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服务作为一种无形的产品，越来越受到苏宁的重视，“至真至诚、苏宁服务”是苏宁的口号，为了给顾客最好的服务，苏宁竭尽所能。
这一方面也是顾客最能体会到的。
4p：（一）、产品战略product苏宁以空调专卖起家，自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位，因此直至目前，空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重。
2004年中期报告显示，空调销售带来的主营收入和毛利分别占公司总量的30.25%和33.74%。
空调是传统家电产品中毛利最高的品类，因此，对于以空调起家的苏宁来说，在空调销售方面的品牌、供应链资源积累是一个差异化的竞争优势。
苏宁所经营的品牌中大部分是国内乃至国际有名的品牌，像国内的创维、长虹、联想等，国外的诺基亚、摩托罗拉、松下等。
而空调的名牌则有美的、海尔、海信、科龙、志金、惠而浦、奥克斯等。
同时苏宁主动与厂商共同研发个性产品，使自己的产品有别于别的电器销售商，以此来创造价格溢价，创造新的优势。
（二）、价格机制price苏宁的产品定位在高端，但它价格并不是定得很高，他也会随着库存量的多少、生产商的价格变化以及整个行业情况的变化而调整。
在用广告提升知名度的同时将价格提升，在此基础上再打折，或运用尾数定价法、整数定价法，使消费者感觉占了便宜。
而喜欢到苏宁来购买电器。
渠道place自SAP系统上线以后，苏宁已具备在全国范围内直营发展的综合管理能力。
将加盟连锁模式转变为直营店模式，把企业资源、管理精力等集中到直营店面的经营质量提升和精细化管理上，以提升苏宁的品牌影响力，进一步完善苏宁连锁网络布局，提升苏宁电器的销售业绩。
2007年12月29日苏宁发布“关于终止特许加盟合作暨以直营方式发展的公告”称，苏宁决定全面终止与加盟企业的特许合作，并斥资近3亿元支付提前解约违约金和收购加盟店为直营店。
2008年，为了渗透农村市场，同时配合国家家电下乡战略，苏宁在县级及以下的农村市场重启特许加盟店模式。
这是由于目前农村市场的消费能力比较弱，市场环境不够完善，门店布局太过分散，连锁网络经营效率势必会比较低。
苏宁电器的外部环境分析一、苏宁电器简介苏宁电器是中国家电连锁零售企业的领先者，创立于1990年，总部位于江苏南京，为消费者提供质优价廉的家电商品，涵盖彩电、空调、冰洗、音像、小家电、通讯、电脑、数码等，近千个品牌，20多万个规格型号。
是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。
2005年8月4日，苏宁电器股权分置改革方案获公司股东大会通过，苏宁电器高票进入G股时代。
凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
苏宁给人的第一印象是家电连锁卖场，苏宁唯一的产品是服务，基于服务之上的一般经营项目有：家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务，计算机软件开发、销售、系统集成，百货、自行车、电动助力车、摩托车、汽车的连锁销售，实业投资，场地租赁，柜台出租，国内商品展览服务，企业形象策划，经济信息咨询服务，人才培训，商务代理，仓储，微型计算机配件、软件的销售，微型计算机的安装及维修。
苏宁电器以消费者需求为核心，为中国亿万家庭提供方便、快捷、周到的家电生活服务，连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，拥有近1500家连锁店，并进入中国香港和日本地区。
