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联想的SWOT分析---引言SWOT分析是一种常用的战略管理工具，用于评估一个组织或企业的内外部环境。
本文将对联想公司进行SWOT分析，以便更好地了解该公司的优势、劣势、机会和威胁。
---优势（Strengths）1. 高质量的产品与技术：联想在计算机和电子产品领域有着出色的产品和技术，其笔记本电脑和移动设备在市场上享有很高的声誉。
2. 全球品牌知名度：联想是一家全球知名的公司，在全球范围内积累了良好的品牌声誉和认可度。
3. 多元化的产品线：联想提供多种产品，包括个人电脑、平板电脑、智能手机等，这种多元化有助于满足不同市场和消费者的需求。
---劣势（Weaknesses）1. 销售依赖度：联想在中国市场的销售额占据了公司总销售额的相当大比例。
这种高度的依赖性可能会使其受到中国国内经济波动的影响。
2. 过度依赖供应链：联想对于供应链的依赖程度较高，可能面临供应链中断或其他问题的风险。
---机会（Opportunities）1. 中国市场潜力：作为全球最大的消费市场，中国市场仍然具有巨大的潜力，联想可以借此机会进一步扩大市场份额。
2. 人工智能和物联网技术：随着人工智能和物联网技术的快速发展，联想可以通过创新和整合这些技术，打造更智能化和连接性强的产品。
---威胁（Threats）1. 激烈的竞争：计算机和电子产品市场竞争激烈，联想面临来自其他竞争对手的压力，需要保持竞争力以维持市场份额。
2. 变化的消费者需求：消费者需求不断变化，联想需要密切关注市场趋势和消费者喜好的变化，并及时调整产品策略。
---结论通过SWOT分析，我们可以看到联想公司有着高质量的产品与技术、全球知名度和多元化的产品线等优势。
然而，我们也应意识到其销售依赖度较高和供应链风险等劣势。
在机会方面，联想可以充分利用中国市场潜力和人工智能技术的发展。
同时，联想也需要应对激烈的竞争和变化的消费者需求带来的威胁。
综上所述，联想可以利用自身优势和机会，同时克服劣势和威胁，以保持竞争力并实现可持续发展。
管理学作业3 浅谈联想集团的战略组织战略是决定组织长期绩效的决策和行动。
战略管理则是管理者为制定组织战略而做的工作，它能影响业绩，会涉及管理者制定的许多决策，还能帮助管理者应对不断变化的形势。
所以，战略与战略管理非常重要。
战略的类型也很多，包括了公司层战略、业务层战略和职能层战略。
下面就谈一谈联想集团所用的战略。
1、增长战略之多元化战略当一个组织想要通过现有业务或新业务扩大它所提供的产品数量和所服务的市场范围来谋求发展时，它就要用到增长战略。
而多元化就是其中的一种方法，即通过合并不同业务的公司而实现增长。
实例背景：联想集团在2000年前后的营业额接近30亿美元，它想成为有国际影响力的公司，必须向100亿美元冲刺。
应对策略：联想集团应用了多元化的战略，在2001年设定了消费IT等六大业务平台，进入了手机制造、IT咨询服务、保险业软件、电信业系统集成四个领域。
影响：由于不确定的环境变化和缺乏经验导致的错误估计，多元化战略受挫。
此战略实施后，全球IT行业进入了长达两年的寒冬，这使得联想受到较大的打击。
2、更新战略之紧缩战略当一个组织陷入困境时，需要采取更新措施，消除导致公司绩效下降的组织劣势。
紧缩战略是在绩效问题并不严重的情况下使用的一种短期更新战略。
实例背景：2000年到2003年互联网泡沫破灭，IT行业大幅滑坡，联想的基础产业受到冲击。
2000年制定的到2003年营业额达到600亿的战略目标只完成了三分之一。
应对策略：联想集团在2004年作出了历史以来最大的裁员，裁员5%，并进行了业务重组。
这次重组的关键词是专注，联想的核心业务被确定为PC及相关产品，重点发展移动通讯设备。
影响：稳定了经营，逐渐恢复了竞争力。
3、国际化战略由于经济全球化的趋势和世界市场的形成，国界正在失去意义，组织成长的潜力也有了极的发展。
在对制造企业的一项研究中发现，实行跨国经营的公司，其销售增长是国内公司的两倍，盈利能力也高很多。
联想公司的企业战略分析一、案例的背景联想集团有限公司，成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。
1989年成立北京联想计算机集团公司。
主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
公司的跨国经营始于1988年，最初只是在香港设立了分部，到1991年，公司已发展成为一个全球性的跨国公司，除了包括北京联想和香港联想两大部分外，还在美国的洛杉矾、费城，加拿大的多伦多，德国的柏林、德斯多夫，澳大利亚的悉尼，新加坡以及中国国内设有24个分公司，年度经营额达10亿元人民币，累计盈利超过8000万元。
