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管理学作业3 浅谈联想集团的战略组织战略是决定组织长期绩效的决策和行动。
战略管理则是管理者为制定组织战略而做的工作，它能影响业绩，会涉及管理者制定的许多决策，还能帮助管理者应对不断变化的形势。
所以，战略与战略管理非常重要。
战略的类型也很多，包括了公司层战略、业务层战略和职能层战略。
下面就谈一谈联想集团所用的战略。
1、增长战略之多元化战略当一个组织想要通过现有业务或新业务扩大它所提供的产品数量和所服务的市场范围来谋求发展时，它就要用到增长战略。
而多元化就是其中的一种方法，即通过合并不同业务的公司而实现增长。
实例背景：联想集团在2000年前后的营业额接近30亿美元，它想成为有国际影响力的公司，必须向100亿美元冲刺。
应对策略：联想集团应用了多元化的战略，在2001年设定了消费IT等六大业务平台，进入了手机制造、IT咨询服务、保险业软件、电信业系统集成四个领域。
影响：由于不确定的环境变化和缺乏经验导致的错误估计，多元化战略受挫。
此战略实施后，全球IT行业进入了长达两年的寒冬，这使得联想受到较大的打击。
2、更新战略之紧缩战略当一个组织陷入困境时，需要采取更新措施，消除导致公司绩效下降的组织劣势。
紧缩战略是在绩效问题并不严重的情况下使用的一种短期更新战略。
实例背景：2000年到2003年互联网泡沫破灭，IT行业大幅滑坡，联想的基础产业受到冲击。
2000年制定的到2003年营业额达到600亿的战略目标只完成了三分之一。
应对策略：联想集团在2004年作出了历史以来最大的裁员，裁员5%，并进行了业务重组。
这次重组的关键词是专注，联想的核心业务被确定为PC及相关产品，重点发展移动通讯设备。
影响：稳定了经营，逐渐恢复了竞争力。
3、国际化战略由于经济全球化的趋势和世界市场的形成，国界正在失去意义，组织成长的潜力也有了极的发展。
在对制造企业的一项研究中发现，实行跨国经营的公司，其销售增长是国内公司的两倍，盈利能力也高很多。
联想集团公司国际化战略分析ﻫ一、联想公司采取的国际化战略分析(一)联想公司概述联想集团成立于1984年,由中科院计算所投资２0万元人民币、11名科技人员创办,在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念,始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。
在公司发展过程中，联想勇于创新,实现了许多重大技术突破,凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰,从199６年以来连续十一年位居国内市场销量第一，2００２年第二季度,联想台式电脑销量首次进入全球前五。
至2003年3月底,联想集团已连续１2个季度获得亚太市场(除日本外）第一（数据来源:IＤＣ)。
到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
联想在2００5年5月完成对IＢM个人电脑事业部的收购,这标志着新联想的诞生。
新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司,由联想及原IＢM个人电脑事业部所组成。
作为全球个人电脑市场的领导企业,联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
(二)联想公司国际化所采取的策略联想公司的成功与它所采取了正确的国际化战略是密不可分的,以下就让我们详细的研究一下联想公司采取的最重要的三个国际化战略。
1.投资战略国际化无外乎是两条路，一条就是自我发展;一条就是并购。
联想企业采用的是并购方式进行其国际化投资战略。
