下载文档原格式
项目成本管理手册概述项目成本管理是现代项目管理的重要组成部分之一。
在项目管理中，成本控制方案是非常重要的，因为它可以让人们精确地了解项目的成本状况，从而使项目能够按时、按计划、按预算完成。
本手册将介绍项目成本管理的基本原理，以及项目成本管理方案的制定和实施步骤。
项目成本管理的基本原理项目成本管理是通过对项目生命周期中的所有成本进行有效的规划、预算、监控和调整，从而确保项目能够按时、按计划、按预算完成的能力。
项目成本管理包括以下重要原则:明确成本目标在项目成本管理的过程中，必须明确项目的成本目标。
成本目标应该是可实现的，并且需要与项目的其他目标相协调。
在明确成本目标的同时，还应该考虑项目所面对的风险和机会。
制定成本预算项目成本预算是项目成本管理的核心。
成本预算应该包括资源成本、劳动成本、设备成本等所有相关成本。
在制定成本预算时，需要考虑到项目的规模、范围、时限等因素，并且要与项目管理计划相一致。
控制成本在项目成本控制阶段，需要对项目的成本进行监视和调整。
控制成本的基本原则是通过监视项目的进展情况，及时识别和纠正任何超出预算或计划的成本偏差。
同时要采取有效的对策来控制项目成本。
项目成本管理方案的制定和实施步骤制定项目成本管理方案在项目间开展的初期，项目经理需要制定项目成本管理方案。
在制定方案时，应该逐步明确成本管理目标、内容、流程、方法和职责等方面的要求。
编制项目成本预算在项目成本管理方案中，需要确定和编制项目成本预算。
成本预算应该反映项目各个阶段的成本、投入和产出情况。
同时，成本预算应该包括资源的使用计划、编制计划以及识别潜在的成本风险等方面的要求。
实施项目成本管理方案在项目管理过程中，需要及时实施和执行项目成本管理方案。
这个过程包括对潜在成本风险的管理、成本控制的实施、成本数据的记录和报告等方面的工作。
监督和评估项目成本管理方案在项目成本管理过程中，需要对成本管理方案进行监督和评估。
监督和评估的目的是评估项目成本管理方案的有效性，并识别可能存在的改进空间。
、F、 、、 前言成本管理程序 ----------------------------------------- 1〜12 •项目．1 项目成本管理运行程序 ．2 项目成本管理责任保证体系 ．3 成本管理职责 ．4 成本管理基础工作 • 5 成本管理工作的考核预算制造成本编制细则 ---------------------------------- 12〜20 •项目1 程序2 项目预算制造成本的编制 3项目预算制造成本的调整附：表格式样P — 1〜P — 22成本核算细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－21〜28．项目1 成本核算原则2 制造成本实施计划3 成本核算流程4 项目各系统业务员岗位职责5 成本核算的范围 6成本核算模式附表：1. 项目制造成本实施计划 （一〜三 ）2.项目成本报告 （一〜四 ）现场经费管理细则—————————————————29〜31．项目1项目经费包括的内容和控制的意义 2现场经费的核定原则 3项目经理部现场经费的控制11 1 1 11 2 22 23 3 3 3 3 3344 4 4页次附表：项目管理费用（间接费用）计划表5•项目财产管理细则 --------------------------------------------- 5.1 项目财产管理范围 5.2 项目财产管理职责 5.3 项目财产的使用 5.4 项目财产的转移5.5项目财产所建的帐卡：附表： 1.26 .项目资金管理细则 --------------------------------------------- 34〜39 6.1 职责划分6.2 资金回收及收入计划 6.3 资金使用计划及其控制调整 6.4垫资控制程序7.项目质量成本管理细则 ------------------------------------------ 39〜427.1 质量成本定义和组成 7. 2 质量成本管理职责 7. 3 质量成本管理流程 7. 4质量成本的分析 7. 5质量成本的控制附件1－5、,、 、、 前言：目费用的升降， 影响项目的经营效益。
房地产开发企业全面管理体系（GMS）文件湖北人信房地产开发有限公司开发项目工程管理手册（适用于开发项目工程管理）受控文件版本：2006审核：批准：持有人：编号:HBRX—GMS-052006年月日发布 2006年月日实施目录手册说明 (2)1 湖北人信房地产开发有限公司房地产开发管理办法 (3)2 项目目标管理办法 (8)3 项目设计管理办法 (11)4 设计评审工作规程 (18)5 设计变更管理办法 (25)6 施工图管理办法 (29)7 施工图审学规定 (31)8 施工图设计交底管理规定 (32)9 项目现场工程管理规定 (33)10 项目部工作规范 (49)11 工程质量管理办法 (53)12 项目工程进度管理办法 (56)13 工程施工合同管理办法 (58)14 施工现场临时水电使用管理规定 (61)15 项目部例会制度 (62)16 分部、分项、隐蔽工程及竣工验收管理办法 (64)17 工程交接验收管理办法 (65)18 项目投资控制管理规定 (67)19 工程核价及现场签证管理规定 (69)20 工程成本监测及核算管理规定 (75)21 工程计量管理规定 (77)22 工程计价管理规定 (78)23 配套工程成本控制办法 (80)24 工程决(结）算流程管理规定 (82)25 安全生产文明施工管理规定 (87)26 工程技术资料管理规定 (91)27 工程经济资料管理规定 (97)28 项目应急事件处理办法 (99)手册说明为了保障项目制的稳健推进和有效实施，进一步提高项目管理水平和市场竞争力,公司组织编制本手册。