在国内市场领先的基础上，2009年，为了积累国际化经营的经验，并吸收海外电器连锁行业优秀的经营管理理念，苏宁电器收购了日本LAOX公司。
苏宁电器的4P分析1、产品（1）空调为主苏宁以空调专卖起家，自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位，因此直至目前，空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重。
2004年中期报告显示，空调销售带来的主营收入和毛利分别占公司总量的30.25%和33.74%。
空调是传统家电产品中毛利最高的品类，因此，对于以空调起家的苏宁来说，在空调销售方面的品牌、供应链资源积累是一个差异化的竞争优势。
（2）名牌为主苏宁所经营的品牌中大部分是国内乃至国际有名的品牌，像国内的创维、长虹、联想等，国外的诺基亚、摩托罗拉、松下等。
而空调的名牌则有美的、海尔、海信、科龙、志高、大金、惠而浦、奥克斯等。
（3）服务是苏宁最重要的产品服务作为一种无形的产品，越来越受到苏宁的重视，苏宁的目标是给以顾客最好的服务。
这一方面也是顾客最能体会到的。
（4）产品差异化战略苏宁基本上坚持了走差异化的战略路线，通过差异化服务区别于竞争对手。
最初，苏宁以服务制胜空调市场的经验就体现了其对差异化的追求。
苏宁连锁规模对顾客的吸引力和其推行的“以服务客户为中心”的理念促使其会员营销策略大获成功。
苏宁主动与厂商共同研发个性产品，使自己的产品有别于别的电器销售商，以此来创造价格溢价，创造新的优势。
2、价格（1）价格灵活苏宁的产品定位在高端，但它价格并不是定得很高，他也会随着库存量的多少、生产商的价格变化以及整个行业情况的变化而调整。
（2）巧用心理价格将价格提升，在此基础上再打折，或运用尾数定价法、整数定价法，使消费者感觉占了便宜。
而喜欢到苏宁来购买电器。
（3）薄利多销，在小家电这一块，苏宁尽量把价格压低，而在与对手的竞争中取得优势。
3、促销（1）家装知识普及苏宁电器特设金牌家装顾问，联手系列装饰公司，把服务的外延不断扩大，为消费者提供一站式的装修咨询服务。
借此契机让消费者获得苏宁的产品信息，使潜在的顾客付诸行动，购买苏宁的家电。
（2）促销让利活动家装电器节、春节及黄金周期间推出现金卡返还，套餐送礼、会员卡积分返券、以旧换新的活动。
苏宁电器竞争环境之五力模型分析请运用迈克尔·波特的“五力模型”对苏宁电器所处的竞争环境进行分析,研究其竞争战略的选择.第一、行业内竞争分析影响同业竞争的主要要素包括：竞争对手之间的力量均衡程度、市场增长的速度、行业中的固定成本、差异化程度以及退出壁垒状况等。
（1)、业内竞争者数量增多。
从全国范围来讲目前做电器流通的企业有近10万家。
现有存在较大竞争的主要有苏宁、国美、三联。
从国际的范围来看，国际巨头挤入国内市场,，如百思买、万得城等。
（2）、与国美的竞争情况分析整体落后于国美，但门店规模扩张速度快。
2009年国美大举关店，苏宁顺势扩张,截止2010年国美全球门店共1167家,苏宁为1101家，并发展到了五类门店旗舰店，门店类型进一步细分，很好开发了三四级市场。
销售规模。
从2006年以来苏宁的销售规模直线快速扩大，至2009年苏宁的销售规模达1700多亿超过国美100多亿元，与国美相比,苏宁集团在销售总规模全面超越竞争对手，2007年苏宁同比增长率达40％，国美是18%；2009年苏宁14.3%，国美2.1%.产品质量与服务水平趋于同质.苏宁有与国美的核心供应商都是三星、索尼、诺基亚，海尔、美的等，因而产品无差异.在产品的服务上则皆着力于从硬件软件上提升服务水平。
