单体公司就绝对做不到。
2、范围效应⑴通常我们认为范围效应就是东方不亮西方亮，我设立了更多的产业，要么房地产赚钱，要么钢铁赚钱，要么零售赚钱，要么纺织赚钱，总之在每一个当下，总是有几个产业在赚钱，总是有一些产业不那么赚钱，但是总的来讲合并报表还是很漂亮的，现金流还是很稳健的，总的来讲，我的所有产业之间会构成一种老母鸡养金凤凰，金凤凰下了金蛋以后来反哺老母鸡，或者把老母鸡丢掉，去追逐下一个金凤凰的这么一个格局，我们通常把这种做法叫范围效应。
企业管控存在的问题
企业管控存在的问题可以包括以下几个方面：
1. 缺乏有效的内部管控体系：企业可能没有建立完善的内部管理制度和规范，导致管理体系混乱、流程不透明，容易出现信息传递不畅和责任模糊的问题。
2. 人员管理不到位：人员管理方面存在问题，可能包括人员数量不足、岗位职责不明确、培训不完善等。
这会导致工作效率低下、工作质量下降以及团队合作不良等问题。
3. 缺乏风险管理和控制：企业可能没有完善的风险管理和控制机制，无法及时发现和应对潜在的风险。
这会导致企业遭受各种风险带来的损失，包括市场风险、财务风险、法律风险等。
4. 数据管理不规范：企业在数据的采集、存储和分析方面存在问题，可能数据采集不准确或不完整，数据存储不安全，数据分析不透明等。
这样会导致企业决策的不准确性和不科学性。
5. 信息共享和沟通不畅：企业在信息共享和沟通方面存在问题，可能由于部门之间的壁垒、信息交流渠道不畅通等原因，导致信息孤岛和信息滞后，影响企业整体运作和决策的准确性。
解决上述问题的关键在于建立强大的内部管控体系，包括健全的管理制度和规范，明确的岗位职责和工作流程，加强人员培训和团队合作，建立完善的风险管理和控制机制，规范数据管理和信息共享，提高企业的管理效能和竞争力。
集团管控常见的十大问题集团管控有一些重大问题，必须引起我们的关注。
第一个问题是集团没有战略，沦为出资人。
有很多集团，事实上在子公司面前就是出资人。
子公司做完预算以后，报给给集团，做完战略以后也汇报给集团，让集团看看好不好，好的话你给我要政策去，要贷款去。
集团要帮子公司配置好这，配置好那，最终母公司就只好彻底沦为出资人。
甚至有很多母公司宣称其就是给下面做服务的，彻底把自身弱化，弱智化，机关化。
第二个问题是，作为一个投控型集团，如果却没有投资管控体系，就完蛋了。
企业家应该认识到，投资前，投资中，投资后，今天的投资结构就是明天的产业结构。
现在很多女孩子，大学没毕业就发家了，靠的是什么，给自己买上一张头等舱机票，一坐，坐在里面，和旁边肚子比较大，头发比较少的一搭话就发家了，这叫投资结构取胜。
产业结构已经不再重要了，对这个女孩子来讲产业结构是学得好不好，投资结构就是投得好不好，当然我们要批判狭隘、低档的道德水准，但是我们必须歌颂背后高档的战略思维，我们就把二者分离。
企业在保证其战略和道德伦理不低的状况下，思维要上去。
集团投资管控到位了没有，在这个时代之下，集团应该思考到底该投什么。
第三个问题是，集团缺乏管控理念，人治化操作，忽视管控体系的长期建设。
许多集团发展了多少年了，也没有建立起一套集团管控体系，一直就是靠母公司的大老板们，和子公司高管层之间的人格魅力。
甚至宁波有个做服装的老总，比较骄傲的一个人，宣称我从来不管子公司，然后他收了一家上市公司，要求上市公司的老总只向他一个人汇报，收的时候就告诉，我的副总都不会来过问你，这个公司能发展得怎么样。
可以想见，那一定是非常糟糕的。
第四个问题是集团没有法务管理体系，缺乏基于治理的干预能力。
集团在子公司里面，各个子公司的章程、议事规则里面，没有一些特殊的利我条款，当子公司里有一些特殊的事，母公司要想正确地干预一下都没有法理抓手。
看看有些集团的法务部，就两三个小孩，读过法律，没在律师事务所里实习过，更没有拿到律师牌照，然后有一个总法律顾问，还是跑江湖的，动不动来了以后就出点有利于其个人的建议，最好打起官司他能代理起来。