为便于有关人员使用本手册，特作说明如下:1、本手册是公司推进和实施项目制的纲领性文件，适用于项目工程管理工作。
2、除单独规定，在本手册中，湖北人信房地产开发有限公司简称“公司”，所辖各种类型、规模的项目部统称“项目部”，项目负责人统称“项目经理”.3、本手册运用过程方法的原则(PDCA循环）,识别项目管理及过程控制的关键点，保持与公司管理体系文件的一致性。
项目管理手册知名地产公司成本分册文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]项目专业手册（成本分册）新城控股集团有限公司二〇一四年五月（内部资料注意保密）第八部分成本分册第一章项目开发前期管理1. 目标成本管理目的指导项目开发成本控制，明确成本控制目标，规避经营风险，规范公司成本数据的归集和积累。
适用范围适用于公司及项目公司的开发项目在各阶段成本目标制定和分解工作。
术语及定义(1)目标成本：通过确定成本目标值，施工过程中各阶段成本控制的指标性文件。
(2)目标成本版本：目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。
新城目标成本主要分为三个版本。
1) 第一版（可研版），可研阶段目标成本（也称成本估算），采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目可研报告通过时间；2) 第二版（方案版），确定规划方案目标成本，采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目详细规划方案确定后；3)第三版（施工图版），施工图预算修订目标成本，是在主体工程施工图预算确定后对第二版目标成本的修订；职责(1)项目管理中心成本管理条线：负责项目建安成本（可研版）的归集并提交财务中心；项目公司成本部负责建安成本（方案版、施工图版）的归集提交财务中心；(2)财务管理中心：可研版由财务管理中心负责土地契税、土地使用税、期间费用及其他税费的归集。
土地成本应由战投提供。
方案版由项目公司财务部负责土地契税、土地使用税、财务管理及其他税费的归集，行政部负责管理费用测算，营销部负责销售费用测算；(3)战略投资中心、设计研发中心：提供与相关的成本信息和数据，如：土地信息、周边配套等，编制填写可研阶段《总体规划指标》。
报批报建费根据集团战略投资中心提供的《报批报建费用清单》，负责前期工程费。
关键活动描述(1)目标成本测算表的构成1)目标成本测算表共有9大类表格组成：《填报指引》、《产品定位》、《销售收入》、《投资计划表》、《差异分析》、《面积指标》、《成本测算汇总表》、《单体建安造价》、《单体综合造价》。
浙江省一建建设集团有限公司文件浙一建办发〔2017〕10号关于印发《浙江省一建建设集团有限公司项目成本管理手册》（2016版）的通知各分（子）公司，总部各部门、事业部：现将《浙江省一建建设集团有限公司项目成本管理手册》（2016版）印发给你们，请结合实际认真贯彻执行浙江省一建建设集团有限公司2017年2月24日浙江省一建建设集团有限公司办公室 2017年2月24日印发浙江省一建建设集团有限公司项目成本管理手册（2016版）二0一六年十一月目录1.一般规定 ............................................... - 6 -1.1项目成本管理的内容................................. - 6 -1.2项目成本管理责任体系............................... - 6 -1.3项目部各岗位成本管理职责........................... - 9 - 2．项目成本费用划分及构成 ............................... - 12 -2.1项目成本费用划分.................................. - 12 -2.2直接成本的构成.................................... - 13 -2.3间接成本的构成.................................... - 14 -3.项目成本控制管理程序 .................................. - 15 -3.1中标前项目成本控制管理............................ - 15 -3.2中标后项目成本控制管理............................ - 16 -3.3项目部施工项目成本控制程序框图.................... - 27 - 4．项目效益分配模式 ..................................... - 28 -4.1项目成本管理方圆图................................ - 28 -5.项目成本核算 .......................................... - 30 -5.1项目成本核算概念.................................. - 30 -5.2项目成本核算对象.................................. - 31 -5.3项目成本核算周期.................................. - 31 -5.4项目成本核算原则.................................. - 32 -5.5项目成本核算方法.................................. - 33 -6.项目成本分析 ......................................... - 34 -6.1项目成本分析概念.................................. - 34 -6.2项目成本分析原则.................................. - 34 -7. 项目成本考核 ......................................... - 35 -7.1成本费用考核目的.................................. - 35 -7.2成本费用考核主要内容.............................. - 35 -7.3成本费用奖罚...................................... - 35 -8.附则 .................................................. - 36 -前言为进一步强化落实“提质增效”活动效果，完善企业风控体系，提高风险防控能力，保障集团利益，强化集团、分（子）公司对下属项目部的集中管控力，明确项目及各部门的职责，强化各层级的项目成本管理责任，推进施工项目从标前风险评估至结算送审催审的全过程成本管控，在二0一三年八月实行的《项目成本管理手册》基础上，结合现阶段信息化系统相关流程，制定该管理手册。
目录前言页次１．项目成本管理程序－－－－－－－－－－－－－－－－－－－1～12１．１项目成本管理运行程序１．２项目成本管理责任保证体系１．３成本管理职责１．４成本管理基础工作１．５成本管理工作的考核２．项目预算制造成本编制细则－－－－－－－－－－－－－－－12～20２．１程序２．２项目预算制造成本的编制２．３项目预算制造成本的调整附：表格式样Ｐ－1～Ｐ－22３．项目成本核算细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－21～28３．１成本核算原则３．２制造成本实施计划３．３成本核算流程３．４项目各系统业务员岗位职责３．５成本核算的范围３．６成本核算模式附表：1.项目制造成本实施计划(一～三)2.项目成本报告(一～四)４．项目现场经费管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－29～31４．１项目经费包括的内容和控制的意义４．２现场经费的核定原则４．３项目经理部现场经费的控制附表：项目管理费用（间接费用）计划表５．项目财产管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－32～33５．１项目财产管理范围５．２项目财产管理职责５．３项目财产的使用５．４项目财产的转移５．５项目财产所建的帐卡：附表：６．项目资金管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－34～39６．１职责划分６．２资金回收及收入计划６．３资金使用计划及其控制调整６．４垫资控制程序７．项目质量成本管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－39～42７．１质量成本定义和组成７．２质量成本管理职责７．３质量成本管理流程７．４质量成本的分析７．５质量成本的控制附件１－５前言：项目成本管理工作，需要公司总部各部门的通力协作与具体指导，它贯穿于从项目投标开始到项目竣工为止的全过程，每个环节都是相互配合密切联系缺一不可，如果处理不当，会直接引起项目费用的升降，影响项目的经营效益。
近几年来随着公司经营规模的不断扩展，在项目成本管理方面摸索出许多宝贵的经验，取得了一定的成绩，但由于公司核算制度不够健全，不配套，部门之间分工界定不清，存在着业务相互重叠，或相互矛盾，及横向缺少交流与沟通，形成成本核算不能正确反映成本状况的现象。