盈利能力高。
2007年苏宁的营业利润为14。
65亿元,国美为11.27亿元，2008年苏宁为21。
7亿元,国美为10。
48亿元,而2010年上半年苏宁电器的营业利润是19.73亿元，半年的利润就超国美10。
12亿元,其盈利能力远超竞争对手。
（3）、地域发展不平衡，部分地区市场出现饱和全国每年的家电销售总额为3000多亿人民币，市场还具有还极具扩展的空间，同时家电销售市场总的来讲已经进入买方市场，但在具体的某一时间，某一地点。
某一商品领域仍存在很多的空白点.苏宁电器应该尽可能的去发现和填补这些空白点。
但是也要看到，随着家电行业在某些城市的相对饱和，而家电行业属于耐用品行业，这将导致家用电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。
苏宁电器渠道分析一、苏宁电器介绍苏宁是中国商业企业的领先者，经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，线下实体门店1700多家，线上苏宁易购位居国内B2C前三，线上线下的融合发展引领零售发展新趋势。
传统渠道网上渠道二、传统渠道——E X P R O超级店（一）E X P R O超级店的出现苏宁线下渠道也随着网上渠道的建立慢慢发生了改变，除了普通的旗舰店，还推出了一个新的方案E X P R O超级店。
2012年苏宁推出全新的主力型门店—E x p o超级店，在门头上去掉“电器”两字，标志着苏宁线下实体门店超电器化经营步伐的加速，将经营范围由电器专营扩展到电子电器、日用品、金融产品、虚拟产品等多品类全业态经营。
（苏宁实体店未来主要是三种形态，分别是E x p o超级店、L a o x乐购仕店和旗舰店。
）（二）苏宁在传统渠道所采取的策略：（1）不断拓展经营品类，实施超电器化战略。
（2）持续强化科技创新，转型云服务模式。
（3）线上线下相结合。
三、网上渠道——苏宁易购（一）苏宁易购简介苏宁易购，是苏宁云商集团公司旗下新一代B2C网上购物平台，整合了全球顶级的资源优势，并携手I B M联手一代的系统，建立了一个集购买、学习、交流于一体的社区，全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站，旨在成为中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台，并正式更名为苏宁易购。
(二）建立网上渠道的原因（1）适应时代发展。
苏宁应对时代发展建立了苏宁易购网上商城。
在电子商务飞速发展的今天，人类已经不能阻挡网购的风靡。
其发展速度也是不可估量的。
在如今快节奏的生活下，“网购”已经逐渐成为人们生活中不可缺少的一部分。
（2）让消费者感觉更快捷方便，加大销量。
足不出户的购买方式让消费者感觉很便捷，而网上的折扣力度也无疑会让消费者受到价格的利诱。
（3）把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。
苏宁电器swot分析1、外部环境分析（1）机会1）具有扩大客户群的空间及产品细分市场。
目前苏宁进入了不到50%的可销售区域，在已进入区域的市场份额也并未达到应有的水平。
随着中国经济的快速发展，尤其是新农村建设过程中农村经济的快速发展，中国人对家电将有更大的需求，因此公司未来仍有较大的店面及收入扩充空间。
2）出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会。
苏宁电器不仅拥有巨大的中国市场，同时也有可能以绝对优势参与今后的国际竞争。