联想收购了IBM的个人电脑事业部，组建了世界第三大ＰC厂商，此次收购的交易总额约为17.５亿美元。
收购完成后的新联想集团，全球总部设立在纽约,主要运营中心设立在北京和罗利(位于美国北卡罗来纳州）。
实施投资战略两年后，联想已在全球60个国家设立了分支机构,遍及全球160个国家的销售网络。
联想拥有了领先的商用笔记本产品、领先的研发和产品差异化能力，更强大的创新能力和更丰富的产品组合。
联想和ＩＢＭ结成长期战略联盟,IBＭ成为联想的首选服务和客户融资提供商，联想成为IBＭ首选的ＰC供应商，这样IBＭ就可以为其企业客户提供各种个人电脑解决方案。
案例分析：联想新思维一、案例讨论目的：本案例的目的是：通过对一个具体企业所面临的重大决策的咨询题，阐述战略治理的含义，使学生更深刻地理解战略治理的实质，即本章注记中所指出的：战略是一种思想，是一种思维方式。
二、案例讨论重点：在本案例中，教师能够启发学生将联想集团的多元化战略进行总结，然后对联想集团的业务组合以及每一块业务的特点进行分析，并在分析的本源上理解建立业务组合的实质目标确实是基本追求公司的可持续开发。
而要可持续开发，就要对短期、中期、长期业务进行系统的筹划。
联想也系统筹划了短期、中期和长期业务，但什么原因碰到时期性的挫折呢？教师能够引导学生回到主题，即治理思想本身可能无所谓对错。
差异巨大的战略都可能成功，也可能成败。
而相似的战略可能有不同的结局。
在树立治理思想以及实施治理思想中间还有一系列工作要做。
学生也不应当期瞧把握了战略理论因此治理咨询题都迎刃而解。
在本案例的分析中，建议抓住如下的几个要害咨询题：1、以联想集团为背景，分析战略治理包括哪些根基咨询题。
2、对联想的战略进行高度抽象，以阐述战略确实是基本治理思想的瞧点。
3、引导学生考虑联想集团多元化战略碰到挫折的缘故，体会到战略治理是一个复杂而且微妙的过程。
三、案例讨论的时刻分配：学生事先应当安排至少2小时阅读案例，1小时了解联想集团的历史和最近开发动态。
本案例的课堂讨论时刻为1小时。
四、案例导读：在大多数情况下，治理思想本身事实上是无所谓对错的，要害依然瞧运用者的把握能力，以业务组合为例，建立核心业务、增长业务和种子业务如此一个组合本身没有任何咨询题，然而，在各种业务之间，要把握好一种微妙的平衡。
曾经制造过一系列奇迹、在中国PC市场叱咤风云的联想，正面临着一场危机：传统PC业务面临DELL的咄咄逼人之势，新业务－业务和IT侍候又未能形成自己的核心竞争力，这一切未必是业务组合本身的错误，咨询题的要害估计还在于其未能有效平衡核心业务、增长业务和种子业务,未能有效地在核心业务、增长业务和种子业务中间显露出推动公司开发的增长点。
联想公司的战略分析联想集团作为我国IT企业的典型代表、成功实施国际化经营的优秀典范。
它国际化经营的成功实践，为我国其他IT企业国际化经营的树立了信心，提供良好学习的榜样。
然而，在经济全球化背景下，联想集团要想在激烈的国际竞争中长久立于不败之地，就必须实现赶超国际竞争对手，最终成为世界PC行业的“领头羊”的长远目标。
一、宏观环境经济环境首先联想作为中国的民营企业，面对的绝大多数是中国的经济环境。
作为高速发展的发展中国家，中国在改革开放之后经济高速发展，从90年代以后，IT行业兴起并快速发展。
国家对科技开发大量投资，强力支持。
近年来，良好的宏观经济和政策环境为中国IT市场的稳定增长起到了积极的作用;今后，这仍将是行业持续稳定发展的保障。
从经济发展看，2009年国内生产总值335353亿元，比上年增长8.7%，而CPI 则比上年下降0.7%。
2010年起央行4次上调存款准备金率，10月20日起同时上调了存贷款准备金率。
自2008年金融危机以来，美国一直在对人民币汇率进行施压，2010年11月10日人民币兑美元汇率达到 6.6450创历史新高。
近期国内物价上涨，而经历过08年金融危机之后，许多国家元气大伤，目前都在恢复当中。