目录前言页次１．项目成本管理程序－－－－－－－－－－－－－－－－－－－1～12 １．１项目成本管理运行程序１．２项目成本管理责任保证体系１．３成本管理职责１．４成本管理基础工作１．５成本管理工作的考核２．项目预算制造成本编制细则－－－－－－－－－－－－－－－12～20 ２．１程序２．２项目预算制造成本的编制２．３项目预算制造成本的调整附：表格式样Ｐ－1～Ｐ－22３．项目成本核算细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－21～28 ３．１成本核算原则３．２制造成本实施计划３．３成本核算流程３．４项目各系统业务员岗位职责３．５成本核算的范围３．６成本核算模式附表：1.项目制造成本实施计划(一～三)2.项目成本报告(一～四)４．项目现场经费管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－29～31 ４．１项目经费包括的内容和控制的意义４．２现场经费的核定原则４．３项目经理部现场经费的控制附表：项目管理费用（间接费用）计划表５．项目财产管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－32～33５．１项目财产管理范围５．２项目财产管理职责５．３项目财产的使用５．４项目财产的转移５．５项目财产所建的帐卡：附表：1.2６．项目资金管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－34～39６．１职责划分６．２资金回收及收入计划６．３资金使用计划及其控制调整６．４垫资控制程序７．项目质量成本管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－39～42７．１质量成本定义和组成７．２质量成本管理职责７．３质量成本管理流程７．４质量成本的分析７．５质量成本的控制附件１－５前言：项目成本管理工作，需要公司总部各部门的通力协作与具体指导，它贯穿于从项目投标开始到项目竣工为止的全过程，每个环节都是相互配合密切联系缺一不可，如果处理不当，会直接引起项目费用的升降，影响项目的经营效益。
近几年来随着公司经营规模的不断扩展，在项目成本管理方面摸索出许多宝贵的经验，取得了一定的成绩，但由于公司核算制度不够健全，不配套，部门之间分工界定不清，存在着业务相互重叠，或相互矛盾，及横向缺少交流与沟通，形成成本核算不能正确反映成本状况的现象。
x省x建设集团有限公司项目成本管理手册目录1.一般规定............................................................................. - 6 -1.1项目成本管理的内容...................................................... - 6 -1.2项目成本管理责任体系................................................... - 6 -1.3项目部各岗位成本管理职责 ............................................ - 9 -2．项目成本费用划分及构成................................................... - 12 -2.1项目成本费用划分....................................................... - 13 -2.2直接成本的构成.......................................................... - 14 -2.3间接成本的构成.......................................................... - 14 -3.项目成本控制管理程序........................................................ - 15 -3.1中标前项目成本控制管理 ............................................. - 15 -3.2中标后项目成本控制管理 ............................................. - 17 -3.3项目部施工项目成本控制程序框图................................. - 27 -4．项目效益分配模式 ............................................................ - 29 -4.1项目成本管理方圆图.................................................... - 29 -5.