集团公司管控中常见的问题及分析虽然我国集团公司出现的时间并不长，但是随着全球化的趋势以及我国飞速的经济发展，目前已经逐渐出现了一些实体化的、规模庞大的控股集团，试图通过整合众多的企业来实现集团的整体发展。
然而，从有限公司的模式转变成为控股集团后却不能很好地发挥集团公司的优势。
集团公司内部重行政、弱经济的管理方式依然存在，控股集团并没有做到真正的实体化。
而要想有效发挥集团公司的作用，实现集团公司整体的协同效应和规模效应，就必须采用合适的管控模式，从而形成良好的资源分配机制和利益分配机制。
集团公司的管控是指企业集团公司总部对下属企业的管理控制及资源的协调分配，其具体体现在通过确定公司的治理结构、划分总部及下属公司的角色定位和职能、选择公司的组织框架、确定集团的重要资源分配方式及建立流程和绩效管理体系等来影响下属企业的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。
目前，我国集团公司管控中存在的问题主要有：（1）集团公司总部与下属企业的职能定位不清晰，导致他们各自的权利与责任分配不明确。
集团总部到底应该在集团的经营管理体系中担任什么样的角色，除了要从管理权限的角度进行分析之外，还要从集团现实的经营管理需要出发，从人力资源分配、投资运营管理、战略发展决策、经营监督与控制、风险控制、绩效考核等各个方面进行考虑。
集团整体市场化的转变需要集团公司在管控各个下属子公司的时候能够对自身与下属企业都有一个清晰的定位，明确双方的权利义务，也就是要清楚集团公司和下属子公司在整个过程中分别应该具有什么样的职能。
（2）集团管控模式无法适应企业发展。
集团总部的管控模式大体上可以按照集权与分权的程度分为三种：操作控制型、战略控制型以及财务控制型。
对于不同的集团、不同下属企业应该采取哪种管控模式，很难做出正确的选择。
一方面，不同的下属企业所处行业特征、发展背景、发展状况与外部竞争环境的差别很大，很难找到一个适合所以下属企业的管控模式；另一方面，集团总部很难把握集权与分权的程度，即对下属企业控制的“度”比较难以把握。
国有企业管控中存在的问题第一篇：国有企业管控中存在的问题原创]国有大中型集团集团发展战略与集团母子公司管控存在的十大核心问题(入选推荐日志，加10币)国有大中型集团集团发展战略与集团母子公司管控存在的十大核心问题华彩咨询郑文斌博士白万纲博士中国特色的社会主义市场经济体制下，大中型国有企业仍然不失为中国经济的主体构成，如何做大并且做强做优国有集团企业，不仅仅是中国由计划经济向市场经济完全转型成功的关键一环，而且事关中国经济未来走向与中国整体国家竞争能力，因此，关于大中型国企如何通过改制上市等方式引入现代企业管理机制，以快速提高市场竞争能力已经成为多年的热门话题。
一、国有集团经营不善的六大原因分析国有集团经营不善或竞争不力，是否可完全简单地归罪于100%国有产权结构之上呢？是否国有集团一改制，马上就能真正解决国有企业竞争能力的问题呢？回答是否定的。
我们认为，国有企业的经营绩效由以下六大因素共同决定：1、企业的产权结构以及与之相匹配的法人治理结构是否有效与完备；2、企业是否拥有一批较好的人力资源和一个高素质的能力匹配的管理团队；3、企业是否由事业化、机关化演变成了企业化经济组织，即该企业内部管理总体上市场化程度如何，是否完全引入了现代企业管理制度；4、企业内部能力的历史积累；5、企业多年的文化积淀在多大程度上可转化为市场经济所需要的文化特性；6、国家政策是否仍然支持其资源独占或市场垄断。
显然，国有企业的股份化改制主要有助于解决产权结构问题，和对企业建立现代企业管理制度有推进作用，但国有企业是否一股就灵，一改就灵呢？众多的案例已经对股份制改造的迷信给予了事实上的否定。
