环境污染防治专用设备行业分析报告及未来五至十年行业发展报告目录概述 (4)一、2023-2028年环境污染防治专用设备企业市场突破具体策略 (5)(一)、密切关注竞争对手的策略，提高环境污染防治专用设备产品在行业内的竞争力 .5(二)、使用环境污染防治专用设备行业市场渗透策略，不断开发新客户 (5)(三)、实施环境污染防治专用设备行业市场发展战略，不断开拓各类市场创新源 (6)(四)、不断提高产品质量，建立覆盖完善的服务体系 (6)(五)、实施线上线下融合，深化环境污染防治专用设备行业国内外市场拓展 (6)(六)、在市场开发中结合渗透和其他策略 (7)二、环境污染防治专用设备行业政策环境 (7)(一)、政策持续利好环境污染防治专用设备行业发展 (7)(二)、行业政策体系日趋完善 (8)(三)、一级市场火热,国内专利不断攀升 (8)(四)、宏观环境下环境污染防治专用设备行业定位 (9)(五)、“十三五”期间环境污染防治专用设备业绩显著 (9)三、环境污染防治专用设备业发展模式分析 (10)(一)、环境污染防治专用设备地域有明显差异 (10)四、环境污染防治专用设备行业发展状况及市场分析 (11)(一)、中国环境污染防治专用设备市场行业驱动因素分析 (11)(二)、环境污染防治专用设备行业结构分析 (12)(三)、环境污染防治专用设备行业各因素（PEST）分析 (13)1、政策因素 (13)2、经济因素 (13)3、社会因素 (14)4、技术因素 (15)(四)、环境污染防治专用设备行业市场规模分析 (15)(五)、环境污染防治专用设备行业特征分析 (15)(六)、环境污染防治专用设备行业相关政策体系不健全 (16)五、2023-2028年环境污染防治专用设备行业企业市场突围战略分析 (17)(一)、在环境污染防治专用设备行业树立“战略突破”理念 (17)(二)、确定环境污染防治专用设备行业市场定位、产品定位和品牌定位 (17)1、市场定位 (17)2、产品定位 (18)3、品牌定位 (19)(三)、创新寻求突破 (20)1、基于消费升级的科技创新模式 (21)2、创新推动环境污染防治专用设备行业更高质量发展 (21)3、尝试业态创新和品牌创新 (22)4、自主创新+品牌 (23)(四)、制定宣传计划 (24)1、策略一：学会做新闻、事件营销——低成本的传播工具 (24)2、策略二：学会以优秀的品牌视觉设计突出品牌特色 (25)3、策略三：学会使用网络营销 (25)六、环境污染防治专用设备产业发展前景 (25)(一)、中国环境污染防治专用设备行业市场规模前景预估 (26)(二)、环境污染防治专用设备进入大面积推广应用阶段 (26)(三)、中国环境污染防治专用设备行业市场增长点 (26)(四)、环境污染防治专用设备行业细分化产品将会最具优势 (27)(五)、环境污染防治专用设备产业与互联网相关产业融合发展机遇 (27)(六)、环境污染防治专用设备国际合作前景广阔、人才培养市场大 (29)(七)、巨头合纵连横,行业集中趋势将更加显著 (30)(八)、建设上升空间较大,需不断注入活力 (30)(九)、环境污染防治专用设备行业发展需突破创新瓶颈 (31)七、环境污染防治专用设备行业竞争分析 (31)(一)、环境污染防治专用设备行业国内外对比分析 (31)(二)、中国环境污染防治专用设备行业品牌竞争格局分析 (33)(三)、中国环境污染防治专用设备行业竞争强度分析 (33)1、中国环境污染防治专用设备行业现有企业的竞争 (33)2、中国环境污染防治专用设备行业上游议价能力分析 (34)3、中国环境污染防治专用设备行业下游议价能力分析 (34)4、中国环境污染防治专用设备行业新进入者威胁分析 (34)5、中国环境污染防治专用设备行业替代品威胁分析 (34)八、“疫情”对环境污染防治专用设备业可持续发展目标的影响及对策 (35)(一)、国内有关政府机构对环境污染防治专用设备业的建议 (35)(二)、关于环境污染防治专用设备产业上下游产业合作的建议 (36)(三)、突破环境污染防治专用设备企业疫情的策略 (36)九、环境污染防治专用设备行业未来发展机会 (37)(一)、在环境污染防治专用设备行业中通过产品差异化获得商机 (37)(二)、借助环境污染防治专用设备行业市场差异赢得商机 (38)(三)、借助环境污染防治专用设备行业服务差异化抓住商机 (38)(四)、借助环境污染防治专用设备行业客户差异化把握商机 (39)(五)、借助环境污染防治专用设备行业渠道差异来寻求商机 (39)概述近年来，环境污染防治专用设备行业市场火爆，其应用场景跨越式发展的根本原因在于技术、安全和多样性的创新。
经典战略框架真的过时了，未来企业拼的是“竞争优势+生态优势”获取和提高利润一直是企业安身立命的核心命题。