项目成本核算..................................................................... - 31 -5.1项目成本核算概念....................................................... - 31 -5.2项目成本核算对象....................................................... - 32 -5.3项目成本核算周期....................................................... - 32 -5.4项目成本核算原则....................................................... - 33 -5.5项目成本核算方法....................................................... - 34 -6.项目成本分析................................................................... - 35 -6.1项目成本分析概念....................................................... - 35 -6.2项目成本分析原则....................................................... - 35 -7. 项目成本考核................................................................... - 36 -7.1成本费用考核目的....................................................... - 36 -7.2成本费用考核主要内容................................................. - 36 -7.3成本费用奖罚 ............................................................. - 36 -8.附则 ................................................................................. - 37 -前言为进一步强化落实“提质增效”活动效果，完善企业风控体系，提高风险防控能力，保障集团利益，强化集团、分（子）公司对下属项目部的集中管控力，明确项目及各部门的职责，强化各层级的项目成本管理责任，推进施工项目从标前风险评估至结算送审催审的全过程成本管控，在二0一三年八月实行的《项目成本管理手册》基础上，结合现阶段信息化系统相关流程，制定该管理手册。
XX集团项目管理手册全过程管理编制: 战略运营中心日期: 2021年9月审核: 日期: 2021年9月批准: 日期: 2021年9月修订记录目录前言 (1)1 项目收益管理 (2)2 产供销平衡管理 (3)3 动态成本管理 (4)4 全面工程管理 (5)5 团队建设 (6)6 税务规划 (7)前言为推动集团年度经营目标及项目整体经营目标达成，指导各区域/城市公司深入理解XX 集团项目运营管理逻辑及项目管控要求，提升项目运营效率，规范项目管理动作，集团战略运营中心牵头相关中心组织编制此《XX集团项目管理手册》。
本手册基于集团业务实际开展情况及需要，并结合行业经验，完整梳理项目开发路径全景，详述项目全生命周期业务逻辑、操盘策略及管控要求，旨在帮助一线快速上手开展工作，最终实现项目的高效开发。
本手册包含1项目开发关键路径图+6阶段管理手册（48个场景）+1全过程管理手册（6个场景）。
➢项目开发关键路径图：梳理项目从拿地（立项）到决算的全过程关键开发路径节点、前后置关系及周期要求。
➢六阶段管理手册：包含方案前、动工前、开盘前、开盘后、交付前、交付后，四前两后六个阶段，共计48个工作场景。
每册，划分了若干工作场景，每个场景进一步细分若干关键工作任务。
通过阶段-工作场景-工作任务的逐级分解，确定每个阶段重点要解决的问题以及各工作任务之间的相互关系，形成项目开发过程的管理要求。
➢全过程管理手册：包含项目收益管理、产供销平衡管理、动态成本管理、全面工程管理、团队建设、税务规划等，在项目推进过程中，需要持续关注的全过程管理工作。
本手册开发路径主要表现节点前后逻辑关系，具体时间标准由项目基本情况、产品属性、城市报建条件、预售条件等多方面因素决定。
项目管理手册知名地产公司成本分册Revised at 2 pm on December 25, 2020.项目专业手册（成本分册）新城控股集团有限公司二〇一四年五月（内部资料注意保密）第八部分成本分册第一章项目开发前期管理1. 目标成本管理目的指导项目开发成本控制，明确成本控制目标，规避经营风险，规范公司成本数据的归集和积累。
适用范围适用于公司及项目公司的开发项目在各阶段成本目标制定和分解工作。
术语及定义(1)目标成本：通过确定成本目标值，施工过程中各阶段成本控制的指标性文件。
(2)目标成本版本：目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。
新城目标成本主要分为三个版本。