事实的真相是，百分之百国有的企业有可能治理结构存在较大缺陷，百分之百民营的企业同样也有可能存在同样大的治理问题；治理不善并非国有企业独家拥有的产权痼疾。
而中国许多经营得相当不错的国有集团，另一方面又以铁的事实证明了国有产权并非企业经营不善的借口与遁词，对于市场经济条件下的国有集团来说，最终是由以上所说六大要素而非产权一大要素共同决定了企业经营的好坏。
论我国企业管理存在的问题及应对策略我国企业管理在长期发展中取得了巨大成就，但与此同时也面临着一些问题，这些问题不但影响了企业的发展，也在一定程度上制约了我国经济的整体发展。
对企业管理存在的问题进行深入分析，并提出相应的应对策略是非常必要的。
一、我国企业管理存在的问题1. 制度不健全我国企业管理中存在一些制度不健全的问题，例如企业内部管理制度不完善、人才选拔与管理机制不够科学、企业内部激励机制不足等，这些问题往往会导致企业内部管理混乱，员工积极性不高，影响企业的整体效益。
2. 信息不对称在我国企业管理中，信息不对称的问题比较普遍。
一方面是由于企业内部信息沟通不畅导致信息不对称，另一方面是由于企业与外部合作伙伴之间的信息交流不畅导致信息不对称。
信息不对称可能会导致企业决策失误，影响企业的长期发展。
3. 创新能力不强在我国企业管理中，创新能力不强是一个较为突出的问题。
由于创新能力不足，导致企业在市场竞争中缺乏核心竞争力，难以获得持续发展。
创新能力不强还可能导致企业产品更新换代不及时，影响企业的市场竞争力。
4. 人才短缺在我国企业管理中，人才短缺一直是一个较大的问题。
由于各种原因，包括教育水平、社会环境等，导致企业难以吸引到高素质的人才，这在一定程度上制约了企业的发展。
二、应对策略1. 完善企业内部管理制度为解决企业管理中制度不健全的问题，企业可以通过完善企业内部管理制度来加强管理。
要建立科学的岗位设置和职责分工制度，健全并优化企业内部的组织架构，明确各部门的职责和权限，建立健全的审批流程，确保企业内部管理制度的规范和高效运作。
2. 提高信息共享和流通效率要解决信息不对称的问题，企业可以通过提高信息共享和流通效率来加强信息管理。
企业可以建立信息平台，实现企业内外信息的及时共享和流通，同时加强信息安全管理，确保信息的准确性和真实性，提高企业的决策效率。
为解决创新能力不强的问题，企业可以加强创新管理。
企业应该建立健全的创新机制，鼓励员工提出创新意见和建议，鼓励员工参与创新活动，同时加大对研发投入，培养创新人才，提高企业的创新能力。
论我国企业管理存在的问题及应对策略随着我国经济的快速发展，企业在市场中的竞争也变得越来越激烈。
尽管我国企业在近些年取得了一定的成绩，但是还面临着一些管理上的问题。
一、管理结构不合理目前我国企业中存在着许多非正规化的管理结构，主要表现在：不完整的管理体系、管理层次混乱、高层管理者决策失误等。
应对策略：企业管理者需要重视和完善企业内部管理体系，在整个管理层次中建立一个明确的管理框架，并且在实际操作过程中对于管理层次与岗位职责的分工明确，使得每一个岗位职责都能明确、完整的体现在团队中。
二、职业素质不高企业中的员工职业素质没达到足够高的标准，这种情况表现在员工之间的沟通不畅、管理层人员为了自己的利益不愿意采纳其他员工意见等。
应对策略：企业管理团队需要重视员工职业素质的提高，加强对员工管理的有效性和准确性的要求。
员工之间需要进行互相学习，提高管理团队与员工之间的沟通与协作能力。
三、缺乏创新思维在如今的市场中，企业的生存和发展与创新密不可分。
但我国企业中大多数管理者只关注短期利益，缺乏长远规划和创新思维，导致企业无法适应市场的变化。
应对策略：企业管理者需要把创新视为发展的关键点，强化新思维的宣传和推广，充实从管理层到员工的知识库，做到对于新技术的准确把握。