中国家电制造商的低成本以及制造行业的产品日趋国际化，为今后苏宁电器带着中国的产品参与国际竞争积累了一定资本。
（2）威胁1）将出现进入市场的新竞争对手。
随着中国经济的快速发展，中国这一巨大的市场不仅仅苏宁电器及几家中国零售巨头独享的天地，外资巨头随时有可能进入，他们先进的理念、充足的资本将会分享中国零售商的利润，利润的减少将成为企业的最大威胁。
2）某些城市出现饱和现象，市场需求减少。
随着家电行业在某些城市的相对饱和，将导致苏宁电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。
家电行业属于耐用品行业，一个空调至少可以使用3-5年，而苏宁电器的利润大部分来自于耐用家电的利润，不能像其他企业有其他方面的获利点，所以苏宁电器必须面对家电行业饱和后的利润继续增长问题。
3）易受到通货膨胀的影响。
伴随中国经济快速发展，通货膨胀导致家电制造商成本不断上升，通过价格传导，导致家电零售上陷入加价导致需求减少和不加价导致利润减少的矛盾中。
2、内部环境分析（1）优势1）有形资产优势①充足的资金。
苏宁电器已经获得了与外资商业巨头以及中国的零售巨头国美等同台竞技的融资平台，用充足的资金可以扼制不停地在追赶苏宁电器的诸多零售商的快速扩充，同时也可以使苏定电器可以通过兼并方式，相对节约成本的方式实现自身的快速扩张。
②具有吸引人的地理优势。
苏宁电器的店面选址一般为比较繁华的地段，如果家电行业出现相对饱和的一天，这使得苏宁电器可以转产到其它更赚钱的行业，为其提供了相应保证。
关于苏宁电器的财务报表分析关于苏宁电器的财务报表分析1. 引言苏宁电器是中国领先的消费电子零售企业之一，成立于1990年，总部位于江苏省南京市。
多年来，苏宁电器在中国市场上稳步发展，成为了众多消费者的首选品牌之一。
本文将对苏宁电器的财务报表进行综合分析，以了解公司的财务状况和经营绩效。
2. 财务报表概述苏宁电器的财务报表由资产负债表、利润表和现金流量表组成。
资产负债表展示了公司的资产、负债和股东权益的情况；利润表揭示了公司的收入、成本和利润状况；现金流量表说明了公司的现金流入和流出情况。
3. 资产负债表分析资产负债表显示了公司截至特定日期的财务状况。
通过对苏宁电器的资产负债表的分析，可以了解到公司的流动性和资本结构。
苏宁电器的资产负债表呈现出以下几个特点：3.1 流动比率流动比率被广泛用于评估公司的流动性状况。
它的计算公式是流动资产除以流动负债。
流动比率越高，表示公司在偿还短期债务方面的能力越强。
通过计算苏宁电器的流动比率，我们可以看到公司在过去几年里的流动性状况处于相对健康的水平之上。
3.2 资本结构资本结构指的是公司所拥有的资金来源的种类和比例。
苏宁电器的资本结构以股东权益为主导，表明公司主要通过股东投资来融资，这在一定程度上降低了公司的财务风险。
4. 利润表分析利润表展示了公司在特定会计期间的收入和支出情况。
通过分析苏宁电器的利润表，可以了解到公司的盈利能力和经营效率的状况。
4.1 毛利率毛利率是衡量公司每一销售额的盈利能力的指标。
苏宁电器近几年的毛利率保持在一个相对稳定的水平，这显示了公司在控制成本方面取得了进展。
4.2 净利润率净利润率是衡量公司销售收入转化为净利润的能力的指标。
苏宁电器的净利润率在过去几年里呈现出波动的趋势，这表明公司在经营方面可能存在一定的风险。
5. 现金流量表分析现金流量表显示了公司特定期间的现金流入和流出情况。
通过分析苏宁电器的现金流量表，可以了解到公司的现金流动情况和现金管理的能力。
苏宁电器优劣势分析摘要：苏宁电器1990年创立于南京，是中国3C（家电、IT、消费类电子）家电连锁零售企业的领先者，中国最大的商业零售企业。