二、案例主题从11名员工、20万元人民币贷款起家，历经10余年时间，联想公司不仅享誉中国市场，而且还走出国门，成为年出口创汇超过5000万美元、拥有20多个海外分公司、累计盈利近亿元的跨国横向经营计算机集团，这在计算机发展起步晚，相关产业落后的我国不能不算是一个奇迹。
随着世界经济的逐渐一体化，企业走向国际市场已成为一种潮流，分析联想公司跨国经营的成功经验，对我国正在或打算从事跨国经营的企业，都具有非常重要的意义。
三、核心知识点联想公司的企业战略具体来说，主要有以下几点：（一）选择正确的合作伙伴联想公司以中国科学院为后盾，有着雄厚的技术开发实力，这是其主要长处；但在计算机国际市场营销方面，联想公司既缺“硬件”海外销售渠道和关系，又缺“软件”国际营销经验和优秀的国际营销人才，所以这无疑是其薄弱环节。
为了扬“技术”之长，避“国际营销”之短，联想公司进军海外市场的第一步，并不是贸然投资创建自己的销售渠道和关系，而是在香港寻找到合适的合作伙伴：香港导远公司和中国技术转让公司，于1988年初，建立了一个合资经营的计算机销售公司香港联想电脑公司。
香港导远公司和中国技术转让公司都不是实力雄厚的大公司，联想公司选择这两家作为合作伙伴，可以充分发挥自己已形成的技术优势，而不会受制于人；同时，两家合作伙伴的优势，又可以弥补联想公司自己的不足。
4.联想公司的战略选择4.1总体的战略选择企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来基本发展方向所作出的长期性、总体性的谋策。
联想主要采取的是横向一体化战略。
电子计算机的市场威胁很大，对于联想来说，要不断地扩大营销的面积，从而加大产业的发展。
市场向国际化推广是主要的策略之一，联想全球各地建立生产基地、研发部门，为的是加大消费群体、面向更为广阔的消费人群，建立国际化的市场环境。
4.2业务单位战略的选择业务单位战略，也称为竞争战略，是指在给定的一个业务或行业内，企业用于区分自己与竞争对手业务的方式，或者说是企业在特定的市场环境中营造、获得竞争优势的途径或方法。
联想企业目前已进入行业的成熟阶段，就只有两个竞争战略会产生竞争优势。
第一、低成本联想可以采用该战略承受缩水利润，并且成为领头羊，这样联想可以做到比供应商和购买者具有更强的实力，更好的发展。
第二、差异化战略联想已具有IBM所带来的领先的技术，再加之自身所拥有的技术研发部门，相对于其它的企业技术方面已占有一定的优势。
同时也可以通过直接的价格竞争来避免承担价格压力。
4.3公司战略发展的方法并购战略是联想最初使用的战略之一，联想通过并购IBM加强了自身内部对电子计算机的研发能力，拥有该行业的高端技术，从而使其在该领域拥有一定的优势与竞争能力。
作为联想当时并购IBM的动因主要有一下几点：1）IBM拥有较强实力和领先的电子计算机技术，在此情况下，通过并购IBM可以迅速达到壮大市场历来那个的目的；2)获取规模经济，以更大的产量和大批购买来削减成本；3）获得技术与技能；4）同时还可以通过形成大到无法被收购的规模被别人收购而保持独立性。
对于IBM，联想的并购采取的是横向并购，可以消除重复设备，提供系列产品或服务实现优势互补，扩大市场份额。
联想公司的产品战略：电子信息行业在金融危机下正处在行业转型的拐点，处理得当的企业可以发展迅速，而一旦把握不住重点，处理失当就将面临被淘汰的威胁。
联想公司企业战略管理文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]联想公司战略一、公司简介联想集团有限公司(港交所：0992) 成立于1984年，由计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。
1989年成立北京联想计算机集团公司。
联想公司主要生产台式电脑、、、、、、等商品。
1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。
2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”改为现在“Lenovo”。
“Lenovo”是个混成词，“Le”来自“Legend”，“-novo”是一个假的拉丁语词，从“新的(nova)”而来。
同年，联想以亿美元亿美元以及IBM的5亿美元欠债)的价格收购 PC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第三大PC厂商。
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型。