四、管理者过度倚赖与控制下属在企业中，管理者往往存在控制型管理方式以及太过于依赖下属的问题。
利用“铁腕”式的管理方式来强制压缩下属，导致士气下降，并且对企业的整体发展有极大的负面影响。
应对策略：企业管理者应该强化团队建设，制定专业激励方案，并且提供相应的工具和资源，以此激励团队成员发挥个人能力，充分实现企业的长远推进。
总之，企业管理面临的挑战不仅仅是内部的结构问题、人员素质问题，更关键的是管理者需要具备战略眼光和创新思维，有效的实施策略才能够使企业保持竞争力并保持超越。
论我国企业管理存在的问题及应对策略近年来，我国企业面临着诸多管理问题，这些问题不仅影响着企业的发展和竞争力，也制约着经济的稳定和可持续发展。
本文将结合我国企业管理的现状，分析存在的问题，并提出相应的应对策略。
一、存在的问题1. 人才管理不足：我国企业在人才引进、培养和留住方面依然存在诸多问题。
一方面，企业在招聘中往往单纯追求学历背景，忽视了实际能力和素质的考察；企业在员工的培训和发展方面也投入不足，导致员工的素质和能力无法得到有效提升。
2. 决策机制不完善：一些企业决策机制存在缺陷，决策过程缺乏科学性和专业性。
一方面，企业高层决策多由少数人或个别领导者决策，而普通员工参与决策的机会较少，导致决策结果的精准度和有效性受到限制；企业决策往往更多是依靠经验和主观臆断，缺乏数据和科学的分析，增加了决策的风险。
3. 绩效考核机制不合理：我国企业在绩效考核方面往往过度注重量化指标，忽视了员工的综合素质和能力的评估。
而且，绩效考核标准和方法的单一性、刚性、不公正性等问题也使得员工的积极性和主动性受到抑制，影响了企业的创新与进步。
4. 激励机制不完善：一些企业激励机制存在缺陷，难以激发员工的积极性和创造性。
一方面，企业的薪酬分配机制单一，缺乏灵活性和差异化，无法充分满足员工的需求；企业缺乏有效的激励措施，无法为员工提供合理的晋升和发展机会。
5. 跨部门协作不畅：我国企业在跨部门协作方面存在障碍，导致信息传递不畅、决策效率低下和资源浪费等问题。
一方面，企业内部各个部门之间缺乏有效的沟通和协调机制，信息无法及时、准确地传递给相关部门，导致决策滞后和决策效果不佳；企业内部存在着部门利益之争和相互扯皮等问题，导致资源分配不合理和企业整体效能低下。
二、应对策略2. 完善决策机制：企业应探索建立科学、民主和专业的决策机制。
一方面，企业应提倡多方参与决策，充分发挥集体智慧，提高决策结果的精准度和有效性；企业应引入数据分析和科学方法，提升决策的科学性和精确度。
央企管控存在的问题及解决方案央企是指由中央政府直接管理的国有企业，其经济实力强大，在国民经济中起着重要的作用。
然而，在央企的管理中，由于过于强调管控，存在着一些问题，如员工创新意识不足、管理决策缺乏灵活性等。
因此，本文将从央企管控存在的问题和解决方案两方面阐述央企管控问题的解决方法。
一、央企管控存在的问题1. 战略制定不够灵活由于国有企业的特殊性质，央企的战略规划和操作依赖于政府部门的指导和授权，而政府部门的决策通常比较缓慢、繁琐。
这样一来，央企的战略规划往往不够灵活，不能及时适应市场变化和客户需求，难以保持竞争优势。
2. 管理决策缺乏灵活性央企在行政管理中会遵照国家法规和部门规章进行操作。
这样一来，管理决策的制定往往缺乏灵活性，在处理复杂的商业运营方案时缺少创新性、创造性。
导致企业难以及时适应市场变化和客户需求，丧失了发展的机会。
3. 员工创新意识不足央企往往会强调安全稳定，对于新技术、新理念等有风险的项目持有谨慎态度，这导致员工在思维、行为以及实践过程中缺乏创新意识。
在世界激烈竞争的环境下，这种保守的思想和行为会阻碍企业的发展。
二、央企管控问题的解决方案1. 建立有效的商业管理体系央企需要在商业管理领域建立有效的管理体系，让企业从过度强调管控转向注重自主性和灵活性，让企业更好地适应市场环境和客户需求的变化。