经历十余年的努力拼搏，苏宁已发展成为销售规模120多亿、连锁企业遍布全国24个省市地区的大型零售连锁企业集团。
苏宁电器以空调起家，凭借其优质的服务和良好的品牌定位取得了巨大的发展和成功。
苏宁电器经历二十年的发展，一只处于行业领先位置上，这一品牌已经深入人心。
关键词：苏宁电器选址优势特色劣势解决方法正文苏宁电器大桥北路店地址——近郊大桥北路48号红太阳家居1楼（近泰路）。
在此处选址的优点：①靠近大桥北路站，交通便利，方便了客户的出行，可吸引潜在客户；②附近有弘阳广场、红太阳家居城等，靠近马路，人流量大；③浦口地区的大型家电销售店很少，在此设点可弥补这个空白，吸引有需求的客户。
苏宁的市场营销策略：整合社会资源、合作共赢。
满足顾客需要、至真至诚。
苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，承诺“品牌、价格、服务”一步到位，为消费者提供丰富优质的商品。
目前经营商品涵盖空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码、OA办公、厨卫等综合品类，形成了店面零售、对公销售、网上购物、渠道分销等多种销售渠道，实现了对上游供应商、中游分销商和下游消费者的全方位服务。
店面零售方面围绕市场和消费细分，苏宁电器不断创新店面模式，形成了“超级旗舰店、旗舰店、精品店和邻里店”四大类零售店面业态，遍布城乡海外的连锁网络为亿万家庭提供便捷的家电服务。
苏宁的最大竞争对手是国美电器。
相对于国美电器，苏宁的优势主要体现在：一是稳定性，苏宁的发展相对于国美来讲更稳定一些。
二是苏宁直营店装修比国美的要好规模比国美的要大。
三是苏宁电器经历二十余年的发展，已深入人心，深受国人喜爱。
苏宁电器的特色——强大的终端服务。
服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。
苏宁电器立志服务品牌定位，为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。
关于苏宁电器的财务报表分析关于苏宁电器的财务报表分析一、引言苏宁电器作为中国最大的家电零售商之一，一直以来在家电行业中具有较高的影响力。
财务报表是评估企业财务状况和经营情况的重要工具，因此对苏宁电器的财务报表进行分析有助于我们更全面地了解企业的发展趋势和潜在风险。
本文将围绕苏宁电器的财务报表进行分析，并对其财务状况、经营能力和发展趋势进行评估。
二、资产负债表分析1. 资产结构从资产负债表中可以看出，苏宁电器的资产主要集中在流动资产上，占总资产的比重较高。
这反映了苏宁电器经营活动比较活跃，流动性较强。
而非流动资产虽然比例较低，但持续增长趋势，显示了苏宁电器积极扩大产能和战略布局的迹象。
2. 负债结构负债结构方面，苏宁电器的长期负债占比较高，显示出一定的债务压力。
但同时，随着净资产的增加，资本结构趋于稳定，企业具备偿债能力，风险相对可控。
三、利润表分析1. 净利润苏宁电器的净利润连续几年保持较高的增长率，说明企业具备了较好的盈利能力。
值得注意的是，净利润增速有所放缓，这可能是饱和市场和激烈竞争带来的影响。
2. 毛利率毛利率反映了企业生产经营的盈利水平。
苏宁电器的毛利率相对稳定，仅有轻微波动，说明企业在产品定价和成本控制方面较为稳定。
四、现金流量表分析现金流量表能够反映企业现金流入和流出的情况，对企业的经营状况和偿债能力进行评估。
1. 经营活动现金流量苏宁电器的经营活动现金流量保持稳定，且呈现增长态势，这表明企业销售业务的经营活动较为健康。
2. 投资活动现金流量投资活动现金流量主要体现了企业的资本投入和投资收益状况。