1) 第一版（可研版），可研阶段目标成本（也称成本估算），采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目可研报告通过时间；2) 第二版（方案版），确定规划方案目标成本，采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目详细规划方案确定后；3)第三版（施工图版），施工图预算修订目标成本，是在主体工程施工图预算确定后对第二版目标成本的修订；职责(1)项目管理中心成本管理条线：负责项目建安成本（可研版）的归集并提交财务中心；项目公司成本部负责建安成本（方案版、施工图版）的归集提交财务中心；(2)财务管理中心：可研版由财务管理中心负责土地契税、土地使用税、期间费用及其他税费的归集。
土地成本应由战投提供。
方案版由项目公司财务部负责土地契税、土地使用税、财务管理及其他税费的归集，行政部负责管理费用测算，营销部负责销售费用测算；(3)战略投资中心、设计研发中心：提供与相关的成本信息和数据，如：土地信息、周边配套等，编制填写可研阶段《总体规划指标》。
报批报建费根据集团战略投资中心提供的《报批报建费用清单》，负责前期工程费。
关键活动描述(1)目标成本测算表的构成1)目标成本测算表共有9大类表格组成：《填报指引》、《产品定位》、《销售收入》、《投资计划表》、《差异分析》、《面积指标》、《成本测算汇总表》、《单体建安造价》、《单体综合造价》。
2)其中《成本测算汇总表》由具体项目业态来定，如可分为：购物中心、商业地下车库、住宅地下车库、超市、写字楼、公寓、住宅、金街、商铺等(2)目标成本管理原则1)市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。
2)准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。
3)事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，重点要放在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。
4)动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。
(3)目标成本文件制订的步骤1)目标成本的汇总编制由项目管理中心牵头，项目管理中心成本条线负责项目建安成本的归集，包括：基础设施建设费、基础安装工程费、公共配套设施费；战略投资中心负责可研阶段前期工程；费财务管理中心负责土地费用、期间费用与税费的归集，期间费用包括：管理费用、财务费用、销售费用。
2)内部评审结束后10个工作日内，项目管理中心成本条线负责归集建安成本，财务管理中心组织相关部门分项费用与指标的测算，由财务管理中心汇总完成《项目目标成本》的编制与审批工作。
3)目标成本报开发副总裁、财务副总裁审核，联席总裁审批后通过执行。
(4)目标成本测算表的编制1)目标成本测算必须应用公司统一测算表格，见《项目目标成本测算表》，并体现量价分离的原则。
2)目标成本的制订以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的销售交楼标准/商业交房标准为基础，目标成本测算表必须附详细的产品建造标准及部品标准（施工图预算阶段）说明书。
3)成本测算表中各成本项目的工程量，应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的关联系数，由项目规划的基本指标（如建筑面积、基底面积、户数、单元等）推算得出，如按“窗地比”推算门窗面积，按基底面积推算屋面面积；施工图预算完成后《项目目标成本》中的工程量，应是按图实际计算的结果。
4)成本测算表中的单价应根据产品定位、产品标准、图纸要求按当地工程造价计算依据、市场行情计算得出，如是参照已结算工程的单价，需注明参考数据的来源和依据。
5)产品定位和目标成本测算是一个互动的决策过程，需要设计、商业、营销、工程、成本反复沟通，标准是“满足品质要求的性价比最大化”；在本过程中可使用价值功能分析法得到最优的方案。
6)《项目目标成本》中的材料设备，对其品质应有准确的描述，且应与楼盘的定位相适应，能提供品牌和图片说明为最佳。
7)《项目目标成本》中的跨期成本分摊方式以《项目目标成本》中的填报指引或表中备注为准，相关数据提供部门详见《项目目标成本》中的填报指引。
8)《项目目标成本》中二级以上（含）成本科目不可以进行调整，二级以下科目项目管理中心成本条线可以根据项目的特点及实际情况进行增减调整。
9)目标成本报分管副总裁、财务副总裁审核，联席总裁审批后通过执行。
目标成本管理责任目标成本的执行(1)在项目实施过程中，应及时反映项目成本的动态情况，项目管理中心成本条线在进行合同签订、变更与签证审核时，及时将成本信息在《动态成本信息报表》进行更新，以实时反映成本动态状况，并提报财务管理中心。
(2)在合同审批时，即时反映施工合同和材料设备采购合同造价与目标成本的对比概况。
(3)设计变更和工程签证应做到一单一算，月结月清。