2. 加强决策能力，提高创新性央企应该加强其决策能力，增强他们对市场动态及客户需求的认知。
企业应该在核心管理层设立决策中心，让这些管理层成员不仅仅是执行人员，同时能够在企业运营、产品研发等方面发挥决策的作用。
在人才选拔方面，央企应该更加倾向于拥有创新意识的人才，让执行管理者更加具有独立思考和创新意识。
3. 发挥央企整体优势，主动开拓市场央企作为龙头企业，拥有较强的竞争优势和资源优势。
央企应该充分发挥其整体优势，通过差异化竞争策略，主动寻找市场机会，为客户打造符合其需求的产品与服务。
4. 建立管理制度，保障人才的晋升机会央企需要建立有效的管理制度，通过规范化的运营系统和流程来保障人才的晋升机会。
中国企业集团公司管控面临的十大问题集团公司管控如此重要，那么中国企业的集团公司管控能力和现状如何？是否尽如人意呢？多年的管理咨询经验告诉我们，不尽然。
一方面，虽然不少企业集团在集团公司管控、集团运营上做出了很多有益的探索，有的还籍此在集团化发展的道路上取得了令人瞩目的成就，但从整体而言，中国企业的集团公司管控能力并不理想，还存在不少问题，可以改进提升之处较多。
另一方面，企业的发展环境、企业的发展现状都日新月异，处于高速变化之中，因此，必然会不断碰到新的集团公司管控问题。
根据多年的咨询服务经验，华彩咨询总结出中国企业所面临集团公司管控十大问题，企业和管理者可引以为鉴。
1.无集团战略，沦为出资人和服务者很多集团企业没有集团整体战略，其中不少还认为没有集团战略的必要，只要把集团各产业战略做好即可。
这显然是一种极为错误和危险的认识。
问题的核心在于，如果没有整体战略，只有产业战略，各自为战，那么集团作为一个单纯成本中心存在的价值何在呢？集团战略的本质是通过集团产业组合、整合、协同效应的实现，创造远远超越单体企业、单个产业的利润。
因此，华彩认为：首先，集团公司的战略高于子集团战略的加总。
集团是一个战略意识的主体。
所谓战略意识主体就是集团型公司本身就是一个大脑，它不是一个协调。
就管理而言，全世界的管理者都没有创造巨大的价值。
惟有一种特殊的管理者创造了价值，那就是设计企业体系的人；其次，集团战略是一个广义上的战略，需要考虑多个经济体之间的运作。
即不光会考虑现有产业组合和未来产业组合，以及现有产业组合如何向未来产业组合、转接、转折、变化，更会考虑多个经济体之间如何运作、如何发生有效的内部交易、如何发生协同效应等，这是集团战略里面很重要的一个构成；最后，集团战略是实现集团综合效应的前提。
集团公司的发展是不断对集团经营哲学的一个探索过程。
资源资本主义、管理资本主义、金融资本主义是一个主脉里面的三个不同阶段下的主流产物。
但是在主流之下还会有很多新的思路的探讨。
2.缺乏多层次治理管控，控制力先天缺失集团公司集团公司管控的一个基础性问题是多层次治理管控缺位，表现如下：首先，很多母公司把自己打造成了纯出资人，认为母公司就是出资这个产业，然后不管了，给你们经理班子定一个目标、定一个激励方案，其他由子公司自主经营。
这是一个必然的失误，原因在于：如果不具备巴菲特在投资领域的天赋、眼光和能力，单纯作为出资人就不是理性的选择。
其次，就是我们现在很多人把治理看成了好人游戏，觉得只要把子公司的三会玩转了、只要有非常好的议事规则和决策程序，我们就是对的，甚至认为只要一个人忠诚于党的事业、品行可靠就可以把他派下去到子公司去当董事、专职董事——好人政治、好人游戏。
这是我们的一个认识：觉得这套东西在发达国家已经很成熟了，它就是个议会政治、它就是套程序。
这是对董事会最大的侮辱。
董事会实际上必须在信息不确定不对称的情况下决策，因此对董事的能力有着极高的要求。