然而，对于“超额利润从何而来”这一问题，我们的认知却一直在更新。
20世纪80年代，战略大师迈克尔·波特和产业结构学派的追随者将超额利润的来源归结于产业结构要素，“规模经济”、“经验曲线”、“进入壁垒”等与产业结构息息相关的理论被奉为金科玉律；20世纪90年代，随着普拉哈拉德和哈默尔等人提出“核心竞争力”，以及资源基础观和动态能力理论的崛起，人们的视角开始转向企业自身，关注“核心竞争力”、“动态能力”等与企业价值链活动相关的经典概念。
最近几年，在新技术应用层出不穷、产业环境日趋动乱、消费者对一体化解决方案的期望越来越高的背景下，产业边界逐渐模糊，跨界合作与价值共创成为潮流，使商业生态圈成为炙手可热的概念。
然而，构建或重构生态圈能否为企业带来持续的超额利润？它与竞争优势有什么关系：是“鱼与熊掌”，还是“缺一不可”？生态优势是否能够替代竞争优势？这些问题迫使我们今天重新思考企业优势的来源。
经典战略框架的竞争优势要厘清生态圈时代下竞争优势的来源，首先就要对它的参照系——经典战略框架及其对竞争优势的阐述——进行梳理。
经典战略框架的观点有非常鲜明的时代烙印。
该理论体系成熟于20世纪80-90年代，代表性的著作有波特的《竞争战略》〔1980〕、《竞争优势》〔1985〕，普拉哈拉德与哈默尔于1990年发表于《哈佛商业评论》的《企业的核心竞争力》。
20世纪80-90年代的特点是：工业化深入发展、全球化浪潮来袭、企业竞争开始加剧。
但是产业界线清晰、结构也相对稳定。
在此时代背景下，经典战略框架认为企业的利润率主要由两个部分决定：•一是行业结构，也就是行业内竞争、供给商与买家议价能力、新进者和替代者威胁这五股力量的综合影响。
波特的“五力模型”对产业结构进行了系统的描述，并且用“规模经济”、“进入和退出壁垒”等因素来预测“五力”的影响方向。
The Core Competence of the Corporation 企业核心竞争力by C.K. Prahalad and Gary Hamel 由香港金融管理局Prahalad 和加里哈梅尔C.K.Prahalad and Gary Hamel, The Core Competence Of the Corporation [J]. Harvard Business Review,May-June,1990 P79-93, C.K.Prahalad 和加里Hamel[J] 企业的核心竞争力。
哈佛商业评论5-6 月1990 P79-93C. K. Prahalad is professor of corporate strategy and international business at the University of Michigan. Gary Hamel is lecturer in business policy and management at the London Business School. Their most recent HBR article "Strategic Intent" (May June 1989), won the 1989 McKinsey Award for excellence. This article is based on research funded by the Gatsby Charitable Foundation. C.K.Prahalad 是公司战略和国际业务在密歇根大学的教授。
加里哈梅尔是业务政策和在伦敦商学院管理讲师。
其最新的HBR 文章"战略目的"（5 1989 年 6 月）荣获1989年麦肯锡卓越。
这篇文章根据由盖茨的慈善基金资助的研究。
The most powerful way to prevail in global competition is still invisible to many companies. During the 1980s, top executives were judged on their ability to restructure, declutter, and delayer their corporations. In the 1990s, they'll be judged on their ability to identify, cultivate, and exploit the core competencies that make growth possible indeed, they'll have to rethink the concept of the corporation itself. 在最强有力的方式，在全球竞争中取胜是对很多公司仍不可见的。