联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生！目前联想的总部设在的Purchase，同时在和的设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。
联想在全球有19000多名员工。
研发中心分布在中国的北京、、、和，的以及美国北卡罗来纳州的罗利。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事、并最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
根据美国《财富》杂志公布的2008年度全球企业500强排行榜，世界第四大计算机制造商联想集团首次上榜，排名第499位，年收入亿美元。
2009年2月5日，联想集团公布了截至2008年12月31日第三财季业绩，净亏损9700万美元。
联想进军国际化的梦幻组合瓦解，联想集团创始人兼董事柳传志重新担任公司董事局主席，现任董事局主席杨元庆重新担任CEO接替威廉·阿梅里奥的职位，联想集团企业运营高级副总裁罗里·里德(Rory Read)被任命为新设立的总裁兼COO。
联想人事任命宣布后，资本市场迎来开门红，联想当日股票上涨港元，报收于港元，涨幅达11%。
二、战略管理四要素分析（一）业务组合1. 信息产品业务群：是联想的核心业务,包括个人电脑及相关产品(笔记本、服务器、外部设备等)业务,是联想非常擅长并已具有较强竞争力的业务,这类业务将举全公司之力保证它的竞争力不断加强,保证它源源不断地为公司贡献利润和现金流,这类业务合并了上一个三年规划中的商用IT和消费IT。
2. 移动通信业务群：是联想要重点发展的业务,能够很好地借用原来的竞争力,同时与核心业务有很多类似之处的产品业务,这几年将主要集中在移动通讯设备业务上,这类业务重在规模的成长和竞争力的建立,除了公司管理资源的全力保障以外,还需要投入相应的财务资源。
3. IT服务业务群：联想把包括IT服务、软件外包、网络产品等在内的其他业务归为第三类,这类业务,未来可能有好的市场潜力,但目前与公司核心业务在业务规律、发展阶段和管理模式上还有一定差异。
对于这类业务,将以更加灵活的机制来促进其健康发展。
（二）资源配置企业资源的配置，很大程度上体现了公司的战略选择，同时也会对一个公司的未来发展，核心竞争力的培养产生很大的影响。
联想公司在过去20多年中,共经过两次重大战略改革:进军互联网及转型IT服务，两次变革，联想都投入了大量的人力，财力等资源，但两次最终都以转型失败告终。
2004年联想再次提出新的战略改革：回归PC，并于同年宣布收购IBM旗下的PC业务。
自此，联想将企业资源重点投入企业的优势业务—PC业务。
但由于“蛇吞象”的收购形式，加上IBM与联想在公司文化等方面矛盾冲突，使联想在收购IBM--PC业务及之后的数年中，企业资源始终大量消耗与两个企业间的融合过程，而无法重点投入PC产品的开发与生产及新，旧市场的开发与维护，从而导致联想未能在2004-2007年PC产品的消费大年把握市场机遇。
虽然联想未能这一把握机会，但基于PC产业未来继续增长的潜力及联想企业自身的竞争优势，未来联想资源配置的重点在PC 业务这一中心思想却依然无法动摇。
在新业务的开发商，联想也有进行投入：2009年1月收购了switchbox，虽然收购的原因并为透露，但着手未来新业务增长点的目的显而易见。
（三）竞争优势基于联想的国际化进程还在探索阶段，这里谈讨得竞争优势主要立足中国市场。
1.技术优势：IBM作为高端技术的代表，联想通过收购其PC业务，可以在最短时间内拥有领先的PC生产技术。
其次，联想自身也拥有固定的研发团队为其产品做研发，因此在技术领域，联想占有一定的领先优势。
2.渠道优势：联想从1994年在全国各地发展代理商开始，就深刻体会到专卖店的形式对渠道管理的要求是严格的，不能仅靠“利益拉拢”来使加盟商与自己长期合作。
其在随后的渠道建设中建立了一整套完善的分销体系，使加盟联想的专卖店都能在第一时间得到联想总部的技术支持；加盟商都能定期参加由联想集团组织的免费的技术和店铺管理学习，从而增加了两者之间的联系，也使得消费者可以在任何一家联想销售商处得到最新的产品信息。
（四）协同优势联想控股旗下拥有联想集团，神州数码，联想投资，融科置地和弘毅投资五大公司。
为了避免再次出现过去内部业务冲突的格局，联想控股对旗下每个公司的业务范围都有着严格的界定。
在保护联想集团的权益上更是费尽心机。
联想控股对自己的定位是，一家战略驱动的投资控股公司，初步涉及IT，投资，地产等三大行业，五大业务单元“非相关多元化”经营。
这五大公司之间联系的纽带无疑就是资本。
通过相关多元化实现产品融合，使它们共用一个产品线或共属一个产业链，这可以摊薄成本，实现节流。