所有的研究证明，母公司对子公司的治理可能是：第一，因为信息不对称，到不了位；第二，出资人不到位，代理就会出现代理成本，所以治理有问题；第三，最可怕的是治理只会做一些宏观决策，而运作的时候需要做很多中微观决策，而中微观决策可以扭曲宏观决策。
因此，在这样一个背景下，很多集团企业的多层次治理都流于表面，导致整个管控基础松散，先天缺失。
3.组织整合失当，结构失败，无可挽救组织管理的失当简单而言就是组织整合结构和控制力的失败。
组织整合失当包括组织功能设计失当、组织架构安排失当、人员配置失当和跨层级管理失当。
就全球来看，组织管理表现为两类特征，要么母公司越管越强，要么是越管越弱，无外乎就这两种格局，很难到达一种平衡。
这是什么原因引起的呢？企业在运行过程中，实际的管理界面，实际的控制力很多情况下是根据企业内部的既有结构，关键岗位的人员配置，关键人员之间的关系来决定的事实，并非据公司发展需要而设计确定的方案。
因此，只有相应的组织整合与结构必然先天性失败。
同时，在角力的过程中，在不断转换的过程中，集团公司里面会有大量的内部损耗，无论集团有多厉害，一定有多层次的内部损耗。
4.总部设计错误，空心化，文职化，无宏观调控和价值创造能力总部设计的失当指总部的空壳化、文职化、行政化。
即总部本身丧失价值创造能力，即不能整合内部资源，实现高效协同，对子公司业务带来新的价值，也逐步丧失对子公司的管控能力。
在一个国内领先的寿险公司中，集团总部的战略部门聚集了一批博士和博士后，但对于子公司的相关战略规划和计划基本不能起到起码的咨询、建议和质询的作用，流于文职化。
长此以往，总部对于子公司战略规划的管理权也逐步丧失。
因此，我们认为总部除了是一个责任中心以外，还必须成为一个价值创造、制度输出和宏观调控的中心。
总部的运作会呈现一个特征就是集中创新、分散复制。
而通过复制还解决了一个问题，就是学习曲线的整体降低。
业务虽然千差万别，但管理是可以一致的，这使得集团总部用较小的监督成本和较小的驱动成本就可以促使它们创造非常大的赢利。
这是总部运作的一个关键。
5.子公司内部人控制，法律架构妨碍管控内部人控制问题会带来管控失效、整体运作模式失效，还势必会导致所谓的价值流失。
此外还带来一系列的在运作上的问题：目标体系无法协同，长期绩效无法衡量，管理体系无法构建，关键决策无法沟通，重大协同无法发生和重大变革没有动力等等而且，更为荒唐的是，所谓法律架构对我们管理架构的妨碍历史悠久。
子公司认为自己就是独立的法人主体，母公司不能干预。
这是一个错误的认识：法律架构是法律架构，管理架构是管理架构，两者应该区别开来。
事实上母公司可以对子公司干预到无限性，一个是母公司可以掌握资产经营权，资产管理部要做得深的话，真的可以做到细微末节，用资产的名义可以管到。
另一个是如果控制做得深的话，母公司可以通过管理制度、管理流程深入到非常微观的环节里。
而且，这些管理与基础的法律架构之间并没有实质的冲突。
6.缺乏一套可复制的管理模式很多集团在发展过程中，规模不断扩大，涉足行业、区域也不断增加，因此，管理上呈现了不可逆转的复杂趋势。
这种背景下，如果没有一套可复制的管理模式作为管理基础，企业必然会面临效率下降，成本上升的窘境，所谓的集团化优势也会被无情侵蚀。
管控模式一方面要指导我们的实践，二要可以复制，这是管控模式的一个基本特质。
模式复制是集团型公司发展的驱动力，管控模式的作用就是服务于集团型的扩张，推动了集团的集中创新与分散复制，还有将服务标准化。
管控模式的复制也是将一个公司从经营型总部拉伸到模式输出型总部的唯一的一条路。
管控模式的五个层次依次是：管住，制度化，形成集团利润，扩张管控，最后就是有效地支撑我们形成管控竞争力。
7.财务漏洞大，集团价值流失严重财务管控漏洞首先体现在缺乏财务战略。
财务战略思考三件事：第一怎么去融资，第二怎么投资，第三所投资的公司利用怎么样一个财务体系把它管好。