苏宁电器的投资活动现金流量大部分为负值，意味着企业在投资方面投入较多资金。
但同时，积极投资也为企业未来的发展奠定了基础。
五、发展趋势和风险评估从财务报表的分析结果中，我们可以看出苏宁电器在财务状况、经营能力和发展趋势方面表现良好。
然而，也要注意到苏宁电器面临着市场竞争激烈、成本上升、经营风险等挑战。
我国家电零售业SWOT分析随着零售业在中国的快速发展，中国家电零售连锁业也进入了一个快速发展的时代。
但是过度扩张的过程中，也有各种隐患阻碍了零售业发展的步伐。
客观认识行业自身以及行业所面临的环境有利于家电零售业的良性发展。
1..竞争优势分析：首先，国内消费者对家电行业有着较强的品牌认知。
国内的大型家电零售企业在国内市场上经营时间较长,如国美从1987年到现在经营了近二十年,已经成为中国驰名商标,在中国老百姓心目中也已形成良好的品牌形象和企业形象。
顾客到国内的家电零售连锁企业购买家用电器已经成为其习惯性消费,这无疑会在竞争中给其带来不少的好处。
其次，大量的零售终端提高了其销售额,随着销售额的不断提高,能够带采购价格、管理费用、运输物流成本等方面的降低,从而直接带来零售价格的降低,吸引大量顾客。
第三，拥有消费者认可程度。
国内家电零售企业拥有一群忠实的顾客群是其优势所在。
2.竞争劣势分析：首先，产品与服务差异化。
绝大多数企业只是停留在宣传上,其实际行动远远不够。
其次，供应商战略联盟。
国内的家电零售企业与各自的供应商之间的关系处理得并不是特别好,这大大削弱厂家与大型零售商的合作关系,影响着家电零售企业零售能力与核心竞争力。
第三，国内家电零售业管理制度陈旧，管理工具比较落后。
据了解，目前国内大型家电零售商采用的管理软件仅限于门店和配送中心定时传输送货信息，实时销售、实时库存量、实时利润状况远远未实现。
3．我国家电零售业的机会：我国经济持续健康发展,人民生活水平不断提高。
而且随着人们的生活水平和可支配收入的不断提高,人们对家用电器的购买欲望也越来越大，家电消费市场潜力巨大。
4.我国家电零售业的威胁：首先，上游供应商开始自建渠道。
随着我国经济的发展,家电市场进入了完全的买方市场,家电厂商与零售商的合作也不再是利益共同体,而是开始走向矛盾双方。
连锁渠道之间各种各样的促销战、价格战,严重扰乱了厂商的销售战略。
其次，随着我国加入WTO后,零售连锁行将对外全面开放。
一大批实力雄厚的国际家电零售企业将加快进入我国的步伐。
苏宁战略转型的原因2月21日，“苏宁电器”正式宣布集团名称更改为“苏宁云商”，苏宁第三次战略转型全面启动。
而就在此四天前，京东商城刚宣布完成了第四轮7亿美元的融资，这曾被外界解读为苏宁启动第三次战略转型的原因之一。
不可否认的是，无论是去年两会期间的“超电器化”，还是之后提出的“沃尔玛+亚马逊”模式，仅仅一年的时间，苏宁又进行了第三次战略调整。
“从2009年企业营销的创新到科技转型，叫模式的定型阶段；目前提出的云商模式则是叫模式的放大量阶段，这个过程则是经过四到五年的时间逐步成形的。
”苏宁云商集团副董事长孙为民解释，苏宁所提出的“云商”模式，主要还是基于董事长张近东去年提出的“沃尔玛+亚马逊”模式，而云商模式的提出，实则始于半年之前。
在张近东看来，经过三年的创新转型探索，2013苏宁零售事业的发展将全力进入转型提速、跨越裂变的快车道，而互联网时代的全球零售业，已经发生了深刻的变化。
他将现有的电商模式定义为“传统电商”，并坦言目前中国的零售业正处在历史的危机关头：行业成本增速抵消消费增幅，网购渠道分流线下，物流配送低质量高速度发展，实体零售企业大面积效益下滑，电商企业普遍性亏损，线上线下数以千万计的大小商家搏杀于红海、失血于无序的竞争环境中。
事实上，截至苏宁2012年三季报，苏宁线下实体零售业部分共调整关闭门店133家。