而透过资本的纽带，从其他非相关多元化企业把资本注入联想集团，使得联想集团的资金链源源不断，为其走向国际化得道路添砖加瓦。
三、一般环境分析一般环境是企业生存面对的外部环境，主要包括政治、经济、社会文化、技术和自然环境五个方面，一般外部环境具备一下几个特征：不可控制性、非歧视性、非持久性和有规律性。
可以说企业必须在不断变化的带有很多不确定性的环境下，很好的去适应周边环境，这样才能让自己处于不败之地。
下面将就以上五个方面，分别进行分析：（一）政治环境我国是社会主义国家，一直坚持贯彻发展有中国特色的社会主义，大力发展市场经济，努力完善市场机制，吸纳外资，学习世界先进技术，通过不懈的努力取得了良好的效果。
现在社会稳步发展，经济发达，可以说政治局面非常稳定。
最近国家提出的科学发展观，更是将重点放在发展高科技产业上，因此企业应当抓住这个机遇，大力发展科技以获取产业政策的优惠，从而更好的发展自身。
而在国家政策提出“将信息产业做大做强”的号召下，我国的政治环境对联想集团的国际化路线更是百里而无一害。
（二）经济环境由于受全球金融危机的影响，近一段时间我国的经济环境还不容乐观，但从长远来看，我国的经济环境依然将处在稳步上升阶段。
同时，随着改革开放进程的继续，我国金融，科技等领域的进一步开放，加速国际接轨。
而另一方面，随着WTO过渡期的结束，我国科技等领域的开放，国际企业的进入将是我国本土企业受到冲击。
（三）技术环境我国在电子技术领域还处在发展阶段，主要以向国际先进技术学习，模仿为发展方式，属于本土的自主研发能力还比较弱。
但随着本土各大型企业的国际化进程，收购，兼并国际知名高科技企业或业务部门，直接吸收国际领先技术，使得我国现有技术环境得到长足进步，另外，随着本土企业对科技研发的逐渐重视，大力培养，建立自己本企业的科技人才，科研机构，使我国为来的技术环境将得到进一步的提高。
（四）社会文化环境我国尚处社会主义初级阶段，人民生活水平不如发达国家，对于高科技产品的消费能力还有待提高；我国的人口基数庞大，未来市场消费潜力巨大，同时人口基数庞大导致的劳动力过剩又使得我国本土企业劳动力成本较低；随着我国人民生活水平的不断提高，对于产品的质量，个性化要求提高，同时也更关注生活质量以及生活环境，因此也就对企业社会责任提出了更高的要求。
（五）自然环境我国自然资源蕴藏丰富，利于企业的生产制造。
但对于高科技企业所需要的高品位钢等高质量制造材料却无法悉数满足；我国交通网络等基础设施建设已趋于完备，利于企业的渠道建设及完善；我国产业地理规划已趋完善，产业集群的规划将使企业从产业集群的正外部效应获利。
四、产业环境分析（一）现有竞争强度分析由于联想已将企业的战略选择拉回以PC业务为主的竞争策略，这里主要以PC 产业的竞争强度分析为主阐述。
早期PC行业内生产相关产品且规模较大的品牌企业有几十家，其中知名的国内品牌包括联想，同方，方正，长城，宏基，华硕，神舟，TCL，七喜等，PC行业中，第一阵营的规模化战略于2004年下半年开始，市场深陷价格战的泥潭，大量中小品牌的PC厂商在竞争中一夜“蒸发”。
2004年联想对于IBM的PC业务的并购，改变了全球竞争格局，构架了戴尔，惠普，联想三强鼎立的新格局。
其中戴尔以直销的经营模式，低廉的成本打低价格策略在三强中表现突出，而惠普则以生产功能齐全的PC产品见长。
（二）潜在进入者分析PC行业未来将更注重规模，品牌，运作，设计能力这些全局性的竞争要素，同时，随着笔记本取代台式机成为主流，只有具备全球运作的实力，才能获取产业资源的最优组合，在PC行业里立足。
从以上分析可以看出，PC行业对潜在进入者在资本量，技术能力，品牌知名度等方面都有很高的进入壁垒。
只有在电子，家电等相关产业的领先企业才最有可能成为PC行业的潜在进入者。
而PC市场依然继续的价格战，则是降低了PC行业的利润获取能力而削弱潜在进入者的进入积极性。
因此，在近期PC行业潜在进入者的进入可能性不大。
（三）供应商分析1. 零部件供应商：联想通过借鉴戴尔模式，与零部件供应商达成协议，通过让供应商将工厂建在联想生产部附近，需要即取的合作方式，将零部件的储存成本及风险与供应商共担。
2. 软件供应商：2006年Intel与AMD在双核技术上的竞争，使处于下游的PC产业中巨头企业有了选择权，更是象征了从此PC企业在与上游软件垄断企业的博弈中获得了主动权。
（四）买方分析鉴于在现有PC三巨头企业中有直销及经销两种分销模式，故在此作分类分析：1. 终端消费者：现在PC行业的终端消费者，正逐渐由企业商用逐步转型为个人消费用，大量的个人消费将是PC行业又一次的销售增长点。
个人消费者的特征是：对产品个性化要求较高，对价格变动较敏感等。
中国市场的消费者，由于对PC最新科技的了解还未普及，因此标准化，专业化服务对其显得尤为重要。