其次，集团企业在财务管控中还经常出现，预算管理体系无力、资金管理失当、资产管理失当、财务分析和调节能力的丧失、审计稽核能力差、税收统筹无方等问题，给集团的运营带来巨大损失。
这七个方面财务漏洞分别从不同的方向揭示了我们的集团公司为什么管不好，但问题的关键已经不是简单的财务管理，核心世财务战略问题。
强化财务管控本质是通过财务管理的手法对子公司的财务功能进行制约，通过管理制度输出的手法对子公司财务的运作进行有效地边界控制，最后母公司通过筹资、投资管理等插手式的手法对子公司重大一些财务功能上移达到管理的目的，就形成了管控。
唯有有效的财务管控才有可能对集团模式的复制，进行一个有效的支撑。
如果想进一步提高集团决策的精准程度的话也必须从财务管控上去着手。
集团现在的财务管控粗粗算来有十一个重大漏洞。
财务管理职能的建设对集团管控能力的支持包括多元但协同的业务发展，市场和业务的有效监控，稳定高效的资产及投资回报，新产品、新业务的发展以及核心竞争力的强化。
8.业绩管理弱，虚胖和累赘业绩管理弱有其深刻的外部内部动因和内部理念上的认识，首先是业绩目标的制定有问题，其次核心竞争力发展方式不正确，再次多元化的发展方向上无指导，然后是无行业研究和竞争研究能力，最后，还有一些理念上的问题。
而业绩管理弱通常会导致三方面的问题：第一，边际效应的人为递减。
业绩管理弱会导致第二、第三增长级的培育不利。
最后，业绩管理弱破坏了一种可能性，那就是多种商业模式共存共荣。
业绩管理弱在多元化企业里面尤其非常明显，在专业化公司里也会存在。
改善业绩管理弱的可能的解决之道就是构筑多层次的集团型绩效管理体系。
在总部层面上构筑总部基于集团战略的绩效管理，在子公司层面构筑针对子公司产业整合或者子公司这个产业板块的战略绩效管理，在孙公司层面也是如此。
9.风险管控差，争跑小概率路线随着企业规模的扩大，企业所面临的风险也将必然变大，因此，对于集团公司而言，风险管理有着更为重要的价值和意义。
今天很多集团企业的风险管控问题主要来源于对风险管控体系没有深刻的认识，其次是没有认识到风险管理体系必须基于集团公司管控，然后是风险管控组织设置不当。
造成了企业无管控基础，无法支撑决策与授权体系和无法高效高速运转。
要把风险管理做好一个企业里面，要形成几个最起码的认识。
第一，要对风险形成认知和研究。
第二，是要有一个合适的风险管理组织。
第三点是要确认如何建立一个风险管理体系。
此外我们在设计整个企业的风险管理里面也要注意要有效地形成风险经营能力、有效地形成整个企业对风险研究的一种意识风险。
更大范围里面可以分为带有商机的风险和纯粹经营里面可能有破坏性的风险。
10. 企业文化散，缺魂离心虚无力任何一个企业集团，由于业务广泛，内部组织结构复杂，容易出现企业文化与分支机构亚文化之间的冲突。
如果企业没有一个强有力的文化凝聚，那么它一定会持续地变得离心，所有子公司都会有去中心化的倾向，导致了企业集团的文化散乱、背离、互相冲突，不能引导大家进行一致的奋斗。
企业文化散乱的企业集团运行效率必然受到很大制肘，集团的优势难以体现。
因此，一般来说大型企业集团需要重新来设计它的文化体系，根据公司战略发展需要拟定、并定向积累管理型企业文化，还需要把文化的管理纳入到绩效考核体系里来，而且要持续地进行文化再造中国企业的国际化管控在经济全球化的背景下，“走出去”是国内企业在成长过程中绕不开的话题，对于大型企业来说，更是背负着保护各自行业国际竞争力的重任，面对国外大型企业的激烈竞争，尽管跨出国门的步伐必须谨慎，国际化仍然成为必然选择。
然而“走出去”并非单纯地复制分支机构那么简单，对集团的整体运作能力提出了新的挑战。
白总建议文章核心思路要点：1、首先：要思考清楚国际化的目的在那里。
目前很多中国企业国际化、国际并购的目标是绕过国际贸易的各种壁垒，或借收购提升品牌，或希望通过收购扩大规模，或通过收购整合研发能力。