尽管去年苏宁易购取得了183亿元的年销售额，但对于依赖实体业务的苏宁而言，其整体业绩依然受到挑战。
二苏宁去电器化的行动让人愕然，难以理解，我不敢苟同。
北京工商大学教授、商务部内贸流通专家洪涛在接受记者采访时直言。
他说，在我国传统综合百货店数量过剩、商业租金飞涨的当下，苏宁逆潮流而动，租赁(当然有的属于自有)超大物业，涉足众多其并不擅长的商品领域，并无太多优势可言。
“多元化是主要走向，但不能走得太偏太远；多业态也是大势所趋，但也不能不着边际。
”洪涛表示，物美也有百货，但主业还是销售生鲜食品。
另外，洪涛指出，苏宁引入的日本乐购仕模式不会长久，因为将电器买断后完全自营的经营模式，在中国已经被百思买证明行不通。
“日式休闲类生活广场”说起来好听，成功的可能性甚微。
丁利国也表达了类似看法。
他认为，苏宁收购乐购仕，说白了就是买一个已在发达国家市场被证明没有生命力的洋品牌。
其实，中国无需再引入新的百货(购物)中心模式，中国香港、中国台湾、新加坡以及欧美的诸多现代百货(购物)中心样板已经在中国大陆开花结果。
洪涛指出，苏宁转型可能是出于国内电器零售行业同质化竞争异常严重的考虑，但事实上国内电器零售市场总量在1.2万亿元人民币左右，谁也无法垄断这个巨大的市场。
苏宁、国美两家目前的销售总和不过2000亿元，不足市场总量的10%。
“苏宁号称要增加到3000个门店，显然也是一大战略性错误。
纵横宇内、包打天下，扼杀鲸吞所有对手，可能吗？国美已经出现8年来的首次亏损，而苏宁目前只是暂居龙头老大的地位。
”他说苏宁第三次战略转型如何转型“从2009年企业营销的创新到科技转型，叫模式的定型阶段；目前提出的云商模式则是叫模式的放大量阶段，这个过程则是经过四到五年的时间逐步成形的。
”苏宁云商集团副董事长孙为民解释，苏宁所提出的“云商”模式，主要还是基于董事长张近东去年提出的“沃尔玛+亚马逊”模式，而云商模式的提出，实则始于半年之前。
在张近东看来，经过三年的创新转型探索，2013苏宁零售事业的发展将全力进入转型提速、跨越裂变的快车道，而互联网时代的全球零售业，已经发生了深刻的变化。
他将现有的电商模式定义为“传统电商”，并坦言目前中国的零售业正处在历史的危机关头：行业成本增速抵消消费增幅，网购渠道分流线下，物流配送低质量高速度发展，实体零售企业大面积效益下滑，电商企业普遍性亏损，线上线下数以千万计的大小商家搏杀于红海、失血于无序的竞争环境中。
事实上，截至苏宁2012年三季报，苏宁线下实体零售业部分共调整关闭门店133家。
尽管去年苏宁易购取得了183亿元的年销售额，但对于依赖实体业务的苏宁而言，其整体业绩依然受到挑战。
不过在张近东看来，中国未来肯定会成为世界最大的零售市场，而苏宁提出的云商模式将引领零售的模式创新。
张近东解释说，苏宁“云商”模式可概括为“店商+电商+零售服务商”，其核心是以云技术为基础，整合苏宁前台后台、融合苏宁线上线下，服务全产业、服务全客群。
云商苏宁既要做线上，也要做线下；既要做店商，也要做电商，还要做零售服务商。
孙为民认为，云商模式符合全球零售业发展趋势，其理由是，首先是云商模式把互联网和物联网的技术进行了一个有机的结合，是在云服务、云技术应用的后台框架下，来实现零售转型；其次，则是苏宁线上线下进行融合发展，正是把两种平台、两种渠道的优势进行叠加，而线下实体店中所谓的租金，水电，人工等成本，实际在一个高效的门店面里所占的实际运营成本占比例非常低，但并不是所有线下零售都会有这种运营的效果。
围绕“云商”模式，苏宁对组织架构进行了全面调整。
此次苏宁组织调整的最大的变化是从原有的矩阵式组织转变为事业群组织。