从中看出，联想目前所处的环境并不太乐观，但中国国内经济的增长，人民消费水平的提高都将为联想提供有利的条件。
社会文化环境人口的城镇化比例呈现持续上升趋势，带动总体消费力的持续上升。
城市化进程稳中趋快，人们对计算机网络知识的接受程度越来越高，进而带动电脑消费需求的上升，个人电脑的使用在城镇市场开始进入普及阶段。
当代人，特别是年轻一代的价值观念及审美观念发生了巨大变化。
更多的年轻人在产品需求上强调的更多的是创新和前卫。
技术环境国内IT企业在核心技术能力上呈现两个特点:一是计算机的生产基本采用代工生产的方式，国内IT企业缺乏对计算机产品的研发和设计能力;二是在关键技术、专利和标准方面受制于美、日、欧盟等发达国家的大企业，对全球IT产业巨头的依赖程度非常高。
基于战略成本管理的联想并购IBM的案例分析和启示【案例分析】其次，战略成本管理在并购过程中考虑了成本效益。
IBM的x86服务器产品线本身是一个亏损的业务，而联想在此过程中削减了一些不必要的成本，重新组织公司结构，并将公司重心转移到更具潜力的业务上。
通过优化并整合资源，联想成功将x86服务器业务转为盈利业务。
这表明战略成本管理可以帮助企业在并购过程中实现成本效益的最大化。
第三，联想在并购中注重了人力资本和组织文化的融合。
联想对IBMx86服务器业务的员工进行了持续的练习和培训，以确保其顺利适应联想的组织文化和运营模式。
此外，联想还为员工提供了良好的福利和发展机会，以留住高素质人才。
这表明战略成本管理不仅关注财务成本，还关注组织的人力资源和文化的整合。
【启示】首先，战略成本管理是有效的经营手段。
通过战略成本管理，企业能够全面评估投资项目的成本效益，并优化资源配置。
对于并购案例，战略成本管理能够帮助企业在收购过程中控制成本，实现经济效益。
其次，人力资本和组织文化是并购成功的关键。
企业在并购过程中应注重员工的培训和发展，以适应新的组织文化和运营模式。
同时，企业还应提供良好的福利和发展机会，吸引和留住高素质的员工。
只有在人力资本和组织文化的成功融合之后，企业才能实现并购的长期目标。
最后，战略成本管理需要全面考虑各方面的成本和效益。
除了财务成本外，企业还应考虑其他潜在的成本和效益，如市场份额、技术优势和品牌价值等。
通过全面评估成本和效益，企业能够更好地决策并实施战略成本管理。
【总结】联想并购IBM的案例是基于战略成本管理的典型案例，为我们提供了许多启示。
通过该案例，我们可以看到战略成本管理在并购中的重要性，以及人力资本和组织文化在并购成功中的关键作用。
因此，在企业的战略决策过程中，应考虑并采用战略成本管理，同时注重人力资本和组织文化的融合，以实现长期的经济效益和增长。
联想企业战略管理分析1. 引言联想集团是一家全球知名的科技企业，在电脑、手机和服务器等领域具有领先的技术和市场地位。
本文将对联想企业的战略管理进行分析，包括战略目标、资源配置、竞争优势以及未来发展的机遇和挑战。
2. 联想企业战略目标联想企业的战略目标是成为全球领先的科技企业，通过不断创新和优质的产品来满足消费者的需求。
具体而言，联想致力于提供高性能、高品质、可靠且具有创新性的产品和解决方案，以提升客户的生活和工作效率。
3. 资源配置战略联想企业在资源配置战略上注重技术研发和市场推广的投入。
首先，联想在研发团队上投入大量资源，以保持技术创新的竞争优势。
其次，联想注重市场推广，并通过市场营销活动提高品牌知名度和销售额。
4. 竞争优势联想企业的竞争优势主要体现在以下几个方面：4.1. 技术创新联想在科技研发上投入了大量资源，并与国际知名企业合作进行技术创新。
通过持续的研发努力，联想不断推出具有创新性和差异化的产品，赢得了消费者的好评和市场份额的增长。
4.2. 供应链优势联想拥有全球化的供应链网络，可以实现全球资源的整合和高效的生产运作。