(4)工程项目结算后，应按目标成本科目分类，总结各成本项目的造价指标和技术经济指标。
(5)项目结算完成后，应分析项目主要材料用量，为相似工程提供经验数据。
目标成本的修订(1)《项目目标成本》（施工图版）经审批后，除规划条件、政府政策、市场环境、定位调整有重大改变外不得修订。
(2)当规划条件、政府政策、市场环境、定位调整有重大改变时，一般应对目标成本进行修订，审批授权与目标成本编制相同。
目标成本与动态成本的衔接管理(1)公司目标成本总额的控制，体现在财务管理中心代表公司对公司开发成本会计科目表的二级科目的总额控制上，项目管理中心成本条线基于建安成本相关的二级科目目标成本控制的要求，以三级科目目标成本额作为控制、审批各部门的成本费用支出的依据，并应确保二级科目下各三级科目的项目成本总额满足该二级科目的总额管理要求。
(2)财务管理中心负责对非建安成本相关的成本费用进行控制。
支持性文件《XCKG-CB -BD01 新城控股全成本项说明》《XCKG-CB -BD02 新城控股目标成本测算套表》2. 项目合约框架编制目的明确项目合约框架所包含的内容及各合同之间的主要管理原则，规范项目合约框架的实施，保证公司各项目在合约框架管理上的规范性和严谨性，健全完善具有公司特色的合约框架，推进公司标准化进程。
术语与定义合约框架：是对房地产开发项目建设过程中涉及的合同组成、合同关系及基本管理原则的一系列规定和策划，是项目开发中前期工程费中工程类、建造类、开发间接费类成本计算、招标采购及合同签订的分类依据，是成本管理的重要内容。
适用范围公司所有项目的工程/材料设备类合约管理工作。
时间节点合约框架的起草时间要求：（1）合约框架（初稿）：项目公司成立30天内，或项目开发启动30内完成编制工作，主要明确招标方式和标段划分方式；初稿确定后招标方式和标段划分不得随意变更。
（2）合约框架（终稿）：项目一二级节点审批通过后1周内完成编制调整工作，明确时间节点。
职责划分由各项目公司（成本经理）负责组织各项目工程合约框架标准的编制、报审及后评估。
项目管理中心采购条线/成本管理条线/工程条线：（1）参与公司项目工程合约框架标准评审，提出建议；（2）参与项目工程合约框架的后评估，填写《合约框架反馈单》。
编制要求（1）科目填写责任人划分1）供应商库资源是否满足：由工程经理及以上人员填写，由项目公司成本部组织；2）图纸方案/选型定板：由技术填写；3）对图纸/选型定板的要求：由项目技术负责人或项目采购负责人填写，设计研发中心配合；4）招标清单完成时间/免招标核价完成时间：由项目成本部经理负责填写，项目公司内部讨论完成后交项目管理中心审核，审核按流程交公司审批；其余科目均由项目负责人安排完成填写。
（2）科目填写说明1）工程名称：主要根据项目目标成本科目所对应的各项施工以及设备材料合同名称。
2）工程内容：主要填写每份合同的工程及采购内容，如有需要特别说明的需在此科目中解释清楚，是对施工以及设备材料合同的补充说明。
3）标段划分：主要填写划分标段的数量以及标段划分的范围，标段划分数量可以根据实际需求进行增减。
4）供应商选择a.招标方式：分为招标和免招标两种招标方式，具体可参考公司免招标合同说明文件。
b.选择招标方式的理由：分别阐述选择招标或者免招标方式的理由。
（如：优质优价、战略合作等）c.供应商库资源是否满足要求：填写是/否。
（如供应商库不满足要求需填写原因）d.新考察供应商入库审批完成时间：预估并填写新考察的供应商入库的审批完成时间。
5）前置工作节点a.图纸（方案）到位时间/选型定板确认时间：主要填写图纸到位时间以及选型顶板时间。
b.对图纸（方案）选型定板的要求：主要对图纸以及选型定板的要求进行简要描述。
（例如图纸的范围，选型定板送样的要求）。
c.招标文件及方案完成时间/免招标事项审批完成时间：填写完成的时间节点。
d.招标清单编制完成时间/免招标报送核价时间：公司成本人员根据图纸方案确定时间来填写招标清单编制完成时间；如免招标则填写核价单报送时间（可以根据工作进度预估完成工作的时间余量）。
e.招标结束时间：根据整个总控计划预估并填写招标结束的时间。
f.合同签订时间：根据整个总控计划预估并填写合同签订的时间。
合约框架审批每个项目合约框架由各城市（项目）公司组织安排人员依据项目工程的物业类型，根据标准合约框架分期编制项目工程合约框架，配套工程合约框架参照主体工程编制。
项目工程合约框架由项目管理中心采购条线/成本管理条线/工程条线评审之后，按《权责手册》8报分管副总裁审核，联席总裁审批后执行。
合约框架调整调整原则：项目工程合约框架在项目实施过程中有很强的严肃性，如因项目的实际施工条件不满足合约框架顺利执行的前提下（如：重大方案变更影响整个施工过程的关键线路），可以申请对合约框架进行调整（主要调整时间节点），提出部门（项目公司）组织发起，并按照流程进行重新报批，如若调整最多每半年调整一次。
支持性文件《XCKG-CB-BD03项目合约策划框架表（在建项目）》第二章项目开发过程管理1. 工程预算管理目的规范工程预、结算管理，结合工程造价形成的特点，有效地控制工程造价，提高工程预、结算工作的效率。