其中在总部管理层面设立了连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息、行政人事五大管理总部，负责战略规划、标准制定、计划管控，协调各经营事业群工作。
同时，伴随组织架构调整，苏宁的高管层也有所调整，负责电商平台运营的李斌、负责线下运营的田睿，晋升至集团总裁助理职位，且苏宁云商对3000名管理干部进行晋升。
此外，随着苏宁的更名和新商业模式推出，苏宁的企业视觉识别系统（VI）也正式推出。
在总部经营层面，打造线上电子商务、线下连锁平台和商品经营三大经营总部，涵盖了实体产品、内容产品、服务产品三大类28个事业部，形成“平台共享+垂直协同”的经营组合，支撑线上线下融合发展和全品类拓展。
而在大区层面，扁平化垂直管理、本地化自主经营是苏宁新组织的最大特点。
2013年苏宁把大区—子公司—营运部三级缩减为大区—城市终端两级管理。
其中，苏宁海内外大区数量从44个增至60个，城市终端由100多个增加至200多个。
按照孙为民的说法，苏宁今年把整个大区的建制和未来2020年总体的物流体系建设是结合在一起的，即，要保证在每个大区里都要有自己区域共享的平台。
事实上这次苏宁最大的投入增长便是在物流投入方面，其预计在2015年建设完成60个大区。
苏宁今年在连锁开发体系上的发展也会出现很大的变化。
孙为民称，首先会在部分区域市场进一步弥补市场盲点；第二,在一二级市场则以超级店、旗舰店的升级改造、结构优化作为主要方向，而三四级市场的渠道将会进一步下沉。
“未来苏宁线下会看到更丰富的业态发展，而线上也是多界面的，这样一种多业态和多界面的东西，如果要实现全面的盈利，一个最根本策略问题就是本地化。
”在孙为民看来，不实现本地化，所有的模式都不能够实现有效的规模效益和最终的盈利，而线上线下本地化的发展，实际上是云商模式从上天到入地的一个有机结合的问题。
在苏宁推出云商模式之后，其面临的问题还有很多，如何落实线上业务和线下门店的融合，以及如何对目前扩大的组织架构进行更好的管理等等问题都将摆在苏宁面前，这显然还是一个长跑的开端。
评价发展传略：“专业家电零售商”向：“零售商”的转型纵观苏宁电器发展历史，公司经历了20世纪90年代家电批发的第一次创业，2000年以后批发转零售的第二次创业。
以及当前由“专业的家电零售商”向真正的“零售商”转型的第三创业。
经过了第二次创业，苏宁电器已经发展成为我国最大的家电零售商企业，2008年营业收入约为500亿元，在全国178个地级以上城市拥有连锁店812家，公司的完善物流，信息，人才等后台系统处于行业领先水平。
当前，公司经过外延式的扩张，已经形成了二线以上的城市的“全国骨干网络”的布局，更重要的是，公司基本完成了以物流，信息，人才，服务为支撑的后台体系，这使得公司具备了由单纯的家电零售商向更综合的零售商转型的基础条件，公司也自下而上以基本统一了思想，公司进入第三次创业，具体表现是：依托全国电网，强劲的后台支持系统，实施营销变革，增加自营商品比重。
增加商品品类的深度与丰度，进一步提升公司竞争力与盈利水平。
具体而言，苏宁电器在新的发展阶段提出新的战略战术包括：1、连锁发展方面，区域布局上，依托完善的物流，信息系统，一方面，填补一、二级城市的空白，另一方面，加快二、三级城市的发展，并依托“家电下乡’的政策，实现农村市场的开拓；店面类型上，继续推进旗舰店战略，加强店面标准化建设，替身店面核心竞争力。
2、经营方面，公司不断推进营销创新，变革，一方面，增加包销、定制、自有品牌、代理品牌等产品的销售，实现产品差异化战略，推动收入与毛利增长;另一方面，公司依托强大的销售网络和后台系统，不断扩展新的品牌，逐步引入家电周边、生活用品等商品，使公司由专业家电零售商向“综合零售商”转型。