这使得联想能够快速响应市场需求，并提供高质量的产品。
4.3. 多元化产品组合联想在电脑、手机、服务器等多个领域都有相当规模的市场份额，而且产品线覆盖面广。
这种多元化的产品组合给予联想一定的抗风险能力，降低了对单一产品的依赖。
4.4. 品牌价值联想作为一家全球知名品牌，享有较高的品牌美誉度和口碑。
消费者对联想品牌有较高的信任度和忠诚度，这为联想带来了持续的竞争优势。
5. 未来发展机遇和挑战5.1. 机遇•中国及新兴市场需求增长：随着新兴市场经济的快速增长，中国及其他新兴市场对科技产品的需求也在增加，联想可以借此机会进一步扩大市场份额。
•科技创新：随着科技的不断进步，新的技术和产品不断涌现，联想通过持续的研发投入可以获得更多的创新机会。
•企业合作：联想可以与其他企业进行战略合作，共同开拓新市场和研发新产品。
战略管理会计在企业应用的案例分析战略管理会计（Strategic Management Accounting）是一种以战略为导向的会计管理方法，其目的是为组织的决策者提供有关战略发展的信息和建议。
它可以帮助企业制定和实施更有效的战略，从而提高企业的利润和市场份额。
1.联想集团联想集团是一家全球性的电子产品制造公司，拥有多个品牌，包括联想、ThinkPad等。
为了提高公司的业绩，联想采用了战略管理会计方法，利用成本管理和质量管理等手段加强产品质量管理，并通过管制成本和降低生产成本控制成本。
具体来说，联想使用市场分析和财务分析来预测需求和销售，以制定相应的生产计划和库存计划。
他们还采用了活动成本管理方法，通过分析每个产品的成本结构和成本驱动因素来识别和控制成本。
此外，联想还实施了全面性的质量管理计划，以确保产品质量。
2.澳洲航空公司澳洲航空公司是一家澳大利亚的航空公司，其长期以来一直致力于提高乘客体验和服务水平。
在此过程中，澳洲航空公司采用了战略管理会计方法，以活动成本管理为基础，实现对成本的控制和优化。
具体来说，澳航使用活动成本管理方法来追踪和分析每个活动的成本和费用，以便了解每个活动对整体业务成本的贡献。
基于这些数据，他们采取了一系列措施，包括优化供应链、优化航线网络和改进飞机维修计划等，以降低成本并提高效率。
结果，澳洲航空公司成功地提高了客户满意度，并在全球航空市场上取得了竞争优势。
3.英国电信集团英国电信集团是一家英国的电信服务提供商，在业务流程优化和成本管控上一直遵循精益思想。
在此过程中，他们采用了战略管理会计的方法，以实现所需数据的收集和分析，并通过提高效率和控制成本来增强企业的竞争力。
具体来说，英国电信集团采用了活动成本管理和经济价值增值等数据分析技术，以帮助他们改善业务流程和成本管控。
通过这些数据分析方法，英国电信集团建立了一套全面的绩效评估体系，以便更好地了解他们的业务过程，并确定如何优化这些过程以实现更好的业务成果。
管理学十个经典案例分析1. 麦当劳的供应链管理案例分析。
麦当劳作为全球最大的连锁快餐企业之一，其供应链管理一直备受关注。
麦当劳通过建立高效的供应链体系，实现了食材的标准化采购和配送，从而确保了产品的质量和口感的一致性。
通过对麦当劳供应链管理的案例分析，可以深入了解到供应链管理对企业运营的重要性，以及如何通过科学的管理方法实现供应链的高效运转。
2. 丰田汽车的精益生产案例分析。
丰田汽车以其精益生产管理而闻名于世。
通过对丰田汽车精益生产管理的案例分析，可以了解到精益生产管理理念的核心是消除浪费，实现生产过程的精益化和高效化。
丰田汽车通过实施精益生产管理，不仅提高了生产效率，降低了成本，还大大提升了产品质量和客户满意度。
3. 苹果公司的创新管理案例分析。
苹果公司以其创新管理而成为科技行业的领军企业。
通过对苹果公司创新管理的案例分析，可以了解到创新管理对企业的发展至关重要。
苹果公司通过不断推出颠覆性的产品和服务，不仅赢得了市场份额，还树立了强大的品牌形象。
苹果公司的创新管理案例可以为其他企业提供启示，激发创新潜能，推动企业发展。
4. 亚马逊的供应链创新案例分析。
亚马逊作为全球最大的电子商务企业之一，其供应链管理一直处于行业领先地位。
通过对亚马逊供应链创新的案例分析，可以了解到亚马逊通过引入先进的技术和管理方法，实现了供应链的高效运转和快速响应客户需求。
亚马逊的供应链创新案例为其他企业提供了宝贵的经验和启示，帮助它们提升供应链管理水平。
5. 谷歌的人才管理案例分析。
谷歌作为全球最大的互联网公司之一，其人才管理一直备受瞩目。
通过对谷歌人才管理的案例分析，可以了解到谷歌通过建立开放、创新的企业文化，吸引了大量顶尖人才，并通过激励机制和培训体系，实现了人才的快速成长和发展。
谷歌的人才管理案例为其他企业提供了借鉴和学习的机会，帮助它们提升人才管理水平。
6. 联想集团的全球化战略案例分析。
联想集团作为中国著名的跨国企业，其全球化战略备受关注。
江Ｖｏ１．１１Ｊｕｎ．"ＪＯＵＲＮＡＬＯＦＪＩＡＮＧＳＵＴＥＡＣＨＥＲＳＵＮＩＶＥＲＳＩＴＹＯＦＴＥＣＨＮＯＬＯＧＹ苏技术师范学院学报"Ｎｏ．３２００５年６月第１１卷第３期２００５联想集团科学战略管理对民营企业的启示徐文蔚１，顾永福２（１．江苏技术师范学院经济管理学院，江苏常州２１３００１；２．江苏省溧水县财政局，江苏溧水２１１２００）!!!!收稿日期：２００４－１２－１０；修回日期：２００５－０５－１７作者简介：徐文蔚（１９６６－），男，江苏扬州人，江苏技术师范学院经济管理学院讲师；顾永福（１９６６－），男，江苏溧水人，江苏省溧水县财政局会计师。
摘要：我国大多数民营企业为什么经过创业初期的短暂辉煌就归于沉寂，而以联想为代表的少数企业却能不断的做大做强？比较两者的发展战略观，我们不难发现：科学的战略观是民营企业可持续发展的基石。
关键词：民营企业；战略管理；可持续发展中图分类号：Ｃ９３１文献标识码：Ａ经过２０余年的发展，民营经济已成为我国国民经济的重要组成部分和新的经济增长点。
当前，社会政治、经济、法律等宏观环境的大为改善更是给民营企业提供了广阔的发展空间和稳固的法律保障，民营企业的发展面临着前所未有的大好机遇。
但是，我们应看到，民营企业的发展前景并非一片光明。
一方面，以联想集团为代表的少数企业迈着坚定的步伐，不断做大做强，步步向国际大鳄逼近，成为我国民族企业的代表、民营企业的旗舰。
另一方面，诸如巨人、三株、爱多等众多的民营企业，虽然也曾璀璨夺目，但却经不起时间的考验，如天际流星迅速陨落，“其兴也勃焉，其亡也忽焉。
”面对同样的环境，民营企业的命运为何如此迥异？其原因固然复杂多样，然而，企业战略管理科学与否是决定其能否获得可持续发展的一个极其重要的因素。
一、民营企业战略失误之透析１．战略管理意识淡薄、能力较弱作为规划企业整体长远发展方向和目标的战略，其管理的科学与否直接关系到企业能否避免重大投资决策的失误，能否适应市场竞争机制的要求，能否求得长远的生存和健康稳定的发展。
企业的所有者和管理层必须充分重视企业战略管理。
据美国的一项调查表明，超过９０％的经营管理者认为：在他们工作中最占时间、最为重要、最感困难的事，就是如何制定和实施企业的战略［１］。
联想集团的掌舵人柳传志被媒体颂称为中国“几乎完美的企业战略家”，其管理三要素理论就是“建班子，定战略，带队伍”［２］，其战略管理的意识远非一般经营者所能及。
在论及企业家和战略之间的关系时，他说：“有的企业领导人能够不断地给企业设置高的目标，能够有具体的步骤来实现这个目标，这种企业往往能克服一个又一个‘冬天’，真正要做一个好的企业家，一定要有战略实施设计的能力。
”［２］反观现实，在我国民营企业家中对战略能有清醒认识和精辟论述如柳传志者，实为凤毛麟角、不得多见。
相当多的民营企业家不重视知识的学习和更新，不钻研管理理论，更不懂战略管理，经营跟着感觉走。
据中国工商联对２１个城市抽样调查显示，有７０％左右的民营企业家看不懂财务报表［１］。
如此意识和素质，何以堪持企业战略管理以适应激烈市场竞争之重任！２．战略规划思维混乱，投资决策失误频仍企业发展战略的规划，一般遵循这样一种系统的思路：首先，在现有的业务范围内寻找进一步的发展机会；然后分析建立和从事某些与目前业务相关的新业务的可能性；最后，考虑开发与目前业务无关、但有较强吸引力的业务。
但大多数民营企业欠缺战略思维能力，战略决策频频失误，表现为两个极端：有的民营企业缺乏系统性、创造性的战略思维能力，企业的经营过分依赖于一件产品、一次机遇、一项决策。
由于缺乏支持企业不断创新和持续发展的投资业务，无法适应环境的变化，不能紧跟消费需求的发展，必然为市场所淘汰。
而有的民营企业则急功近利，不懂或无视战略实施的条件限制，盲目热衷多元化经营，在自身的资源远不能满足业务发展需要情况下，因过渡购并，过渡扩张，最终导致企业全线崩溃。
３．战略决策缺乏科学的机制与程序我国民营企业带有典型的传统家族企业的特点，大多为个人（家庭）拥有或合伙的单一经营单位。
企业内部以家族制为主，缺乏专业化、制度化的管理分工。
特别在创业初期，大多数民营企业在原始积累过程中实行的是家长制管理体制。
由于创业初期经营的一时成功，使企业的决策者充满了自信并拥有崇高的威望，大多数民营企业“屹立着绝对权威的领导人”。
决策者的权力得到无限扩张和膨胀，企业缺乏对其进行监督制约的机制，这就使重大的战略决策无法遵循科学的程序而为企业“家长”随意化。
这样，决策的无序性与随意性必然导致决策失误的频繁性，必然导致企业繁荣的历史短暂性。
二、科学的企业发展战略是民营企业可持续发展的基石党的十六届三中全会为民营企业经济的快速健康发展进一步扫清理论上和制度上的障碍，民营企业及其经营者的社会地位得到了进一步的提高。
民营企业应及时抓住机会，乘势而上，认真规划，实施科学的、正确的企业发展战略，求得企业自身的长期生存与可持续发展。
对此，纵观联想集团的战略观对当前民营企业的发展应有所启迪。
１．甄别优势，立足主业，突出核心认清自身的优势，立足主业的发展，通过对某种具有比较优势的业务的成功经营，不仅可以为企业的发展进行资本的快速积累，而且在此过程中企业还可以不断积累经营管理的经验，进而掌握经营管理的基本规律与技巧，为企业的进一步发展奠定坚实的基础。
２０世纪８０年代，联想公司面临着后续发展问题，是继续沿着提供计算机验机、培训、维修服务的道路发展？还是自行研制、开发、销售计算机产品？当时，我国电脑市场存在的英文汉化的技术难题成为计算机推广普及的主要障碍。
与他人相比，联想公司无任何资金、市场的优势，但由于有中科院的背景，联想却拥有为众多企业所羡慕的人才和技术优势。
在充分认识到这一点后，联想公司遂毅然决然地将汉卡作为业务发展的突破口，在维持原有业务经营的同时，公司所有的资源被重点投入到联想汉卡的研发、生产和销售上，１９８５年实现销售收入３００万元，１９８６年收入１８００万元［２］。
充分利用自身的背景优势，立足主业求生存的战略为联想公司在短期内快速积累了资本，为公司的后续发展及时创造了极其有利的条件。
实际上，２０世纪９０年代中期以来，伴随着世界经济一体化的浪潮，各国大企业为增强自身的国际竞争力纷纷收缩战线，通过削减边缘业务、加强核心业务，实行强强联合、横向购并，以实现资源共享、优势互补，从而获得规模效益。
当前，突出主业经营已成为企业战略规划的主流，民营企业当顺势而为。
２．扬长避短，有所为有所不为当大多数民营企业不甘寂寞、不愿接受短期收益正常化的现实而纷纷实施多元化经营时，联想却始终坚守目标，仍然只在电脑行业中发展。
其战略指导思想就是：坚决抵御“做成一个产品一举成功”的诱惑；要发挥优势，做外国大公司所不能或不愿做的事；做一般小公司或短期行为的公司做不了的事。
无论在资本原始积累阶段，还是企业已经发展到一定规模时，如果技术不占优势，资本没有保障，市场经验不足，这样的业务在联想是“不可为”的；而当上述各项资源积累到一定程度，徐文蔚顾永福：联想集团科学战略管理对民营企业的启示第３期４９足以满足发展业务所需时，才具备“为”的环境和可行性。
“到了火候，该发展什么就发展什么；火候不到，光说也没有用。
”［２］正是在“火候”中决断着“为与不为”，联想才能在激烈的市场竞争中始终立于不败之地，从一无所有到发展为占有国内电脑市场３０％份额的大型公司。
如今，联想集团正向风险投资和房地产领域挺进，实现着众多民营企业都曾拥有但已破碎的梦想，开始了大有作为的新征程。
“没钱赚的事不能干；有钱赚但投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但没有可靠的人去做，这样的事也不能干。
”［２］“有所为有所不为”对民营企业而言并非前卫高深的理论，关键是在诱惑面前谁能有所不为，而在逆境中又有所为。
３．跟踪学习，定点超越联想汉卡的成功，使计算机英文汉化的问题得到了解决，从而消除了国外电脑进入中国市场的障碍。
由于缺乏研发自有品牌电脑的资金，而且没有自己的分销渠道和销售队伍，联想公司做出了代理外国电脑销售并进行跟踪学习、定点超越的发展战略。
该战略的核心就是跟踪世界计算机产业的最新技术，通过与国际大公司合作，学习、掌握先进的技术与管理方法，最终实现全面超越的目标。
１９８７年联想开始代理美国虹志电脑。
通过代理，联想不仅跟踪、学习到了最前沿的世界技术，还掌握了国外先进的企业管理方法和市场推广经验，并建立了全国性的销售网络和经营队伍，为实现全面超越竞争对手的战略目标铺就了坚实的跑道。
先看别人怎么做，然后自己学着做；跟踪———掌握———超越。
正是由于不断地学习和跟踪，联想才从１９８４年有１１人组成的“一叶飘零小舟”［２］发展到当今以联想控股为航母的联合舰队，其间虽历经狂风恶浪仍不迷失航向，不懈地、坚定地驶向胜利的彼岸。
１９９３年以来，世界著名跨国公司纷纷投资中国，将中国经济纳入其全球战略。
面对全球化的浪潮和来自跨国公司的竞争，我国民营企业应充分抓住跨国公司全球战略调整的时机，主动进行企业发展战略的调整，制定自己的对应策略。
正确的战略就是“学习、合作、竞争”，以积极主动的姿态迎接市场的挑战，主动学习，积极合作，勇于竞争，努力超越。
４．步步为营，拓宽道路求发展联想之所以成长为民营企业界的巨人，与其步步为营、不断拓宽的发展战略是分不开的。
联想经过创业初期的摸爬滚打，最终在计算机服务、代理外国电脑、研发推广联想汉卡的道路上找到了发展的基础和前进的方向。
做一个长久的、有规模的高科技企业，力争２０１０年之前跻身世界５００强，成为联想的战略发展目标。
当目标明确坚定后，联想毫不犹豫地、不断地拓宽渠道，不断地夯实基础。
一步一步地向目标挺进，无论是联想自有品牌电脑、数码产品还是神州数码在２０００年７月从硬件分销商向软件企业的转型，联想始终围绕着信息产业这条发展主线，沿着信息产业多元化发展的道路向战略目标步步逼近。
“先把经营管理的规律弄清楚，积累资金，一步一步往前做，”步步逼进的战略看似谨小慎微、亦步亦趋，实质却目标明确坚定，战术步骤扎实可靠，其来势颇为咄咄逼人。
柳传志在总结联想取得成就的经验时说，极为重要的一点就是“战略目标明确坚实，实现的战术步骤扎实可靠，步步逼近分阶段达到目标。
”［２］实现跳跃是每一个企业都会拥有的梦想，但“过河目标”易定，“船”和“桥”的问题却难以解决。
对众多民营企业而言，认清自身的条件，遵循市场规律，从基础一步一步做起，“总是想清楚了再干”，想清楚了就坚决地执行，抛却一切不符实际的幻想，方能在市场经济的大潮中免遭吞噬而逐步做大做强。
５．加强企业管理制度建设，建立健全科学的战略决策机制如何适应环境的不断变化、降低市场竞争中的战略决策风险？任何一个企业在其发展进程中都会面对这样的难题。
